Kurz gesagt

Lohninflation, Energiekosten und Preisstopps für Kunden können dazu führen, dass die variablen Kosten einer rumänischen Tochtergesellschaft dauerhaft über ihren Deckungsbeitrag steigen. An diesem Punkt ist eine Personalumstrukturierung die einzige Maßnahme, mit der die Rentabilität wiederhergestellt werden kann. Überstundenverbote, Einstellungsstopps und diskretionäre Kürzungen verlangsamen den Cash-Burn. Sie schließen die Lücke jedoch selten. Dieser Artikel beschreibt fünf operative Bedingungen, die bestätigen, wann freiwillige Kostensenkungsmaßnahmen ausreichen. Er zeigt außerdem, wie ein vor Ort tätiger Interim Chief Restructuring Officer eine rechtskonforme Massenentlassung gemäß dem rumänischen Arbeitsgesetzbuch durchführt. Die Lieferungen an Kunden laufen dabei ohne Unterbrechung weiter.

Treiber der industriellen Umstrukturierung im mitteleuropäischen verarbeitenden Gewerbe

Zwei Jahrzehnte lang errichteten westeuropäische Industriekonzerne Produktionszentren in ganz Rumänien. Timișoara, Arad, Sibiu, Brașov und Ploiești sind alle auf diese Weise gewachsen. Der ursprüngliche Grund war einfach: Qualifizierte Ingenieure und technische Fachkräfte kosteten nur einen Bruchteil der westeuropäischen Löhne.

Dieser Vorsprung hat sich verringert.

• Die Lohninflation in Mittel- und Osteuropa liegt seit mehreren Jahren im zweistelligen Bereich.
• Der Wettbewerb um Fachkräfte im technischen Bereich hat sich verschärft.
• Die Stromtarife für die Industrie unterliegen mittlerweile starken Schwankungen.

Gleichzeitig sehen sich westeuropäische Kunden aus der Automobil- und Industriebranche einem eigenen Margendruck ausgesetzt.

• Viele haben Preisstopps durchgesetzt.
• Andere fordern jährliche Produktivitätsrabatte.

Ein rumänisches Werk kann in der Regel einen dieser Druckfaktoren allein verkraften. Lohninflation, Energieschwankungen und Preisstopps für Kunden sind jedoch in ihrer Kombination etwas anderes. Diese Kombination ist struktureller Natur, nicht konjunktureller, und sie ist es, die letztendlich eine Umstrukturierung der Belegschaft unvermeidlich macht.

Warum Vorstände die Umstrukturierung von Werken hinauszögern: Die Falle der schrittweisen Einsparungen

Vorstände greifen nur selten sofort zu Personalabbau. Der Drang, zunächst alle anderen Möglichkeiten auszuschöpfen, ist verständlich. Die Vorstandsmitglieder wissen noch genau, was die Anwerbung und Einarbeitung der rumänischen Belegschaft gekostet hat. Kein Vorstand möchte den Betrieb eines Werks stören, in das er jahrelang investiert hat.

Daher weist die Zentrale die lokale Geschäftsleitung an, zunächst Einsparungsmöglichkeiten zu ermitteln.

• Reisen einschränken.
• Einstellungsstopp für nicht produktionsbezogene Stellen.
• Externe Beratung abschaffen.
• Überstunden streichen.

Jede Maßnahme ist für sich genommen sinnvoll. In einer automatisierten Produktionslinie mit festen Schichten bringen sie jedoch insgesamt nur sehr wenig.

Das Werk arbeitet über Monate hinweg weiterhin unterhalb seiner Rentabilitätsschwelle. Bis der Vorstand einsehen kann, dass weitere Maßnahmen gescheitert sind, hat die Tochtergesellschaft in der Regel ihre operativen Barreserven bereits aufgebraucht. Eine Personalumstrukturierung erfolgt dann unter Notfallbedingungen und nicht als geplante Entscheidung. Wird dieser Schwellenwert früher erkannt, bleibt die Entscheidung unter der Kontrolle des Vorstands.

Rechtlicher Rahmen für Personalumstrukturierungen in Rumänien

Die Personalumstrukturierung in Rumänien unterliegt strengen gesetzlichen Vorgaben. Das rumänische Arbeitsgesetzbuch, Recht Nr. 53/2003 regelt Massenentlassungen („concediere colectivă“) anhand festgelegter Schwellenwerte. Artikel 68 legt den Auslöser fest. Ein Arbeitgeber mit 100 bis 299 Beschäftigten überschreitet diese Schwelle, wenn er innerhalb eines Zeitraums von 30 Tagen mindestens 101 TP3T seiner Belegschaft entlässt. Ein Arbeitgeber mit 300 oder mehr Beschäftigten überschreitet sie bei 30 Entlassungen innerhalb desselben Zeitraums.

Sobald diese Schwelle erreicht ist, muss der Arbeitgeber die repräsentative Gewerkschaft oder die gewählten Arbeitnehmervertreter benachrichtigen und mit ihnen beraten. Die Beratung erstreckt sich auf Möglichkeiten zur Begrenzung von Entlassungen, auf soziale Unterstützung und auf Umschulungsmaßnahmen. Der Arbeitgeber muss außerdem gleichzeitig die regionale Arbeitsaufsichtsbehörde (ITM) und die Kreisarbeitsagentur (AJOFM) benachrichtigen. Anschließend müssen mindestens 30 Kalendertage vergehen, bevor die einzelnen Kündigungen ausgesprochen werden dürfen.

Arbeitnehmer behalten 45 Kalendertage lang einen gesetzlichen Anspruch auf Wiedereinstellung, sofern das Unternehmen ihre Stelle wieder einrichtet. Die rumänischen Arbeitsgerichte wenden dieses Verfahren streng an. Schon ein einziger Fehler im Zeitplan der Konsultation oder bei den Auswahlkriterien kann die Kündigungen ungültig machen. Das Unternehmen ist dann zur Nachzahlung des Gehalts verpflichtet und muss die im Rahmen der Umstrukturierung entlassenen Mitarbeiter wieder einstellen. In Rumänien ist es wichtiger als in fast jedem anderen mitteleuropäischen Rechtsraum, die Abfolge der Schritte von Anfang an korrekt einzuhalten.

Von der Zentrale übersehene operative Risiken bei der Umstrukturierung von Werken

Hinter dem rechtlichen Verfahren verbirgt sich ein Risiko, das die Zentrale meist erst bemerkt, wenn es bereits weit fortgeschritten ist.

• Sobald Gerüchte über Personalabbau aufkommen, verlassen oft die besten zweisprachigen Ingenieure, Wartungsspezialisten und Qualitätsverantwortlichen das Unternehmen.
• Sie neigen dazu, freiwillig in einen benachbarten Industriepark umzuziehen, lange bevor eine offizielle Ankündigung erfolgt.

Dadurch verfügt das Werk genau in dem Moment, in dem es seine besten Mitarbeiter am dringendsten benötigt, über ein weniger erfahrenes Team.

• Bei einer langwierigen, schlecht abgestimmten Personalumstrukturierung sinkt die Arbeitsmoral.
• Die Disziplin bei den Schichtwechseln lässt nach.
• Die Fehlzeiten nehmen zu.
• Die Ausschussquoten steigen, was die Lieferungen an die Kunden gefährdet.

Die amtierenden rumänischen Werksleiter haben ihre Karrieren und Beziehungen in der Regel innerhalb dieser Gemeinschaft aufgebaut. Verständlicherweise fällt es ihnen schwer, den Menschen, die sie persönlich kennen, Kürzungen vorzuschlagen.

Das ist kein Zeichen für schwaches Management. Es ist eine natürliche Reaktion auf eine wirklich schwierige Situation. Und genau deshalb braucht es für diese Entscheidung eine Führungskraft, die nicht mit dieser lokalen Geschichte belastet ist. Harvard Business Review Forschung Auch in Bezug auf Personalabbau gilt dasselbe: Ein verzögerter, schrittweiser Personalabbau schadet der Unternehmenskultur und verlängert gleichzeitig die finanziellen Schwierigkeiten. Sobald das Werk strukturelle Überkapazitäten bestätigt hat, benötigt der Vorstand einen objektiven, geprüften Betriebsplan und keinen lokal ausgehandelten Kompromiss.

Personalumstrukturierung in Rumänien: fünf operative Schwellenwerte

Vorstände und Führungskräfte in den Geschäftsbereichen benötigen klare, objektive Kriterien, um zu erkennen, wann Einsparpotenziale außerhalb des Personalbestands ausgeschöpft sind. Eine strukturelle Personalumstrukturierung ist die richtige Entscheidung, sobald fünf Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind. Keine dieser Bedingungen reicht für sich allein aus.

1. Kapazitätsauslastung unterhalb der Gewinnschwelle erfordert eine Senkung der Anlagenkosten

Die Auslastung der Sachanlagen liegt seit drei Quartalen in Folge zwischen 65% und 70%. Für die nächsten zwölf Monate wird keine Erholung des Auftragsvolumens prognostiziert. Der Betrieb im Dreischichtbetrieb bei einem Auftragsbestand, der nur einen Zweischichtbetrieb zulässt, ist genau die Situation, die eine Personalumstrukturierung zum einzigen verbleibenden Hebel macht.

2. Anstieg der direkten Personalkosten in Prozent des Umsatzes

Die direkten und indirekten Personalkosten steigen als Anteil an den Herstellungskosten kontinuierlich an, selbst wenn die Produktion stagniert oder zurückgeht. Die lokalen Lohnsteigerungen übertreffen die Anpassung an den Verbraucherpreisindex. Sie übertreffen zudem die Produktivitätssteigerungen durch den Maschineneinsatz. Die Mitarbeiterzahl muss neu kalibriert werden – und genau das ist das Ziel einer Personalstrukturierung.

3. Ausschöpfung der variablen Arbeitsflexibilität und vorübergehende Kosteneinsparungen

Das Werk hat bereits die Verträge mit Zeitarbeitsfirmen gekündigt, Überstunden reduziert und sein gesetzliches Kontingent an flexiblen Arbeitszeiten ausgeschöpft. Dennoch bleiben die Deckungsbeiträge negativ. Es gibt keine variablen Kostenhebel mehr, an denen man drehen könnte. Dies ist das deutlichste Signal dafür, dass eine Umstrukturierung der Belegschaft nicht länger aufgeschoben werden kann.

4. Wiederkehrende Barzuschüsse, die eine Margenverbesserung und Kostensenkungen erfordern

Die Tochtergesellschaft kann die Lohn- und Gehaltszahlungen sowie die Zahlungen an Lieferanten nicht mehr aus ihrem eigenen operativen Cashflow finanzieren. Die Konzernfinanzabteilung gleicht diese Lücke Monat für Monat aus. Diese Finanzspritze ist mittlerweile eher zur Routine als zur Ausnahme geworden und wird erst dann aufhören, wenn durch Personalmaßnahmen die zugrunde liegende Kostenbasis verändert wird.

5. Die Führungskräfte vor Ort sind nicht in der Lage, die notwendigen Personalabbau-Maßnahmen umzusetzen

Wenn man nach Kostensenkungsszenarien fragt, die auch den Personalbestand betreffen, neigt die lokale Führung dazu, lediglich kosmetische Einschnitte vorzuschlagen. Verwaltungsstellen werden gestrichen. Die direkten Fertigungsschichten bleiben davon unberührt. McKinsey’s Analyse Eine Studie zur Rentabilität der Fertigungsindustrie in Umgebungen mit hoher Inflation kommt zu demselben Ergebnis: Umstrukturierungen müssen sich an der tatsächlichen Kundennachfrage orientieren und nicht an der Hoffnung auf eine Erholung der Absatzmengen. Genau diese Disziplin ist der Maßstab, den bei Personalumstrukturierungen durchgesetzt werden muss.

Durchführung einer industriellen Umstrukturierung: Die Rolle eines Interim-CRO

Der Personalabbau bei einer Belegschaft, die aus Nachbarn und langjährigen Kollegen besteht, ist für den amtierenden lokalen Geschäftsführer keine leichte Aufgabe. Eine solche Personalumstrukturierung erfordert Befugnisse, die nicht allein beim amtierenden Geschäftsführer liegen können. Stattdessen ernennt der Vorstand einen Interim-Chief Restructuring Officer oder einen Interim-Plant Turnaround Director, der über umfassende Erfahrung mit Umstrukturierungen in der Fertigungsindustrie sowie über fundierte Kenntnisse des rumänischen Arbeitsrechts verfügt. Das Mandat gliedert sich in vier Phasen.

• Phase 1: Produktionslinienausgleich und Personalbedarfsermittlung im Rahmen der Werksumstrukturierung (Tage 1–20)

Die Interimsleitung erstellt eine technische Basislinie auf der Grundlage von Maschinenzykluszeiten, Wertstromanalysen und bestätigten Kundenlieferplänen. Diese Basislinie legt die genaue Anzahl direkter und indirekter Mitarbeiter fest, die das Werk benötigt, um rentabel zu arbeiten. Die Umgestaltung eines unrentablen Drei- oder Vier-Schicht-Modells in zwei gut ausgelastete Schichten maximiert die Auslastung der Produktionslinien und senkt den Verwaltungsaufwand für das Aufsichtspersonal. Die Führungskraft legt zudem frühzeitig Kriterien für die Personalauswahl fest, unter strikter Einhaltung des Arbeitsgesetzbuchs. Dies ist der erste konkrete Schritt im Rahmen eines jeden Auftrags zur Personalumstrukturierung.

• Phase 2: Gesetzlich vorgeschriebene Anhörung zur Personalumstrukturierung in Rumänien (Tage 21–50)

Der Interimsleiter leitet formelle Konsultationen mit der Gewerkschaft oder den Arbeitnehmervertretern ein. Die wirtschaftlichen Gründe sind von Anfang an transparent, ebenso wie die Regelungen zum sozialen Schutz, zur Umschulung und zum freiwilligen Ausscheiden. In Zusammenarbeit mit rumänischen Arbeitsrechtsexperten reicht die Geschäftsleitung die Meldungen beim ITM und AJOFM ohne Verfahrenslücken ein. Dadurch wird das Risiko einer späteren gerichtlichen Anfechtung ausgeschlossen. Parallel dazu ermittelt die Geschäftsführung die technischen Fachkräfte und Qualitätsingenieure, auf deren Verlust sich das Werk nicht leisten kann. Gezielte Bindungsmaßnahmen sichern deren Verbleib, bevor sie einen Wechsel in Betracht ziehen, und schützen so den technischen Kern, der durch die Personalumstrukturierung nicht beeinträchtigt werden darf.

• Phase 3: Ordnungsgemäße Abwicklung und Kundenschutz während des Personalabbaus (Tag 51–80)

Die Geschäftsleitung baut vor der Bekanntgabe einen vorübergehenden Puffer an Fertigwaren auf. Eine kurzfristige Verlangsamung am Fließband wirkt sich somit nicht auf den Kunden aus. Die einzelnen Kündigungen erfolgen unter Einhaltung der gesetzlichen Kündigungsfristen. Die Austrittsgespräche werden würdevoll und unter Einhaltung angemessener Sicherheitsvorkehrungen geführt. Tägliche Besprechungen mit den verbleibenden Schichtleitern sorgen für Stabilität in der Produktion. Außerdem stellen sie den Produktionsrhythmus wieder her – jene Betriebsdisziplin, die verhindert, dass die Personalumstrukturierung zu Störungen bei den Kunden führt.

• Phase 4: Normalisierung des Betriebs, Erholung der Margen und Übergabe (Tage 81–120)

Nach der Neufestsetzung der Kostenbasis überwacht die Geschäftsleitung im Rahmen des neuen Personalmodells täglich die Gesamtanlageneffektivität, die Ausschussquoten und die Arbeitsproduktivität. Das Werk erreicht seine Zielmarge und eine positive operative Cash-Position, was bestätigt, dass die Personalumstrukturierung ihren Zweck erfüllt hat. Der letzte Schritt besteht darin, die verbleibenden Funktionsleiter zu coachen. Anschließend übernimmt eine stabilisierte, dauerhafte Führungsstruktur.

Fallstudie: Kostensenkung im Werk und Personalumstrukturierung in Rumänien

Ein deutscher Industriekonzern betrieb im Kreis Timiș in Rumänien ein Werk für Kunststoffspritzguss und Teilemontage mit 550 Mitarbeitern. Innerhalb von drei Jahren stiegen die Löhne in der rumänischen Fertigungsindustrie um 34%. Die Preise für den Rohstoff Kunststoff verdoppelten sich im gleichen Zeitraum, und die Energiekosten schossen in die Höhe.

Der Münchner Vorstand versuchte, diesen Druck durch Kürzungen bei den Investitionsausgaben und einen Stopp der Fortbildungsmaßnahmen auszugleichen. Trotz dieser Einsparungen verzeichnete das Werk bei einem Umsatz von 28 Millionen Euro einen operativen Verlust von 3,8 Millionen Euro. Der amtierende rumänische Geschäftsführer beharrte darauf, dass ein Abbau des Kernpersonals zu Produktionsstillständen bei den Kunden führen würde.

Der Vorstand beauftragte CE Interim mit der Durchführung einer dringenden betrieblichen Bestandsaufnahme. Die Situation erforderte eine Umstrukturierung der Belegschaft und keine weiteren Kosteneinsparungen, und für die Umsetzung war eine unabhängige Führungskraft erforderlich. Eine bewährte, für den Auftrag geeignete Führungskraft, die bereit war, innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung ihre Arbeit aufzunehmen, traf vor Ort in Timișoara ein. Unmittelbar darauf folgte eine viermonatige Sanierungsphase.

Das Ergebnis: erfolgreiche Margenverbesserung und Senkung der Anlagenkosten

Die Geschäftsleitung überarbeitete die Produktionspläne. Das Werk konnte nun 24 Spritzgussmaschinen in zwei voll ausgelasteten 8-Stunden-Schichten betreiben, anstatt in drei nicht voll ausgelasteten Schichten. Diese strukturierte Personalumstrukturierung führte zur Identifizierung von 145 überzähligen operativen Stellen. Der Geschäftsführer führte transparente Verhandlungen mit der örtlichen Gewerkschaft und einigte sich auf ein sozialverträgliches Abfindungspaket – den Kern jeder vorschriftsmäßigen Personalumstrukturierung in Rumänien.

Die Geschäftsleitung wickelte alle Mitteilungen mit dem ITM Timiș ab. Die Massenentlassung verlief ohne eine einzige erfolgreiche Anfechtung durch einen Mitarbeiter vor Gericht. Das Team führte außerdem Abschlussprämien für 35 wichtige Formeinrichter und Verfahrenstechniker ein. Die termingerechte Auslieferung an die Kunden blieb während der gesamten Umstellungsphase bei 99,41 TP3T.

Bis zum 100. Tag hatte das Werk die direkten Arbeitskosten um 27% gesenkt. Die fixen Werksgemeinkosten sanken um 1,6 Millionen Euro pro Jahr. Das Werk erreichte wieder eine operative Marge von 8,5%.

Häufig gestellte Fragen zur Personalumstrukturierung in Rumänien

Warum sollte man für die Personalumstrukturierung in Rumänien einen Interim-CRO einsetzen?

Die Leiter der lokalen Werke wohnen in der Regel vor Ort und kennen die betroffenen Familien persönlich. Sie zu bitten, umfangreiche Personalabbaumaßnahmen zu leiten, führt zu einem echten Konflikt, da sie danach weiterhin dort arbeiten müssen. Das Ergebnis ist meist ein Kompromiss, der eher die Beziehungen schützt als die Rentabilität wiederherzustellen. Ein unabhängiger Interimsmanager kann diesen Druck auffangen und den Plan professionell umsetzen. Das lokale Führungsteam kann sich dann während der Personalumstrukturierung weiterhin auf den Betrieb des Werks konzentrieren.

Wie lange dauert eine gesetzlich vorgeschriebene Unternehmensumstrukturierung in Rumänien?

Das Verfahren dauert mindestens 45 bis 60 Tage. Damit werden die Konsultationsfrist und die behördlichen Mitteilungen gemäß den Artikeln 68 bis 74 des rumänischen Arbeitsgesetzbuchs eingehalten. Wenn von Anfang an ein realistischer Zeitplan vorgesehen wird, anstatt zu versuchen, diesen zu verkürzen, kann verhindert werden, dass die Personalumstrukturierung später rechtlich angefochten wird.

Welche rechtlichen Risiken bestehen bei Nichteinhaltung der Vorschriften im Rahmen von Personalumstrukturierungen in Rumänien?

Die rumänischen Arbeitsgerichte schützen Arbeitnehmer aus verfahrensrechtlichen Gründen besonders streng. Ist die Anhörung unvollständig oder versäumt das Unternehmen eine Mitteilungsfrist, erklären die Gerichte die Kündigungen routinemäßig für nichtig. Das Unternehmen ist dann zur Nachzahlung der Gehälter verpflichtet und muss die im Rahmen der Umstrukturierung entlassenen Mitarbeiter wieder einstellen. Die Einhaltung der Verfahrensvorschriften ist keine Option. Sie entscheidet darüber, ob eine Personalumstrukturierung erfolgreich verläuft oder rückgängig gemacht wird.

Wie verhindert eine vorübergehende Umstrukturierung durch einen externen CRO den Verlust von Schlüsselkräften?

Eine schnelle und transparente Kommunikation in der ersten Woche ist wichtiger als jeder Einzelbonus zur Mitarbeiterbindung. Sobald die Interimsführung die für den Geschäftsbetrieb unverzichtbaren Fachkräfte identifiziert hat, werden diese durch formelle Bindungsvereinbarungen an das Unternehmen gebunden, bevor sie sich anderweitig umsehen. Eine klare und ehrliche Kommunikation, die deutlich macht, dass die Personalumstrukturierung die langfristige Zukunft des Werks sichert und nicht gefährdet, erledigt den Rest.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Das frühzeitige Erkennen des Schwellenwerts für eine Personalumstrukturierung schützt den Unternehmenswert. Dadurch wird sichergestellt, dass der Prozess im Rahmen der rumänischen gesetzlichen Vorschriften bleibt. Außerdem bleibt die Wettbewerbsfähigkeit des Werks erhalten, sobald der Vorstand die Kostenbasis neu ausrichtet.

Weiterführende Literatur:

• Eine Version der Wahrheit: Wiederherstellung der Transparenz zwischen einem rumänischen Werk und der Schweizer Zentrale
• Eine Eskalation auf Kundenebene ist das letzte Signal, nicht das erste: Wiederherstellung der Kontrolle in einem rumänischen Automobilwerk
• Warum die Integration nach einer Fusion in polnischen Werken in deutschem Besitz ins Stocken gerät

Der Margendruck in einem mitteleuropäischen Betrieb erreicht mitunter ein solches Ausmaß, dass die Zentrale eine Umstrukturierung der Belegschaft in Erwägung zieht. A CE-Interimspartner kann dazu beitragen, das Handlungsmandat der Exekutive festzulegen, das die aktuelle Situation erfordert.