Cosa si interrompe quando viene eliminato un turno di produzione?

In breve

L'eliminazione di un turno di produzione è uno dei modi più rapidi per ridurre, sulla carta, le spese operative dello stabilimento. I premi di turno vengono meno, le ore di manodopera diretta diminuiscono e, di conseguenza, cala anche il consumo di utenze. Tuttavia, un turno comporta molto più della semplice produzione di prodotti finiti. Esso comprende infatti le finestre dedicate alla manutenzione preventiva, i complessi cambi di attrezzatura, la copertura da parte dei supervisori, il controllo della qualità fuori linea e la preparazione delle merci in magazzino.

Quando uno stabilimento elimina quel turno senza riassegnare questo carico di lavoro nascosto, i turni rimanenti lo ereditano senza preavviso. Gli guasti aumentano, i cambi di produzione intaccano le ore di produzione e l’affidabilità delle consegne viene compromessa. Prima di fissare una data di esecuzione, la direzione dello stabilimento deve disporre di un inventario completo di tutto ciò di cui si occupava quel turno.

Il fattore scatenante: perché i cambiamenti nella turnazione in fabbrica falliscono

Di norma, la dirigenza aziendale approva la soppressione di un turno prima ancora che qualcuno ne esamini le implicazioni. L’azienda deve far fronte a una contrazione dei volumi degli OEM, a un aumento delle tariffe elettriche regionali o a un obiettivo di margine fissato dalla società madre. Di conseguenza, ordina allo stabilimento di passare da tre turni a due, oppure da quattro squadre consecutive a tre.

Il reparto Finanza ha già elaborato una stima dei risparmi sul costo del personale derivanti dall’eliminazione del premio di turno e dalla riduzione dell’organico. Lo stabilimento ha comunicato alla forza lavoro la data di attuazione e l’ufficio Risorse umane ha avviato la procedura di notifica prevista dalla legge.

Dietro quel calendario aziendale si nascondono preoccupazioni operative. Il direttore dello stabilimento sa bene che il terzo turno raramente si limitava a garantire la produzione standard. Era il momento in cui gli attrezzisti ricostruivano gli stampi usurati senza fermare la linea. I tecnici effettuavano la manutenzione dei mandrini CNC, mentre il personale della logistica riforniva gli scaffali dei ricambi in vista dell’afflusso mattutino. Nessuna di queste attività compare in un foglio di calcolo sull’utilizzo della capacità produttiva. Il piano non ne tiene conto quando il turno viene eliminato.

Capacità contro realtà: perché i modelli di eliminazione degli spostamenti tralasciano il carico di lavoro di manutenzione

La dirigenza del gruppo mantiene il piano semplice per un motivo comprensibile. Riconoscere il carico di lavoro nascosto di quel turno mette a disagio. Significherebbe ammettere che i turni rimanenti hanno ora una capacità effettiva inferiore a quella suggerita dalla loro produzione nominale. Ciò complica un risparmio che l’azienda ha già approvato. Non si tratta di malafede; è un istinto comprensibile quando si deve rispettare un obiettivo di margine.

L'effetto pratico è lo stesso, indipendentemente dal motivo. Il piano operativo indica un obiettivo di volume e non fa alcun riferimento a ciò che il turno in questione avrebbe dovuto coprire. Si parte dal presupposto che i miglioramenti generali in termini di efficienza riusciranno in qualche modo a compensare le ore mancanti. Ciò accade raramente, e il divario diventa visibile solo dopo che i turni rimanenti se ne sono fatti carico per un certo periodo.

Sfide transfrontaliere nell'eliminazione dei turni di produzione notturni

Eliminare un turno di produzione è più difficile da attuare con successo a livello transnazionale. I dirigenti del settore manifatturiero del Gruppo a Monaco, Zurigo o Parigi affrontano la questione dal punto di vista del calcolo dell’utilizzo della capacità produttiva. A quanto pare, centoventi ore distribuite su tre turni possono essere ridotte a ottanta ore distribuite su due.

Si tratta di un’ipotesi di partenza ragionevole, ma non descrive ciò che il turno supplementare assorbiva a livello locale nell’Europa centrale e orientale. Di solito è necessario correggere tre ipotesi prima che i dati siano validi.

• Disponibilità delle macchine. Il modello di gruppo ipotizza che l’85% di disponibilità si mantenga costante nei due turni rimanenti. La manutenzione preventiva veniva effettuata in precedenza durante il turno notturno, quando le macchine erano inattive. Ora, invece, si sovrappone direttamente alla produzione effettiva, il che riduce la disponibilità. The International Journal of Productivity and Performance Management classifiche La perdita di disponibilità è uno dei principali fattori alla base della riduzione dell’efficacia complessiva delle attrezzature.
• Durata del cambio di produzione. I responsabili della pianificazione aziendale ipotizzano che un cambio di produzione richieda ancora quaranta minuti durante il turno mattutino di punta, lo stesso tempo necessario durante il turno notturno. Le linee in funzione ora occupano a tempo pieno le gru condivise, i percorsi dei carrelli elevatori e i tecnici addetti all’installazione, quindi i cambi di produzione raramente si completano così rapidamente.
• Ambito di supervisione. La sede centrale ipotizza che i livelli di supervisione seguano un andamento lineare. I supervisori del turno di notte si occupavano in silenzio delle approvazioni di qualità di secondo livello, della messa in quarantena degli scarti e delle pratiche relative alla ricezione delle materie prime. I supervisori del turno diurno non dispongono di risorse sufficienti per farsi carico di tale carico di lavoro.

I sintomi principali che indicano che la rimozione dei blocchi ridurrà l'affidabilità delle consegne e della produzione

Ogni volta che si elimina un turno di produzione senza riassegnare il carico di lavoro che esso comporta, si manifestano quattro sintomi ricorrenti. È opportuno verificarne la presenza prima che giunga la data prevista.

• I cambi di produzione incidono sulle ore di punta della giornata. I cambi di stampo, i lavaggi di colore e le riconfigurazioni delle attrezzature, che un tempo avvenivano durante la notte, vengono ora spostati al turno mattutino. Ciò causa tempi morti per gli operatori di linea e comporta una perdita di volume.
• La frequenza dei guasti aumenta. I tecnici della manutenzione trascorrono le ore diurne intervenendo in caso di arresti di emergenza, invece di eseguire operazioni programmate quali la lubrificazione, la calibrazione e la sostituzione delle piastre di usura. Ciò accelera l’usura delle attrezzature.
• I supervisori sostituiscono gli operatori assenti. Data la minore flessibilità nell’organico tra i due turni, qualsiasi assenza imprevista costringe un supervisore a intervenire sulla linea di produzione. Ciò li distoglie dai controlli di qualità e dalla gestione degli incidenti.
• Gli straordinari del fine settimana sostituiscono silenziosamente il turno. Per recuperare la produzione persa a causa delle interruzioni diurne e dei tempi di cambio linea più lunghi, lo stabilimento programma turni di emergenza nel fine settimana. Ciò erode il risparmio di manodopera approvato dal consiglio di amministrazione.

Ridistribuzione del carico di lavoro: a chi devono essere assegnate le attività extra-turno

L'eliminazione di un turno di produzione comporta sempre il trasferimento di cinque categorie di lavoro nascosto, non solo della produzione. Ciascuna di esse deve trovare una nuova collocazione prima che la direzione fissi la data.

• Manutenzione delle attrezzature: manutenzione preventiva approfondita, lubrificazione, calibrazione dei mandrini, sostituzione di filtri e fluidi.
• Cambi di attrezzatura: sostituzioni di stampi di grandi dimensioni, preriscaldamento degli stampi, allineamento dei dispositivi di fissaggio, approvazione della qualità del primo pezzo.
• Controllo della qualità: selezione fuori linea, analisi degli scarti, controlli con calibri, registrazione dei prodotti in quarantena.
• Logistica interna: assegnazione degli spazi in magazzino, preparazione dei materiali di riempimento, rifornimento delle materie prime, imballaggio dei prodotti finiti.
• Prove tecniche: test su nuovi prodotti, studi sui tempi di ciclo, aggiornamenti software, audit tecnici presso i clienti.

La manutenzione richiede una finestra temporale dedicata. Il passaggio da tre turni a due, tecnicamente, crea una finestra notturna. Tale finestra ha valore solo se una squadra di manutenzione la sfrutta effettivamente. Chiudere l’intero sito per risparmiare sui costi di riscaldamento e illuminazione costringe invece la manutenzione a ricorrere agli straordinari nel fine settimana. Ciò comporta un aumento delle indennità e una maggiore dipendenza da appaltatori esterni.

I cambi di produzione devono avvenire in un’area diversa da quella del turno mattutino. Un cambio di produzione di grandi dimensioni, che richiede l’intervento di diversi addetti alla regolazione e l’uso di una gru, non può essere eseguito in sicurezza parallelamente a una cella di assemblaggio a pieno regime. La direzione deve decidere se i cambi di produzione possano essere spostati fuori linea e se i metodi di tipo SMED possano ridurne la durata.

Rivista internazionale di ingegneria industriale e gestione aziendale rapporti Grazie a questo approccio, in uno stabilimento di prodotti per l’igiene nella Slovacchia orientale si è ottenuta una riduzione del 30% dei tempi di cambio linea. La riorganizzazione della programmazione può inoltre ridurre la frequenza dei cambi di linea.

Gestione del contenimento della qualità e della logistica interna a seguito della riduzione dei turni

Il contenimento della qualità richiede l’individuazione della causa alla radice, non il ricorso a un turno per assorbirlo. Molti stabilimenti utilizzano il turno di notte come “cuscinetto” informale per i componenti che necessitano di sbavatura manuale o ispezione visiva. Una volta eliminato quel turno, il contenimento deve trovare una nuova collocazione. Lo stabilimento deve quindi risolvere il problema alla fonte oppure integrarlo nel tempo di ciclo standard delle altre linee.

La logistica richiede un protocollo, non improvvisazione. Il trasferimento dei pezzi stampati e degli imballaggi alla linea di produzione durante la produzione in corso crea ingorghi nei corridoi e ritardi causati dai carrelli elevatori. Quando l’organico addetto alla logistica indiretta si riduce parallelamente al turno, è necessario un protocollo di rifornimento visivo per garantire l’approvvigionamento delle linee.

Allineare la governance e i comitati aziendali nei cambiamenti legati alla globalizzazione

È raro che, in caso di modifica dell’organizzazione dei turni, il comitato aziendale, il termine di preavviso previsto dalla legge e la scadenza finanziaria del gruppo rimangano nello stesso Paese. La sede locale gestisce la consultazione locale e la transizione operativa. Il gruppo stabilisce l’obiettivo di risparmio e la data di rendicontazione. Entrambi i ruoli sono legittimi. L’elenco sopra riportato deve colmare tale divario. Entrambe le parti dovrebbero concordarlo e approvarlo prima che una delle due si impegni a fissare una data.

La pressione legata a quella data è reale. La CLEPA, l’Associazione europea dei fornitori automobilistici, rapporti che un quarto dei fornitori automobilistici europei prevede ora una redditività negativa nel 2026. È proprio questo tipo di pressione sui margini a spingere una società madre a prendere una decisione di questo tipo in merito al modello di gestione.

Caso di studio: ripristino della produzione dell'impianto a seguito della soppressione non programmata di un turno

Il caso riportato di seguito illustra cosa accade quando la soppressione di un turno di produzione viene attuata senza tale scorta. Uno stabilimento di stampaggio dei metalli e saldatura robotizzata di primo livello nel settore automobilistico, situato nell’Europa centro-orientale, operava con un regime continuo a tre turni con 450 dipendenti.

La casa madre tedesca ha ordinato allo stabilimento di ridurre le spese operative di 1,8 milioni di euro. La dirigenza locale ha annunciato l’eliminazione del terzo turno (notturno) su tutte le linee di saldatura robotizzata.

Nel giro di cinque settimane dal passaggio al doppio turno, la disponibilità della linea è scesa dall’86% al 58%. Gli scarti giornalieri sono aumentati del 40% e due stabilimenti tedeschi di assemblaggio di veicoli hanno emesso avvisi formali in merito al mancato rispetto delle finestre di consegna JIT. Di fronte a gravi richieste di risarcimento da parte dei clienti, il Direttore Operativo del Gruppo ha incaricato CE Interim.

CE Interim ha selezionato un dirigente già sottoposto a verifica, in linea con il mandato e vincolato da un accordo di riservatezza, pronto a iniziare dopo la presentazione completa del brief del mandato, in quanto Interim Plant Manager. La governance della trasformazione guidata dai partner ha sostenuto il mandato in ogni sua fase.

L'audit operativo in loco condotto dal dirigente ad interim ha individuato il problema alla radice nel giro di quarantotto ore. Lo stabilimento aveva eliminato il terzo turno senza un piano operativo per le mansioni che esso svolgeva. Quel turno svolgeva tre funzioni fondamentali.

• Quattro cambi importanti delle attrezzature di saldatura, ciascuno della durata di due ore.
• Rifinitura delle punte di saldatura, riallineamento delle torce robotizzate e manutenzione preventiva su ventiquattro celle di saldatura automatizzate.
• Selezione e rilavorazione dei pezzi stampati soggetti a variazioni dimensionali provenienti da un fornitore di livello inferiore a monte.

Soluzioni operative per ripristinare la capacità e ridurre l'impatto sulle consegne

Una volta eliminato il turno, i cambi di produzione sono stati spostati al turno mattutino, occupando quattro ore di picco produttivo. La manutenzione preventiva è stata interrotta del tutto, causando frequenti difetti di saldatura e difetti di bruciatura. Gli operatori dei turni mattutini e pomeridiani hanno dovuto smistare autonomamente i pezzi stampati in arrivo. Ciò ha rallentato i tempi di ciclo del 25%.

Il dirigente ad interim ha introdotto tre cambiamenti operativi decisivi.

• Una finestra temporale dedicata alla transizione. Una squadra di quattro ore, a cavallo tra il turno pomeridiano e quello mattutino, si occupava esclusivamente dei cambi di attrezzatura e della calibrazione preventiva delle torce di saldatura. Le macchine iniziavano così ogni turno operando al 100% della loro capacità.
• Protocolli di cambio formato standardizzati. Le maschere di saldatura preallestite, i collegamenti di serraggio pneumatici e i programmi di saldatura robotizzata precalibrati riducono il tempo medio di cambio formato da 120 minuti a 35.
• Il contenimento è stato spostato alla fonte. La selezione di qualità effettuata da terzi presso lo stabilimento del fornitore di secondo livello, prima della consegna, ha eliminato la selezione manuale dalla linea di produzione. Ciò ha consentito agli operatori principali di tornare alla piena velocità di ciclo.

Nel corso di un periodo di dieci settimane, lo stabilimento ha stabilizzato il proprio ritmo a due turni. La disponibilità delle linee è risalita all’88,5% e gli scarti sono scesi al di sotto dell’1,4%. La conformità alle consegne agli OEM è tornata al 100% senza ricorrere al trasporto aereo. Il modello operativo rivisto ha consentito di raggiungere l’obiettivo di 1,8 milioni di euro di riduzione permanente dei costi annuali. Ciò conferma il concetto: l’eliminazione di un turno funziona quando lo stabilimento riassegna il lavoro che esso svolgeva; fallisce quando i turni rimanenti assorbono tale lavoro senza un piano.

Leadership interna contro sostegno esecutivo esterno durante le riduzioni di personale

Uno stabilimento che può contare su un gruppo di ingegneri esperti, una solida capacità di processo e un margine di manovra effettivo in termini di attrezzature dispone solitamente di tutto ciò di cui ha bisogno. Se il team dirigenziale ha già gestito in passato un cambiamento nella turnazione, l’eliminazione di un turno di produzione rientra pienamente nelle sue possibilità.

L'autorità esecutiva indipendente trova la sua ragion d'essere quando la dirigenza in carica deve gestire operazioni in tempo reale e sotto forte pressione. Allo stesso tempo, tale dirigenza deve anche smantellare e ricostruire la struttura dei turni. Un responsabile operativo locale, sottoposto quotidianamente alla pressione delle consegne ai clienti, non può facilmente fare un passo indietro per verificare le dipendenze informali.

Lo stesso manager non può rinegoziare la copertura delle spese di manutenzione con un comitato aziendale e, allo stesso tempo, imporre un contenimento dei fornitori. Un dirigente ad interim dispone dell’autorità necessaria per riprogettare il ritmo operativo e stabilire limiti chiari. Ciò garantisce il mantenimento della produttività mentre si ridefinisce la base dei costi.

Domande frequenti sulla rimozione di un turno di produzione

Cosa occorre pianificare prima di eliminare il terzo turno?

La direzione dello stabilimento necessita di un elenco completo delle attività di manutenzione, cambio linea, controllo qualità, logistica e collaudo previste per il turno. Per ogni voce è necessario stabilire una destinazione concordata prima che la data di esecuzione venga inserita nel calendario.

Quali compiti comporta un turno oltre al volume di produzione?

Un turno comprende solitamente gli intervalli dedicati alla manutenzione delle attrezzature, i cambi di attrezzatura e la copertura in caso di escalation a livello di supervisione. Comprende inoltre la gestione degli scarti fuori linea, i cicli di prova dei prodotti e il rifornimento della linea di materie prime.

Quali sono i malfunzionamenti operativi che derivano tipicamente dalla riduzione dei turni?

I cambi di attrezzatura e le operazioni di manutenzione si sovrappongono direttamente alle ore di produzione. Ciò riduce la disponibilità delle macchine e costringe a fermi linea non programmati durante le ore di punta della giornata.

I turni rimanenti sono in grado di assorbire il carico di lavoro corrispondente al turno mancante?

Non in modo affidabile. A meno che lo stabilimento non riduca i tempi di cambio macchina e non riprogrammi la manutenzione preventiva in finestre di fermo macchina pianificate, i turni rimanenti diventano il collo di bottiglia. Le perdite di produzione non tardano a manifestarsi.

Quando si manifestano gli effetti sulla consegna e le interruzioni di linea dopo la rimozione del turno?

Questo dipende da quanto margine di manovra ci fosse nella manutenzione e nelle scorte prima che il turno venisse soppresso. Non esiste un’unica tempistica valida per tutti gli stabilimenti. Ciò che conta è stabilire un momento preciso per effettuare una verifica. Altrimenti, sarà un guasto o una consegna mancata a mettere in luce da sé la lacuna.

Quali liste di controllo sono necessarie prima di fissare la data di modifica del turno di lavoro?

La direzione ha bisogno di un elenco di tutte le attività non legate alla produzione svolte durante il turno, oltre alle fasce orarie riassegnate per la manutenzione e il cambio di produzione relative a ciascuna di esse. Ha inoltre bisogno che i tempi di ciclo dei processi siano convalidati tramite prove in condizioni reali prima che la data venga inserita nel calendario.

Conoscenze correlate e passo successivo

Un cambiamento nella produzione non riguarda solo la produzione stessa. Quando uno stabilimento elimina una linea senza un piano per il lavoro che essa svolgeva, nel giro di poche settimane si verificano guasti, cambi di linea falliti e consegne mancate.

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CE Interim offre figure dirigenziali transnazionali: dirigenti già selezionati, in linea con il mandato e vincolati da un accordo di riservatezza, pronti a iniziare non appena completata la presentazione del mandato. Discuti l’organizzazione dei turni del tuo stabilimento con un Partner ad interim di CE prima che venga fissata la data di esecuzione.