Na kratko

Ko se v romunskem obratu zmanjša proizvodnja ali se poslabšajo standardi 5S, nemški sedež to pogosto pripisuje lokalni kulturi. Operativni podatki pa kažejo na nekaj drugega. Disciplina na delovnem mestu temelji na standardnem delu vodij, vidnem spremljanju, dosledni prisotnosti nadzornikov in jasni hierarhiji poročanja, ne pa na narodnosti. Kadar nemški lastniki namerno uvedejo te mehanizme, lahko romunski obrati dosežejo enako raven uspešnosti kot sestrski obrati v Nemčiji. Za ponovno vzpostavitev discipline, ko se ta oslabi, je običajno potreben odgovoren vodstveni delavec na kraju samem, ki lahko ponovno vzpostavi vsakodnevno delovno rutino, ne pa še en revizijski pregled ali nov niz navodil iz sedeža.

Glavni vzroki za upad proizvodne uspešnosti v romunskih podružnicah

Tovarna v Timišoari, Brašovu ali Sibiuju začne zamujati z roki dostave strankam. Količina odpadnega materiala se poveča. Standardi 5S (disciplina organizacije delovnega mesta: razvrščanje, urejanje, čiščenje, standardiziranje in vzdrževanje), ki so bili med zadnjim obiskom vodstva še strogo upoštevani, so spet popustili. V Stuttgartu ali Münchnu se neuradno krožijo razlage, ki redko zadevajo poslovni model. Krivda se pripisuje delovni sili: drugačna delovna etika, upiranje pravilom, prednost improvizaciji pred standardi.

To je razumljiva reakcija. Ko se učinkovitost poslabša v operaciji, ki je oddaljena več ur letenja, vodstvo razpolaga z nepopolnimi in zamujenimi informacijami, kulturna razlaga pa ponuja hiter odgovor na problem, ki ga je sicer težko razumeti na daljavo. Težava je v tem, da s tem vprašanje zaključimo, še preden je bil preučen pravi vzrok.

Ko ga podrobneje preučimo, je poslovni model preprost. Kot navaja podjetje McKinsey & Company’s raziskave Vodstvo v proizvodnji določa, da ravnanje na delovnem mestu odraža mentorstvo nadzornikov in standardno delo vodstvenih delavcev, ne pa regionalne demografske značilnosti. Ko nadzorniki ne vodijo predaje izmen, ko zastoji na proizvodni liniji nimajo posledic in ko se odstopanja preprosto sprejmejo, namesto da bi se jih poročalo višje, se delavci prilagodijo standardu, ki se dejansko izvaja v njihovem okolju. Disciplina se ne uvaža izven tovarne. Je operacijski sistem, v katerega delavci vstopajo vsako jutro, in sedež podjetja na daljavo določa več tega sistema, kot se običajno zaveda.

Upravljavske in operativne vrzeli med nemškim sedežem in romunskimi tovarnami

Nemčija je največji trgovinski partner Romunije in eden njenih največjih neposrednih vlagateljev, z obsežnimi industrijskimi projekti v avtomobilski industriji, elektroniki in precizni strojni industriji, kot je razvidno iz AHK Romunija ter na podlagi Staufenovih analiz panoge. Romunske tovarne redno uporabljajo avtomatizirane proizvodne linije, primerljive s tistimi v Nemčiji, na katerih delajo usposobljeni tehniki za orodje in procesni inženirji. Tehnologija in kadri redko predstavljata omejitev.

Kar se poruši, je prenos standardnega dela vodje prek razdalje med lastnikom in proizvodnjo. Nemški sedež običajno predpostavlja, da bo standardni operativni postopek, ko bo enkrat preveden v romunščino, deloval sam od sebe. V praksi pa postopek na delovnem mestu deluje le, če standardno delo vodje določa natančen ritem dnevnih nadzornih pregledov, potrjevanj procesov in 5S-revizij, ki ga podpirajo. Brez tega ritma se ponavadi hkrati pojavijo štiri težave.

• Prvič, komunikacija v proizvodnji poteka po pravilu bolj z ustnimi dogovori kot s vizualnim spremljanjem. Ustno navodilo za popravilo okvarjene serije se do naslednje menjave izmene pozabi, zaradi česar nastali odpad postane skrita izguba zaloge in ne zabeležen dogodek.
• Drugič, ko nemški funkcionalni vodja pride na dvodnevni obisk, operaterjem neposredno daje navodila in odide še pred vikendom, se s tem spodkopava ugled lokalnega nadzornika. Delavci spoznajo, da se odločitve obidejo lokalno vodstvo, namesto da bi šle skozi njega, kar oslabi avtoriteto, ki jo tovarna potrebuje v času med obiski.
• Tretjič, na tovarniških stenah so razobešene preglednice, vendar ni ustreznega postopka, ki bi povezoval urno proizvodnjo s tem, kaj ti podatki pomenijo za tovarno. Industrijske študije o vitkem vodenju, objavljene v Benchmarking: Mednarodna revija natančno opišite učinek: brez dialoga o uspešnosti v zaprtem krogu na ravni celice merjenje vzbuja cinizem namesto discipline.
• Četrtič, eskalacija postane osebna in ne več strukturirana. Nezgodnost se reši glede na to, kdo slučajno pozna vodjo vzdrževanja, namesto da bi se to zgodilo po določenem protokolu, ki deluje enako v vsaki izmeni.

To ni jezikovni ali kulturni problem. To se zgodi z vsako podružnico, v kateri koli državi, kadar vodstvena struktura ne more uveljaviti lastnih standardov, ko sedež podjetja ni več fizično prisoten.

Ključni kazalniki neuspešnega vodenja na delovnem mestu za uprave

Nekaj konkretnih znakov nemškemu direktorju skupine nakazuje, ali je težava z uspešnostjo romunskega obrata posledica pomanjkljivosti sistema vodenja in ne težave z delovno silo.

Delovna navodila so sicer shranjena v mapah za nadzor kakovosti za namene revizij ISO, vendar na samem delovnem mestu manjkajo, so zastarela ali se jih ne upošteva. Standardi 5S so med obiskom sedeža podjetja brezhibni, a se v oseminštiridesetih urah po odhodu vodstva popolnoma poslabšajo: zamašeni prehodi, neoznačene police za orodje, manjše puščanje, ki ga nihče ni zabeležil. Nadzorniki na proizvodni liniji večino delovnega časa porabijo za vnos podatkov v sistem za načrtovanje poslovnih virov (ERP), za izpolnjevanje seznamov prisotnosti in za e-pošto, namesto da bi usmerjali delavce na proizvodni liniji. Donosnost pri prvem prehodu se močno razlikuje med izmenami, ki uporabljajo enako opremo in surovine, kar kaže na izvajanje nadzora in ne na zmogljivost opreme ali delovne sile. Poročanje o neskladju pa je odvisno od osebnih odnosov in ne od določenega protokola.

Če se več teh znakov pojavi hkrati, niti nova revizijska ekipa niti strožje navodilo iz sedeža ne bosta spremenila vsakodnevnega ravnanja. Tovarna potrebuje strukturno ponovno vzpostavitev sistema vsakodnevnega vodenja, ki ga vodi vodstvo na kraju samem.

Uvajanje učinkovitega vitkega vodenja in standardnega dela vodij (LSW)

Vzpostavitev discipline je predvsem vprašanje zaporedja postopkov. Izhodišče je standardno delo vodstvenega kadra, opredeljeno za vsako raven nadzora: fiksnih prvih petnajst minut delovne izmene, ki zajemajo varnost, upoštevanje predpisov o osebni zaščitni opremi in pripravljenost materiala, vsakourni pregled proizvodnje glede na taktni čas (hitrost v minutah na enoto, s katero mora proizvodna linija delovati, da zadovolji povpraševanje strank), pri čemer se odstopanja zabeležijo na viru, eno formalno potrditev procesa pri določeni kritični operaciji med izmeno ter petnajstminutna osebna predaja dolžnosti ob proizvodni tabli med odhajajočim in prihajajočim nadzornikom. Šele ko ta ritem deluje dosledno, si vizualno spremljanje zasluži svoje mesto: fizične proizvodne table na vsakem delovnem mestu, ki takoj po nastanku prikazujejo odpadke in izpade, s čimer odpravljajo nejasnosti, ki jih trenutno ščitijo skriti ustni dogovori. McKinseyjevo raziskave Tudi v zvezi s kakovostjo proizvodnje in operativnimi sistemi velja enako: vizualno vodenje deluje, ker operaterjem in vodstvenim delavcem hkrati jasno prikaže odstopanja, ne pa zato, ker bi bila tabla sama po sebi dobro zasnovana.

Upravljanje posledic sledi tej preglednosti, ne pa ji predhodi. Ko je standard pregleden in opredeljen, se kršitev lahko obravnava s takojšnjim, strukturiranim mentorstvom na mestu, kjer do nje pride, in sicer dosledno ter brez favoriziranja. Kar bi moralo priti do sedeža podjetja, namesto da ostane na ravni delovne izmene, je opredeljen prag: trend stopnje napak pri izdelkih za stranke v delih na milijon (PPM), ki presega dogovorjeno mejo, ali količina zavrženih izdelkov, ki več kot nekaj dni presega dogovorjeni odstotek, premakne problem iz lokalnega usmerjanja na raven vidnosti na ravni uprave. Prekoračitev tega praga mora sprožiti konkreten odziv, ne le obvestilo: pregled mandata pod vodstvom partnerja glede na prvotne cilje ter, če diagnoza ne ustreza več temu, kar se dogaja v proizvodnji, novo diagnozo. Priznanje upoštevanja in izboljšav zahteva enako vidnost, ki se posreduje v istih poročilih o izmeni.

Zadnji korak, ki ga sedež najlažje nehote oslabi, je ponovna vzpostavitev avtoritete nadzornikov. Lokalni nadzorniki potrebujejo izrecno pooblastilo, da ustavijo proizvodno linijo, kadar se kakovost poslabša, da zadržijo sporni material in neposredno pokličejo vzdrževalce, sedež pa mora to pooblastilo podpreti, namesto da ga pri naslednjem obisku razveljavi. Lokalni vodje prevzamejo odgovornost za rezultate delovnih izmen šele takrat, ko imajo dejansko pravico do odločanja o njih.

Rešitve za čezmejno upravljanje in začasno vodenje

Nadzor s strani sedeža je v tem primeru še vedno upravičen. Nemški lastnik potrebuje zanesljivo poročanje, kapitalsko disciplino in zaupanje, da se standardi skupine dejansko izvajajo, ne le dokumentirajo. Romunski obrat upravičeno potrebuje realistično pooblastilo za odločanje, zaščito pred navodili, ki obidejo njegove lastne nadzornike, ter strukturo upravljanja, prilagojeno delovanju na daljavo, namesto da se predpostavlja vsakodnevna fizična prisotnost.

Razlika med tema dvema potrebama je ponavadi tista, v katero sodi odgovoren izvršni vodja na kraju samem: nekdo, ki sedežu podjetja iskreno poroča o dejanskem stanju poslovanja in ki na terenu vzpostavi dnevne rutine, ki lokalnim nadzornikom omogočajo izvajanje nalog z avtoriteto in ne ob njenem zaobidenju. CE Interim v to vrzel vključi začasno vodstvo poslovanja in obrata, pri čemer deluje na podlagi enotne baze dejstev in enotne strukture odločanja, namesto da bi povečeval razdaljo med lastnikom in poslovanjem. Partner podjetja CE Interim ostane vključen skozi celotno obdobje naloge, skupaj s sedežem preverja napredek glede na mandat in potrjuje, da rutina deluje, preden začasni vodstveni delavec začne naloge ponovno predajati stalnemu lokalnemu vodstvu.

Primer iz prakse: Operativna preobrazba tovarne prvega reda v zahodni Romuniji

V nadaljevanju je predstavljen anonimiziran sestavljeni primer, ki temelji na vzorcu primerljivih pooblastil, ne pa na posameznem identificiranem naročniku.

Tovarna za sestavljanje elektronike razreda 1 v bližini Timișoare, ki je v lasti srednje velike nemške industrijske skupine, je zaposlovala 350 ljudi in dobavljala precizne kabelske sklope ter krmilne module. V devetih mesecih se je stopnja napak na milijon delov (PPM) za stranke povečala s 45 na več kot 620, količina izmetov je dosegla 5,11 TP3T, sedež pa je razmišljal o selitvi proizvodne linije nazaj v Nemčijo, pri čemer je upad pripisoval nezanesljivi lokalni kulturi in nepazljivosti operaterjev. Selitev bi odpravila neposredno tveganje za stranke. Vendar bi to pomenilo odpis kapitala, ki je bil že vložen v romunsko proizvodno linijo, pokrivanje časa, potrebnega za usposabljanje nemškega obrata, preden bi lahko začel dobavljati istim strankam, ter prevzemanje tveganja glede izmetov in dobave, povezanega s selitvijo samo. Vsak od teh stroškov je prevladal nad tveganjem, povezanim z izboljšanjem že obstoječega sistema vodenja.

Diagnostični pregled na kraju samem je pokazal, da delovna navodila po izdaji nalogov za tehnične spremembe niso bila posodobljena, da nadzorniki niso imeli določenega dnevnega urnika ter da so odpadki brez pregleda končali v neoznačenih zabojih. Operaterji so delali brez jasno določenih meril kakovosti, ne pa brez ustreznih sposobnosti.

Podjetje CE Interim je zaposlilo izkušenega Začasni operativni direktor na kraju samem v roku 72 ur od prejema končnega navodila o nalogi. Začasni vodja je v vseh izmenah uvedel standardne delovne postopke, uvedel vizualne preglede kakovosti v trisurnih intervalih ter vzpostavil dnevni sestanek o kakovosti ob 10:00 v proizvodnji, v katerega so bile vključene vse ustrezne službe. V šestdesetih dneh se je število PPM strank spustilo pod 50, količina izmetov se je zmanjšala na 1,81 TP3T, splošna učinkovitost opreme pa se je povečala s 681 TP3T na 811 TP3T, kar je preseglo rezultate sestrskega obrata skupine v Bavarski. Pred zaključkom mandata je začasni direktor zadnje tedne posvetil usposabljanju lastnih nadzornikov v tovarni, da so lahko rutinske postopke izvajali samostojno, ter poročevalsko odgovornost do sedeža ponovno prenesel na stalno vodstvo obrata. Omejitev tovarne je bil operativni sistem, ne pa delovna sila, ki ga je upravljala.

Pogosta vprašanja: Upravljanje romunskih proizvodnih obratov

Kako hitro lahko romunski obrat doseže vidno izboljšanje discipline v proizvodnji?

Vidna usklajenost se pokaže v roku dveh do treh tednov, ko se nove vedenjske rutine utrdijo. Za njihovo utrditev v trajne navade je potrebnih 60 do 90 dni. CE Interim zagotovi to trajno spremembo z napotitvijo vodstvenih kadrov, ki vsak dan usposabljajo vašo lokalno ekipo, dokler se novi standardi ne utrdijo za stalno.

Zakaj redni notranji pregledi kakovosti v podjetjih sami po sebi ne zagotavljajo stalne discipline?

Revizije zajemajo le posnetek stanja v določenem trenutku. Prava disciplina zahteva urne rutine, ki odkrivajo in odpravljajo odstopanja takoj, ko se pojavijo. CE Interim zagotavlja upoštevanje tega stalnega standarda z uvedbo strogih sistemov vsakodnevnega upravljanja neposredno v proizvodnji.

Kako lahko začasni vodstveni delavec na terenu doseže napredek tam, kjer navodila iz sedeža niso bila uspešna?

Združujejo izrecno pooblastilo, ki ga podpira upravni odbor, s fizično prisotnostjo, pri čemer nadzornike neposredno usmerjajo, namesto da bi jim izdajali navodila na daljavo. CE Interim zagotavlja ta vpliv z napotitvijo vodstvenih kadrov, ki vodijo s terena ter tako hitro ponovno vzpostavljajo lokalno odgovornost in zaupanje.

Ali se romunske proizvodne dejavnosti strukturno razlikujejo od nemških?

Ne, avtomatizacija in orodja so običajno enaka. Razlika v učinkovitosti dejansko izhaja iz razlik v strogosti lokalnega vodstva in doslednosti rutinskih postopkov. CE Interim zapolni to vrzel z uvedbo strogih okvirov za vsakodnevno vodenje, ki so potrebni za uskladitev z standardi vašega matičnega podjetja.

Ali je za ponovno vzpostavitev discipline potrebna zamenjava obstoječe lokalne ekipe?

Redko. Večina lokalnih ekip že razpolaga z operativnim znanjem; preprosto jim manjka opredeljen postopek in pooblastila za njegovo uveljavljanje. CE Interim okrepi vaše obstoječe vodje z usposabljanjem o teh novih sistemih, s čimer zagotovi, da bo sposobno vodstvo ostalo na mestu še dolgo po tem, ko se bo naše delo končalo.

Viri za operativno odličnost in naslednji koraki za vodstvo obrata

Za dodatno branje si oglejte naše preglede na temo:

• Operativni preobrat
• Operativna odličnost
• Začasni vodja obrata

Če romunska podružnica kaže nihanja v kakovosti, izgube surovin ali neenotno izvajanje delovnih postopkov, je Začasni partner CE lahko pomaga opredeliti izvršilni mandat, ki ga trenutna situacija zahteva.