Madžarski obrat, ki ne doseže ciljev v enem četrtletju, ima težave z uspešnostjo. Obrat, ki ne izpolni že tretjega načrta za izboljšanje zapored, pa ima težave z vodstvom, in ti dve težavi se ne rešujeta na enak način. Slaba uspešnost se spremeni v krizo vodenja, ko se organizacija ne more več sama popraviti prek lastnih upravnih kanalov: ko so akcijski načrti odobreni, a se ne izvajajo, ko sedež začne lokalne funkcije voditi na daljavo in ko ima vsak oddelek svojo razlago, vendar nihče ne prevzema odgovornosti za skupni rezultat. 

Preizkus je preprost za opredelitev, a težko ga je pošteno izvesti: ali ima sedanje vodstvo še vedno avtoriteto, objektivnost in izvedbene zmogljivosti, da to popravi? Če manjkata dve od treh navedenih lastnosti, tudi nova notranja pobuda za izboljšanje ne bo ponovno vzpostavila nadzora. Pred začetkom izvajanja takšne pobude je treba oceniti mandat.

Test vodstvenih sposobnosti AOE: Odkrivanje skritih pomanjkljivosti v upravljanju

Preden zamenjate vodstvo ali ga zagovarjate, si zastavite tri vprašanja.

• Pristojnost. Ali ima sedanje vodstvo še vedno avtoriteto, da sprejema medoddelčne odločitve in zagotovi njihovo izvajanje, tako znotraj tovarne kot tudi v odnosih s strankami?
• Objektivnost. Ali je sedanje vodstvo sposobno natančno ugotoviti vzroke lastnih neuspehov ali je preveč vpleteno v odločitve, ki so jih povzročile?
• Zmogljivost izvedbe. Ali ima sedanje vodstvo zadostne zmogljivosti in izkušnje, da lahko izvede sanacijo, medtem ko obrat še naprej deluje?

En slab odgovor je problem vodenja. Dva slaba odgovora pa pomenita krizo vodenja, ne glede na to, kaj kaže nadzorna plošča s ključnimi kazalniki uspešnosti (KPI).

7 opozorilnih znakov: Ali je slaba uspešnost vašega obrata znak usodne krize v vodstvu?

Noben od teh znakov sam po sebi ni dramatičen. Skupaj pa kažejo na organizacijo, ki se ni več sposobna sama popravljati.

1. Načrt za oživitev je že enkrat spodletel. En sam neizpolnjen cilj je operativne narave. Drugi neizpolnjen cilj, v nasprotju z načrtom, ki ga je odobril sam upravni odbor, pa je signal v zvezi z upravljanjem. Načrt ni bil napačen že prvič; preprosto ni bil nikoli izveden.

2. Obrat si le pridobiva čas, namesto da bi odpravil vzroke. Premium prevoz blaga, nujne nadure in pospešena dostava stranke pomirijo za en mesec. Nobena od teh rešitev ne vpliva na stopnjo izmetov, OEE ali temeljni vzrok za upad zmogljivosti. Preverite, za kaj tovarna porablja denar, da bi problem izgledal manjši, kot v resnici je.

3. Pritožba stranke se posreduje neposredno matični družbi. Ko stranka prvega reda ali proizvajalec originalne opreme (OEM) preneha lokalnemu obratu sporočati težave v zvezi s kakovostjo ali dobavo in začne poklicati sedež podjetja, je že prišel do zaključka, da lokalno vodstvo tega ne more rešiti. Do tega zaključka ponavadi pride prej kot upravni odbor.

4. Vsaka funkcija ima pojasnilo, vendar nihče ni lastnik rezultata. Oddelek za nabavo krivi dobavitelja PPM, oddelek za kakovost krivi oddelek za nabavo, oddelek za proizvodnjo pa krivi oba. Vsaka od teh razlag je sama po sebi utemeljena v okviru pregleda po standardih IATF 16949 ali ISO 9001. Skupaj pa opisujejo obrat, v katerem nihče ni odgovoren za številko, ki dejansko šteje.

5. Glavni štab začne neposredno upravljati lokalne enote. Dejstvo, da nemški operativni direktor na Madžarskem vsak teden sodeluje v telefonskih pogovorih o razporedu izmen ali taktnem času, ni zgolj spregled. Gre za tiho priznanje uprave, da lokalno vodstvo tovarne ne vodi več, ne da bi to kdo izrekel na glas.

6. Vodstvena ekipa bolj brani svoje stališče, kot pa rešuje problem. Na sestankih se pozornost preusmerja s temeljnih vzrokov na utemeljevanje. To redko pomeni neiskrenost. Tako se zgodi, ko ekipa začuti, da je njena prihodnost zdaj predmet razprave, nihče pa ji ni povedal, da ni tako.

7. Naslednji notranji kandidat ima enak profil kot tisti, ki je že poskusil in ni uspel. Če se za to odločijo za napredovanje znotraj podjetja ali za sodelovanje z novim svetovalcem za vitko proizvodnjo ali nenehno izboljševanje, to obravnavajo kot kadrovsko vrzel. Če so bili zadnji trije poskusi namenjeni reševanju kadrovskih težav in noben od njih ni uspel, kadrovske zmogljivosti nikoli niso bile omejujoč dejavnik.

Zakaj akcijski načrti propadejo: kruta resnica, ki se skriva za navadno slabo uspešnostjo

Upravni odbori najprej posežejo po notranjem načrtu, ker je to cenejše in politično varnejše kot priznanje, da sedanja ekipa ni sposobna izpolniti ciljev. Razlog za to oklevanje je izogibanje izgubi: zamenjava vodje pomeni priznanje, da je bila prvotna zaposlitev – oziroma zaupanje, ki so ga vanjo vložili – napačna. Razmišljanje o nepovratnih stroških, stopnjevanje zavezanosti in preprosta organizacijska vztrajnost – vse to upravni odbor potiska v smer financiranja še enega načrta, namesto da bi poimenoval dejansko vrzel.

Operativni razlog, zakaj načrti propadejo, je preprostejši. Načrt, ki ga pripravi in spremlja ista ekipa, ki ni dosegla prvotnega cilja, prevzame tudi slepe točke te ekipe. In čim dlje obrat deluje na podlagi popravkov, ki ne prinašajo želenih rezultatov, tem bolj se nadzor seli iz sejne sobe na koledar: potrpežljivost strank in zaupanje dobaviteljev ne čakata na naslednji četrtletni pregled.

V večini dokumentov upravnega odbora se izraz “slabi rezultati” uporablja za opis treh različnih težav, njihovo mešanje pa je eden od razlogov, zakaj načrti spodletijo. En operativna napaka je ozko grlo, težava s kakovostjo dobavitelja ali omejitev zmogljivosti z znanim vzrokom, ki ga je mogoče odpraviti. A neuspeh vodenja je učinkovita struktura, ki jo sedanja ekipa slabo izvaja. A neuspeh pri upravljanju je spet drugačna: na ravni obrata nihče nima pooblastil, objektivnosti ali zmogljivosti, da bi zapolnil to vrzel, sedež pa je začel to vrzel nadomeščati, ne da bi jo izrecno poimenoval. Večina pobud za preobrat je zasnovana za odpravo prve vrste neuspeha. Večina kriz, ki pridejo do upravnega odbora, sodi v tretjo kategorijo.

Posredovanje v kritičnih situacijah: kdaj in kako ponovno prevzeti izvršilno oblast

Ta trenutek zanesljivo zaznamujejo tri točke: drugi neuspešni načrt za sanacijo, prva eskalacija pritožbe stranke na raven skupine ter prevzem neposrednega nadzora nad vsakodnevnim poslovanjem s strani sedeža. Ko se vse tri stvari zgodijo, je upravni odbor v praksi že sprejel svojo odločitev; le da je še ni poimenoval.

Ocenite obrat na podlagi testa AOE, da boste lahko ocenili obseg potrebnih ukrepov. Včasih je mogoče s pomočjo mentorstva odpraviti le pomanjkljivosti na področju avtoritete, objektivnosti ali zmogljivosti. Dve pomanjkljivosti skupaj upravičujeta imenovanje začasnega izvršnega direktorja. “Ali ne bi bilo bolje preprosto zamenjati direktorja obrata?” je naravno prvo vprašanje, vendar bo novi zaposleni brez širših pooblastil podedoval iste omejitve kot prejšnji, če se dejanska pomanjkljivost nanaša na nabavo, kakovost in operativno delovanje skupaj.

Imenovanje začasnega vodstvenega kadra v roku 72 ur po dokončanju opisa mandata je izvedljivo in postaja vse bolj stvar postopka kot pa razlikovanja. Odločilno za to, ali bo preobrat trajen, je tisto, kar sledi: pravilno usklajevanje mandata, upravljanje odnosov z obstoječo ekipo od prvega dne naprej ter ohranjanje vključenosti vse do predaje dolžnosti. Izbira pravega vodstvenega kadra je začetek tega dela, ne pa njegov konec.

V prvem mesecu je treba vzpostaviti – ne pa na novo načrtovati – preverjeno analizo temeljnih vzrokov, ki bo hkrati prestala pregled s strani kadrovske službe, operativnega direktorja in izvršnega direktorja, stabilen odnos s strankami prek verodostojne kontaktne osebe na vodstvenem nivoju ter jasno opredelitev pooblastil, ki jih ima začasni vodstveni delavec. Kadar obrat izgublja nadzor na več kot enem področju, mandat začasnega direktorja obrata ali začasnega operativnega direktorja običajno poteka vzporedno s pregledom upravljanja in poročanja, tako da se pooblastila in informacije usklajujejo. Do konca meseca bi moral upravni odbor na podlagi dokazov lahko ugotovil, ali gre zdaj za obvladano sanacijo ali pa so še vedno potrebne nadaljnje spremembe na vodstvenih položajih.

Primer preobrata: Reševanje dobavitelja prvega reda pred propadom upravljanja

Razmere. Madžarski obrat avtomobilskega dobavitelja prvega reda, ki je v lasti nemške matične družbe iz segmenta Mittelstand, že drugi četrtletje zapored ni izpolnil svojega načrta za okrevanje v drugem četrtletju.

Simptomi. Naraščajoči PPM pri stranki, prevoz s premijo za pokrivanje vrzeli v dobavi ter ekipa za kakovost, ekipa za nabavo in ekipa za operativno delovanje, ki si med seboj pripisujejo odgovornost za primanjkljaj.

Odziv upravnega odbora. Operativni direktor skupine se je začel neposredno udeleževati tedenskih sestankov o proizvodnji. Stranka, proizvajalec originalne opreme, je po drugem zamujenem roku dostave zadevo posredovala izvršnemu direktorju skupine.

Začasni izvršni direktor. Podjetje CE Interim je zagotovilo začasnega direktorja tovarne, ki je med celotnim prehodom sodeloval s podporno ekipo podjetja CE Interim pri nemški matični družbi na Madžarskem.

Rezultati po 30 dneh. Preverjena analiza temeljnih vzrokov, ki ločuje težave z kakovostjo dobaviteljev od pomanjkljivosti v notranjih procesih, ter ena sama kontaktna oseba na vodstvenem nivoju, ki ponovno vzpostavi zaupanje stranke v postopek eskalacije.

Dolgoročni rezultat. Določena struktura upravljanja in načrt predaje, o katerih se je upravni odbor dogovoril na podlagi podatkov, zbranih v prvem mesecu, in ne na podlagi predpostavk, na katerih je temeljil prvotni načrt za okrevanje.

Pogosta vprašanja za vodstvene kadre: Kako se spopasti z zapletenostjo preoblikovanja vodstva

V čem se kriza vodenja razlikuje od težav z uspešnostjo? 

Težava z uspešnostjo je posledica načrta, ki ga izvaja obstoječa ekipa. Kriza vodenja pa se nadaljuje tudi potem, ko je bil ta načrt že preizkušen in se ni obnesel, ponavadi zato, ker test AOE ni uspešen v dveh točkah, ne pa zato, ker bi primanjkovalo prizadevanja.

Ali naj sedež med sprejemanjem odločitve prevzame neposredni nadzor nad obratom? 

Neposredno vodenje iz sedeža kratkoročno stabilizira razmere, vendar ne predstavlja trajne rešitve. To namreč kaže, da je lokalno vodstvo izgubilo avtoriteto, ne da bi se hkrati razjasnilo, kdo jo ima, in takšna ureditev redko traja dlje kot nekaj tednov, če gre za čezmejne razmere in jezikovne ovire.

Ali bo zamenjava direktorja tovarne sama po sebi rešila ta problem? 

Ne samo to. Če je temeljni problem medfunkcionalen in zajema področja kakovosti, nabave in operativnega poslovanja, bo novi vodja brez širših pooblastil in objektivnega položaja podvržen istim omejitvam kot njegov predhodnik.

Kako hitro je mogoče imenovati začasnega vodstvenega delavca? 

CE Interim v roku 72 ur po izpolnjenem opisu naloge zagotovi preverjenega vodstvenega kadra, ki ustreza zahtevam naloge. Prav opisu naloge, vključno z obravnavo temeljnih vzrokov, je tisto, kar določa, kako dobro je ta vodstveni kader usklajen z nalogo.

Kaj se bo zgodilo, ko bo začasni izvršni direktor stabiliziral razmere? 

Hitro posredovanje bi se moralo zaključiti z jasno upravno strukturo in opredeljenim predajanjem nalog, bodisi stalnemu vodji bodisi podaljšanemu mandatu, o čemer se odloča na podlagi dokazov, zbranih v prvem mesecu, in ne na podlagi prvotnih predpostavk.

Ustavite izgubo: še danes si zagotovite strokovna navodila za izboljšanje poslovanja

Preden začnete z novo pobudo za notranje izboljšave, ocenite obseg pooblastil. Zaupni pogovor z začasnim partnerjem podjetja CE vas nič ne stane in lahko že v enem pogovoru pojasni, ali je ovira v načrtu ali v osebi. Izpolnite naš kontaktni obrazec in vas bomo čim prej kontaktirali.

Priporočena literatura: Oglejte si našo Operativni preobrat, Ključna vodstvena delovna mesta, Začasni operativni direktor, Začasni vodja obrata, ter na stran o koridorju med Nemčijo in Madžarsko, kjer so opisani specifični modeli upravljanja, značilni za ta odnos.