Na kratko

V trenutku, ko se zaključi odprodaja poslovne enote, se pojavi vodstvena vrzel v tej enoti. Novi subjekt pogosto nima finančnega in tehnološkega vodstva, ki ga potrebuje za samostojno delovanje. Stranke so podpisale pogodbo o nakupu delnic. Podjetje je pravno ločeno. Vendar pa na kraju samem nihče ni še nikoli vzpostavil samostojne finančne službe, se pogajal o neodvisnih licencah za programsko opremo ali potrdil zakonsko predpisano revizijo. Kupec se sooča z eno odločitvijo. Ali bo zdaj v vodstveno vrzel, nastalo zaradi izčlenitve, imenoval izkušenega vodstvenega kadra. Ali pa bo čakal mesece na stalno zaposlitev, medtem ko se čas v pogodbi o prehodnih storitvah neprestano izteka.

Zakaj zaključek projekta povzroči takojšnjo vrzel v vodstveni strukturi

Posel je bil sklenjen prejšnji mesec. Lastništvo je bilo preneseno. Sredstva za zaključek posla so bila poravnana. Pogodba o prehodnih storitvah je začela veljati, nova pravna oseba pa že posluje.

Znotraj podjetja je slika drugačna. Podjetje vsak dan proizvaja in odpremlja naročila. Vendar nima lastne izvršilne strukture niti formalnih pooblastil za sprejemanje odločitev. Več let se je ta poslovna enota zanašala na oddelke matične družbe za finančno upravljanje, zakonsko predpisano računovodstvo, davčno skladnost, informacijsko tehnologijo ter pogodbe z dobavitelji. Ob sklenitvi prodaje so te zmogljivosti ostale v rokah prodajalca.

To je vrzel v vodstvu, ki nastane ob izčlenitvi. Zavzeti direktorji obratov in vodje prodaje ostajajo na svojih mestih. Nihče ni še nikoli vzpostavil samostojne finančne službe. Nihče ni še nikoli imel zakonsko določenih pooblastil. Vodstvo samostojnega subjekta potrebuje oboje, a nobeno od tega se ne pridobi samodejno s podpisom pogodbe o nakupu delnic.

Upravni odbori se pogosto oklevajo, da bi neposredno izpostavili vodstveno vrzel, ki nastane ob izčlenitvi. Lahko se zdi nepravično, da bi podvomili v vodje poslovnih enot, ki so se v okviru skrbnega pregleda dobro izkazali. Sponzorji upajo, da se bo vodja poslovne enote naravno razvil v vlogo izvršnega direktorja. Upajo, da bodo storitve, ki jih zagotovi prodajalec, premostile to vrzel, dokler se ne zaključi iskanje stalnega kandidata. Medtem pa čas, določen v prehodnem sporazumu, neprestano teče, ne glede na to, ali se kdo zaveda vodstvene vrzeli pri izčlenitvi ali ne.

Ključni operativni kazalniki nerešene vrzeli v vodstveni strukturi po izčlenitvi

Vrzeli v vodstvenih zmogljivostih se v gradivu za upravni odbor redko pokažejo. Najprej se pojavijo v vsakodnevnem poslovanju, običajno v šestdesetih dneh po zaključku, in sicer prek več ključnih operativnih znakov:

• Odsotnost lastništva ob koncu meseca: Lokalni nadzorniki vedo, kako vnesti podatke v programsko opremo za konsolidacijo nekdanjega matičnega podjetja, vendar nihče ni odgovoren za celovitost samostojne bilance stanja ali zakonsko usklajevanje.
• Rutinsko posredovanje odločitev na višjo raven: Pogoji kreditiranja, manjši nakupi IT-opreme in zahtevki za manjše naložbe pridejo pred upravni odbor, ker se nikoli ni dogovorilo o matrici za lokalno odobritev.
• TSA se počasi spreminja v trajno institucijo: Ekipe začenjajo pogodbe o prehodnih storitvah obravnavati kot stalno zunanje izvajanje storitev, namesto kot drag in časovno omejen prehod z vnaprej določenimi doplačili za podaljšanje.
• Bančne stojnice: Garancije nekdanjega matičnega podjetja še vedno ovirajo delovanje lokalnih bank, zaradi česar ekipe ne morejo samostojno odpirati računov ali izvajati plačilnih transakcij.

Ko se dva ali trije od teh znakov pojavijo hkrati, se podjetje že nahaja v tveganem obdobju. V vodstvu se je že pojavila vrzel.

Finančni in operativni stroški nezapolnjenih vodstvenih položajev v samostojnih subjektih

Vsak teden, ko ni nikogar, ki bi prevzel vodstvene naloge v okviru izločitve, ima merljiv vpliv na številna področja poslovanja:

• Nenadzorovano porabljanje denarnih sredstev: Poraba denarnih sredstev se nadaljuje brez zanesljive napovedi, zaradi česar je upravni odbor prisiljen odobravati izdatke na podlagi intuicije in ne na podlagi preverjenih podatkov.
• Zmanjšanje zaupanja dobaviteljev: Dobavitelji, ki ne morejo preveriti ali potrditi podpisa naročila, zahtevajo plačilo vnaprej, s čimer podjetju odvzamejo obratni kapital.
• Zmanjševanje zaupanja strank: Zamude pri dostavi, ki jih povzročajo zastala bančna pooblastila ali nerešene migracije informacijskih sistemov, hitro vplivajo na ključne stranke.
• Oslabljena verodostojnost upravnega odbora: Ker vodstvena vrzel ostaja odprta, se utemeljitev prvotne naložbene teze sporazuma postopoma slabša.

Čezmejni izzivi pri obvladovanju vrzeli v vodstvenih kadrih po izčlenitvi

Vodstvena vrzel, ki nastane ob izčlenitvi, postane še bolj izrazita, ko se obrat nahaja čez mejo od novega lastnika. Ekipe, ki vodijo posel, in operativni partnerji so običajno v Londonu, Frankfurtu, Münchnu ali Parizu. Tovarna pa se nahaja na Poljskem, Češkem, Madžarskem ali v Romuniji.

Operativni partner v Frankfurtu ne more na daljavo izvajati dnevnega usklajevanja blagajniških stanja. Za lokalno oddajanje davčnih prijav je potrebna stalna prisotnost. Za zagotavljanje skladnosti z lokalnimi predpisi je potrebno poznavanje nacionalnih pravil poročanja ter redni stiki s sveti delavcev.

Menadžerji, ki so prevzeli vodstvene položaje, so navajeni izvajati navodila skupine, ne pa določati politike za samostojno podjetje. Pod prejšnjim lastništvom se je problem v Ostravi prenesel na sedež v Stuttgartu. Danes pa pristane neposredno na mizi sponzorja.

Operativni partner, ki pokriva šest podjetij iz portfelja, ne more hkrati delovati tudi v poljski tovarni. Za zapolnitev vodstvene vrzeli na področju financ ali IT v okviru izčlenitve je potrebna oseba, ki je fizično prisotna v podjetju, ne pa le prek telefonskega klica. Brez posvečenega vodstvenega kadra na terenu se poslovanje raje izgublja v negotovosti, kot da bi se stabiliziralo.

Strateški ukrepi in vmesne vloge direktorjev za izločitev poslovnih enot

Za zapolnitev vodstvene vrzeli, ki je nastala zaradi izčlenitve, je potrebno ciljno usmerjeno zaposlovanje, ne pa popolna zamenjava vodstva. Učinkovito vodenje v primeru izčlenitve ločuje ti dve nalogi. Najprej je treba stabilizirati poslovanje. Nato je treba imenovati stalno vodstvo za dolgoročno obdobje.

Najprej je treba na mesto, kjer primanjkuje vodstvenega kadra, imenovati izkušenega vodstvenega delavca, pogosto kot začasnega direktorja za izčlenitev ali začasnega finančnega direktorja. Najpogosteje gre pri tem za področje financ ali tehnologije. S tem se zapolni vodstvena vrzel pri izčlenitvi tam, kjer dejansko obstaja, ter se ponovno vzpostavi pregled nad denarnimi tokovi in jasne pristojnosti za odločanje. To se doseže brez motenj v proizvodnji ali dobavi strankam.

Drugič, iskanje stalnega kandidata je treba izvajati vzporedno z začasnim imenovanjem, nikoli pa po njem. Začasni izvršni direktor upravnemu odboru pridobi čas. Upravni odbor lahko tako brez hitenja izvede iskanje. Lahko najde izvršnega direktorja ali finančnega direktorja, ki bo ustrezal potrebam podjetja v naslednjih petih letih. S tem se izogne kompromisni zaposlitvi, ki bi bila sprejeta zaradi izteka rokov za prehodne storitve.

Mandat mora imeti jasno opredeljene meje. Upravni odbor prenese pooblastila za ponovno pogajanje o pogojih z dobavitelji, zaposlovanje lokalnih nadzornikov in upravljanje izstopa iz prehodnega sporazuma. Zakonska pooblastila in odobritve večjih kapitalskih vlaganj ostanejo ves čas v pristojnosti upravnega odbora.

Usklajevanje rokov TSA z časovnimi okviri iskanja vodstvenih kadrov

Argument za takojšnjo zaposlitev temelji na dveh časovnih okvirih, ki se ne ujemata. Pogodbe o prehodnih storitvah pri evropskih odprodajah običajno veljajo šest do dvanajst mesecev, preden se začnejo uporabljati visoke kazni za podaljšanje. Iskanje stalnega finančnega direktorja ali vodje tehnološkega oddelka traja približno štiri mesece od sprejetja odločitve do nastopa delovnega mesta. Če k temu dodamo običajna evropska odpovedna obdobja, ki trajajo od treh do šestih mesecev, se časovni okvir podaljša na devet mesecev.

Čakanje na stalnega zaposlenega pomeni, da se večina prehodnega obdobja odvija brez osebe, ki bi bila odgovorna za zapolnitev vodstvene vrzeli med odcepitvijo. Globalni oddelek za zasebni kapital pri podjetju Bain & Company Poročilo Leto 2025 povezuje zgodnje in odločno posredovanje vodstva z razliko med izločenimi podjetji iz zgornjega kvartila in tistimi, ki dosegajo slabše rezultate. Multiplikatorji pri odkupih na vloženi kapital so se v zadnjih letih znižali s zgodovinskih 3,0x na približno 1,5x. Ta sprememba povečuje stroške počasnega zagona.

Roland Berger anketirani skoraj 400 strokovnjakov za transakcije v regiji DACH, Franciji, Veliki Britaniji in ZDA. Več kot tretjina izčlenitev ni dosegla ciljev glede stroškov, časovnega načrta ali kakovosti. Glavni vzroki za te pomanjkljivosti so bili neizkušeno vodstvo pri izčlenitvi in nerealistično načrtovanje. Boston Consulting Group postavi enkratni stroški ločitve znašajo od 1 do 5 odstotkov prihodkov od odsvojenih dejavnosti. Ta delež se poveča na 13 odstotkov, če zapletene transakcije, ki vključujejo več držav, zavlečejo proces ločitve. McKinsey & Company opredeli operativno izvajanje kot dejavnik, ki najbolj vpliva na izid izčlenitve. Predano vodstvo na kraju samem spodbuja zadrževanje kadrov in pripravljenost dobavne verige.

Primer iz prakse: Odprava pomanjkanja vodstvenih kadrov pri čezmejnem izčlenjevanju v 9 mesecih

Naloga: izčlenitev brez samostojnega vodstva na področju financ

Sklad zasebnega kapitala srednje velikosti je od nemške industrijske matične družbe prevzel oddelek za razsvetljavo in senzorje za gospodarska vozila. Izčlenjena enota je ustvarila 65 milijonov evrov letnih prihodkov. Upravljala je dve lokaciji. V proizvodnem obratu v Spodnji Šleziji na Poljskem je bilo zaposlenih 460 proizvodnih delavcev. V inženirskem centru v Brnu na Češkem je bilo zaposlenih 85 tehničnih strokovnjakov.

Posel je vključeval strogo devetmesečno pogodbo o prehodnih storitvah. Ta je zajemala skupinsko računovodstvo, finančno upravljanje, gostovanje IT-sistemov in nabavo. Pogajalska ekipa sponzorja je predpostavila, da bosta generalni direktor poljskega obrata in lokalni finančni nadzornik lahko ohranila poslovanje. Pričakovali so, da bo kadrovska agencija pravočasno našla stalnega samostojnega finančnega direktorja. Prav ta predpostavka je povzročila nastanek vodstvene vrzeli pri izčlenitvi. Enaka predpostavka povzroča vodstveno vrzel pri izčlenitvi v večini čezmejnih poslov te velikosti.

Kje je operativni model odpovedal

Do petinštiridesetega dne je bila vrzel v vodstvu opazna na več ključnih funkcionalnih področjih:

• Odsotnost samostojnega poročanja: Lokalna finančna ekipa je doslej predložila le predhodne bilance stanja in ni imela izkušenj s pripravo samostojnih bilanc stanja ali lokalnih zakonsko predpisanih davčnih prijav.
• Zamuda pri zaprtju in »slepa točka« pri denarnih tokovih: Prvi mesečni zaključek se je zamaknil za triindvajset dni, zaradi česar uprava ni imela pregleda nad tedenskim porabljanjem denarnih sredstev.
• Zamrznjene bančne transakcije in trenja z dobavitelji: Zaradi zapletenih bančnih pooblastil so lokalne banke zamrznile plačila, kar je dobavitelje sestavnih delov prisililo, da so izdali obvestila o kršitvi pogodbe in zahtevali akreditive.
• Zastoj pri zaposlovanju vodstvenih kadrov: Iskanje stalnega finančnega direktorja se je zaustavilo, potem ko so se kandidati umaknili zaradi dolgih odpovednih rokov, medtem ko se je čas, ki ga je določila TSA, iztekal.

Imenovanje začasnega finančnega direktorja za izčlenitev v roku 72 ur

Operativni partner je najel podjetje CE Interim, ko je podjetje pokazalo jasne znake, da se bliža popolni zastoj. V 72 urah po dokončanju opisa naloge je začasni finančni direktor, ki je ustrezal zahtevam naloge, prispel na lokacijo v Spodnji Šleziji. Ta vodstveni delavec je imel polna pooblastila za finančno in administrativno ločitev.

Izvršni direktor je sprejel štiri ukrepe. Prvič, z dvema poljskima regionalnima bankama je dogovoril neodvisne kreditne linije, podprte z revidiranimi podatki o obratnem kapitalu. Izplačila so se nadaljevala v dvanajstih dneh. Drugič, dvojezični višji računovodja je prevzel zaključevanje glavne knjige. To je omogočilo, da se je kontrolor tovarne osredotočil na stroškovno obračunavanje izdelkov in proizvodne odstopanja. Tretjič, vodstveni delavec je revidiral IT-storitve podjetja in v štirih mesecih prenesel lokalno poročanje v neodvisno ERP-okolje v oblaku. Četrtič, začasni finančni direktor je v sodelovanju z iskalnim odborom opredelil samostojne sposobnosti, ki jih bo moral imeti stalni zaposleni. Vodstveni delavec je za to delovno mesto opravil tudi tehnične razgovore.

Predčasni odhod in sistematična predaja dela

V devetdesetih dneh je podjetje pripravilo svoje prvo samostojno mesečno poročilo v predvidenem roku. Do četrtega meseca je ekipa v celoti vzpostavila neodvisno bančno poslovanje, upravljanje z denarnimi sredstvi in zakonsko predpisano računovodstvo.

V sedmem mesecu, dva meseca pred pogodbenim rokom, se je pogodba o prehodnih storitvah v celoti iztekla. Zgodnja prekinitev je prihranila 450.000 EUR v obliki predvidenih premij za podaljšanje. S tem so se izognili sporom z nekdanjo matično družbo. Ko je v osmem mesecu prišel stalni finančni direktor, je prevzel revidirano, delujočo finančno organizacijo z uveljavljenim ritmom poročanja. Ni pa prevzel vodstvene vrzeli, ki je nastala ob izčlenitvi in za katero je sponzor nekoč domneval, da se bo zaprla sama od sebe.

Pogosta vprašanja o vodstvu v okviru izločitve

Kako hitro lahko začne delati na kraju samem začasni vodstveni delavec, zadolžen za izčlenitev?

Preverjen vodstveni kadrovski kandidat, ki ustreza zahtevam naročila, lahko začne delati na kraju samem v roku 72 ur od prejema popolnega opisa naročila. Hitra vključitev prepreči odstopanja v poslovanju. Prav tako zagotavlja, da se mejniki iz pogodbe o prehodnih storitvah izpolnjujejo v skladu z načrtom.

Ali naj kupec imenuje začasnega vodstvenega delavca ali naj počaka na izbor stalnega kandidata?

Obe poti je treba izvajati vzporedno. Začasno imenovanje takoj zapolni vodstveno vrzel, ki je nastala zaradi izčlenitve, ter stabilizira ločitev na področju denarnih tokov, upravljanja in tehnologije. Prav tako upravnemu odboru omogoča, da za iskanje stalnega kandidata ne bo treba delovati v naglici, temveč bo lahko postopek izvedel brez pritiska.

Komu poroča začasni izvršni direktor za izčlenitev?

Začasni izvršni direktor poroča neposredno upravnemu odboru ali partnerju iz sklada zasebnega kapitala. Ta hierarhična linija obide hierarhijo nekdanje matične družbe. S tem se odgovornost v celoti osredotoča na samostojno ločitev.

Kaj se zgodi, ko pride stalni izvršni direktor?

Začasna uprava izvede strukturirano predajo. Bančne zadeve, poročanje in računovodstvo so do takrat že urejeni. Stalno imenovani vodja prevzame delujoče podjetje, ne pa nerešeno vodenjsko vrzel, ki bi nastala zaradi izločitve poslovnih enot.

Kaj pa, če so podrejeni vodje oddelkov, ki so prevzeli te funkcije, sposobni?

Sposobni menedžerji bi morali ostati na položajih, ki jih dobro poznajo. Vodenje poslovne enote znotraj matične družbe in vzpostavitev samostojnega podjetja sta različni nalogi. Prav ta razlika je tista, ki sploh povzroča vrzel v vodstvenih zmogljivostih ob izčlenitvi. Začasni izvršni direktor prevzame delovno obremenitev, povezano z izčlenitvijo, tako da se lokalni menedžerji lahko osredotočijo na proizvodnjo in odnose s strankami.

Kako se v to odločitev vključujejo lastne zmogljivosti operativnega partnerja?

Nekateri vlagatelji že imajo operativnega partnerja z resničnimi izkušnjami pri samostojni vzpostavitvi podjetij. Kadar ta partner lahko polni delovni čas deluje znotraj enega podjetja, namesto da bi nadzoroval portfelj, ta pristop dobro deluje. V treh primerih pa to ni več dovolj: partner pokriva več podjetij; vrzeli so funkcionalne in ne splošne; ali pa se podjetje nahaja v državi, v kateri poslovna ekipa ne deluje.

Povezano znanje in naslednji korak

Odločitev ob zaključku je enostavna za izreči, a težko jo je prezreti. Imenujte vodstvo zdaj ali pa tvegajte nastanek vodstvene vrzeli v izčlenjenem delu podjetja in upajte, da se bo ta zaprla sama od sebe. Kadar lahko sponzorjev lastni operativni partner deluje znotraj podjetja s polnim delovnim časom, je ta notranja pot pogosto prava. Ne deluje pa v istih treh primerih. Partner pokriva več podjetij v portfelju. Manjkajoče zmogljivosti so globoko zakoreninjene. Ali pa podjetje deluje na trgu, ki ga ekipa, odgovorna za posel, ne pozna dobro.

Povezana literatura

• Kriza in prestrukturiranje
• Operativni preobrat
• Integracija po združitvi

CE Interim zagotavlja čezmejno vodstveno osebje za ključne poslovne preobrazbe. Kadar pomanjkanje vodstvenega kadra pri izčlenitvi ogroža hitrost ločitve, CE Interim zagotovi preizkušenega vodstvenega kadra, ki ustreza zahtevam naloge in je pripravljen začeti delati v 72 urah po zaključku opisa naloge. Če želite zaupno razpravljati o trenutnem primeru izčlenitve, se obrnite na Začasni partner CE.