ZAE so se kot okolje za delovanje družinskih podjetij in družinskih uradov močno spremenili.

Skupine, ki so nekoč upravljale razmeroma koncentrirano lokalno poslovanje, zdaj nadzorujejo mednarodne naložbe, čezmejne podružnice, raznolike holdinške strukture in vse bolj institucionalne odnose z bankami, državnimi partnerji in podjetji zasebnega kapitala hkrati.

Pričakovanja glede upravljanja so se spremenila skupaj z rastjo. Upravni odbori pričakujejo hitrejše in čistejše poročanje. Mednarodni bančni odnosi zahtevajo bolj strukturiran nadzor.

V številnih organizacijah se finančna funkcija, ki je desetletje dobro služila podjetju, tiho bori, da bi sledila napredku. To je okolje, ki spodbuja povpraševanje po začasnih finančnih direktorjih v ZAE.

Finančna struktura, ki je prej delovala, zdaj morda ne bo več delovala

Številna uspešna podjetja v ZAE so bila prvotno zgrajena na podlagi podjetniških modelov delovanja. Vodenje financ je bilo osredotočeno na ustanovitelja, ki so ga podpirali zaupanja vredni odnosi in vitke notranje ekipe.

Poročanje je bilo neposredno. Odločanje je bilo hitro. Deloval je.

Ker se podjetja širijo na mednarodni ravni, dodajajo naložbene platforme in ustanavljajo subjekte v več jurisdikcijah, je ta model pod pritiskom. Finančna funkcija ne podpira več enega samega delujočega podjetja.

Oglejte si družinsko holdinško skupino s sedežem v Dubaju, ki se je v petih letih razširila na tri trge. Skupina zdaj upravlja industrijsko dejavnost, nepremičninski portfelj in naložbeno platformo.

Vsak subjekt ima svoj cikel poročanja in bančno razmerje. Nihče ne pripravlja konsolidiranega pregleda, ki bi ga upravni odbor lahko dejansko uporabil za odločanje.

To ni neuspeh. Gre le za strukturo, ki ni sledila temu, kar je organizacija postala.

Kje se razvije kompleksnost upravljanja

Težava je le redko v rasti sami. Težava je v tem, kaj rast naredi z vidnostjo.

Ko organizacije dodajajo subjekte in geografska območja, se poročanje drobi. Različne poslovne enote delujejo po različnih standardih. Konsolidirano sliko, ki jo potrebujejo upravni odbori in vlagatelji, je vse težje zanesljivo pripraviti.

V družinskih podjetjih v ZAE se najpogosteje pojavljajo trije vzorci:

• Podjetja pod vodstvom ustanoviteljev, ki prvič vstopajo v partnerstva zasebnega ali državnega kapitala

• Večgeneracijske skupine na sredini sukcesije brez jasne strukture finančne predaje

• Organizacije, ki se širijo na mednarodni ravni, rastejo hitreje kot njihova infrastruktura za poročanje

Vsaka situacija je drugačna. Osnovni izziv je enak: organizacija se premika hitreje, kot jo lahko podpira njena struktura finančne preglednosti.

Kaj zdaj pričakujejo upravni odbori

Pričakovanja upravnih odborov v ZAE postajajo vse bolj zahtevna.

Poročanje na ravni vlagateljev, hitrejše napovedovanje, konsolidiran operativni nadzor in strukturirana kadenca upravljanja so vse bolj standardna pričakovanja družinskih uradov in holdinških skupin, ki sodelujejo z mednarodnimi partnerji in posojilodajalci.

Vodstvo financ mora zdaj delovati kot več kot le računovodska funkcija. Upravni odbori od finančnega direktorja pričakujejo, da bo zagotavljal strateško preglednost, operativno usklajevanje med enotami in dovolj jasno komunikacijo za podporo odločanju na ravni upravnega odbora.

Veliko organizacij odkrije to vrzel v pričakovanjih šele, ko pripeljejo novega vlagatelja ali bančnega partnerja in od njega zahtevajo poročanje, ki ga ne morejo hitro pripraviti. Takrat postane strukturna vrzel vidna navzven.

Kje imajo začasni finančni direktorji posebno dodano vrednost

To je okolje, v katerem izkušeni začasni finančni direktorji vse pogosteje vstopajo v organizacije v ZAE, vendar ne kot začasni nadomestki za stalno zaposlitev, temveč kot operativni finančni vodje med samim prehodom.

Pooblastila so različna, vendar se običajno osredotočajo na tri področja.

1. Stabilizacija upravljanja in poročanja

Prve prednostne naloge so običajno standardizacija poročanja med subjekti, izboljšanje konsolidirane preglednosti za upravni odbor in ponovna vzpostavitev discipline pri napovedovanju.

Cilj je, da vodstvo dobi zanesljiv vpogled v poslovanje, preden se zapletenost še poveča.

2. Podpora pri nasledstvu in prehodu

Finančne strukture pogosto postanejo negotove v času menjave vodstva. Pristojnosti za poročanje se spremenijo, pričakovanja glede upravljanja pa se spremenijo.

Izkušeni začasni finančni direktor ohranja kontinuiteto poslovanja in finančno jasnost, medtem ko se prehod razvija v svojem ritmu, ne da bi bila organizacija prisiljena hiteti s stalnim imenovanjem, ki ga še ni pripravljena izvesti.

3. Čezmejno usklajevanje in usklajevanje širitve

Poročanje več subjektov, usklajevanje zakladništva in finančni nadzor v različnih jurisdikcijah zahtevajo finančno vodstvo, ki razume operativne in strukturne razsežnosti mednarodne kompleksnosti.

Organizacije iz ZAE, ki se širijo v Evropo, Azijo ali na druge trge Sveta za sodelovanje v Zalivu, pogosto potrebujejo podporo, ki je ne morejo hitro vzpostaviti znotraj podjetja.

CE Interim razvija višji začasni finančni direktorji v družinske urade in upravne odbore v ZAE, kjer se institucionalna rast pospešuje, finančno vodstvo pa se mora prilagajati tempu sprememb. Mandati so operativni in ne svetovalni.

Ustvarjanje prepoznavnosti pred pritiskom

Najuspešnejša družinska podjetja v ZAE ne čakajo na napetosti pri upravljanju, preden okrepijo svoje finančne vodstvene strukture.

Razdrobljenost poročanja odpravljajo, še preden postane problem na ravni odbora. Vzpostavijo kadenco upravljanja, še preden to zahteva zunanji vlagatelj.

Ta pristop ustvarja sestavljeno korist. Odločitve se sprejemajo hitreje, ker so informacije, ki jih podpirajo, zanesljive. Prehodi nasledstva so manj moteči, ker so strukture upravljanja že vzpostavljene.

Organizacije, ki to prepoznavnost vzpostavijo zgodaj, se lažje širijo kot tiste, ki se je lotijo pod pritiskom. V okolju, kjer se družinski uradi in holdinške skupine iz ZAE selijo na vse bolj konkurenčne globalne trge, je ta razlika pomembnejša kot nekoč.

Pogosta vprašanja