Načrti za obnovo propadejo, kadar so napisani kot poročila in se berejo kot poročila. Tovarna pripravi načrt, sedež ga arhivira, proizvodnja, kakovost, dobava in odgovornost pa ostanejo točno tam, kjer so bile. Običajni vzroki niso pomanjkanje prizadevanja ali namena. So nejasna pooblastila, preveč pobud, ki potekajo hkrati, sporna dejstva med tovarno in sedežem ter odsotnost vsakodnevnega mehanizma za uresničevanje načrta, namesto da se ga le opisuje. Za rešitev tega je potrebno pooblastilo, ne pa še en krog priporočil.

Preden kdor koli v Münchnu ali Stuttgartu prizna, da madžarski obrat ne deluje, ne glede na to, ali se ta obrat nahaja v Győru, Debrecenu, Miskolcu ali Székesfehérváru, mora priznati nekaj manjšega in težjega: da lokalna vodstvena ekipa, ki so jo imenovali, usposobili in ji zaupali, ni bila prava ekipa za reševanje tega problema. To priznanje je drago. Lažje je naročiti še en načrt, kot priznati, da zadnji trije niso delovali, ker nihče ni bil odgovoren za njihovo izvajanje.

Operativna realnost sledi psihološki. Proizvodnja se je v zadnjih dveh ali treh poročevalnih ciklih zmanjšala, število primerov neizpolnjevanja kakovostnih standardov narašča, ključna stranka je vložila uradno pritožbo ali pa se bliža rok za preverjanje izpolnjevanja pogodbenih obveznosti. Pripravi se načrt. Ta se odobri. Tri mesece kasneje so isti kazalniki na isti diapozitivi, v isti rdeči barvi.

Skrita past: Zakaj zapleteni načrti upočasnjujejo hitrost preobrata

Načrt za okrevanje z dvajsetimi pobudami ni znak temeljitosti. To je tisto, kar nastane v podjetju, ko nihče ni bil obveščen, katerih pet stvari dejansko šteje. Vsaka pobuda dobi eno vrstico, ime odgovorne osebe in barvo, ki označuje status. Nobena od njih nima dodeljenih virov, jasnega zaporedja izvedbe ali utemeljene prednosti. Razpršeno prizadevanje izgleda kot dejavnost. Deluje kot krinka.

Sedež podjetja k temu običajno prispeva, ne da bi to nameraval. Nemška lastniška struktura običajno zahteva disciplino mesečnega poročanja, jasen ritem upravljanja in pregled nad tveganji. To so razumne zahteve. Toda ko postane glavna ciljna skupina načrta skupina za poročanje namesto delavcev v proizvodnji, je dokument optimiziran za to, kako se situacija kaže v Münchnu, ne pa za to, kaj se spreminja v Győru ali Debrecenu. Načrt, sestavljen za zadovoljitev pregleda upravnega odbora, in načrt, sestavljen za reševanje težav na proizvodni liniji, nista isti dokument, tovarne pod pritiskom pa pogosto sestavijo prvega, medtem ko menijo, da so sestavile drugega.

Vredno je natančno pojasniti, kaj pravzaprav ni prava ovira. Med Nemčijo in Madžarsko ni razlike v časovnih pasovih, let iz Münchna ali Stuttgarta v Budimpešto pa traja manj kot dve uri. Problem ni v razdalji. Problem je v tem, da pravice do odločanja nikoli niso bile jasno opredeljene: kdo lahko ustavi proizvodno linijo, kdo lahko prerazporedi proračun za vzdrževanje, kdo lahko odstavi vodjo izmene in kdo mora zadevo eskalirati, namesto da sam odloča. Brez te jasnosti se tovarna z odličnimi zaposlenimi in kompetentnim načrtom še vedno izgublja smer, saj kompetentnost brez pooblastil prinaša le priporočila, ne pa rezultatov.

Razdalja pa pojasnjuje eno ponavljajočo se napako: sedež rešuje problem s pooblastili v madžarskem obratu tako, da tja pošlje nekoga, ki še nikoli ni delal v madžarskem obratu. Vodstveni delavec, ki je bil »spuščen s padalom« iz Nemčije, se mora še seznaniti z lokalnim trgom dela, mrežo dobaviteljev v okolici Győra ali Székesfehérvára ter dinamiko delavskega sveta, ki določa, o čem se v tovarni dejansko lahko pogaja. Ta proces učenja je ravno tisti čas, ki si ga zastoj v načrtu za oživitev ne more privoščiti. Vodstveni delavec, ki ustreza mandatu in je izbran iz mreže, zgrajene za čezmejno preoblikovanje, namesto da bi ga iskali le v eni državi, to področje že pozna, še preden se mandat sploh začne.

5 neizpodbitnih opozorilnih znakov, da vaš načrt okrevanja ni uspešen

Odbor se že nahaja znotraj te težave – ne pa da se ji šele približuje –, kadar je hkrati izpolnjenih več naslednjih pogojev:

• Načrt za obnovo je bil večkrat ponovno izdan s podobno strukturo in novim datumom.
• Tedenski pregledi poročajo o napredku pri pobudah, ne pa o spremembah v osnovnih kazalnikih.
• Lokalno vodstvo lahko pojasni vsak sprejet ukrep, ne more pa navesti, kateri trije cilji so za to četrtletje zastavljeni za obrat. 
• Sedež in tovarna se ne strinjata glede dejstev, ne le glede njihove razlage, na primer glede pravega vzroka za odstopanje od standardov kakovosti ali dejanske omejitve zmogljivosti proizvodne linije. 
• Avtor načrta je hkrati tudi oseba, ki naj bi bila odgovorna za njegove rezultate, kar pomeni, da nihče ne more trditi, da je problem v samem načrtu.

Sprememba pristopa: Nadomestitev priporočil z dejanskimi rezultati

Na mandatu temelječi načrt za obnovo je kratek dokument. V njem so navedeni trije do pet nepogojnih ciljev z roki, ne pa dvajset delovnih tokov z odgovornimi osebami. Pisno določa, kdo ima pooblastila za prerazporeditev virov, zaustavitev proizvodnje in, če je potrebno, zamenjavo lokalnega vodstva, ter odpravlja nejasnosti med nadzorom s strani sedeža in izvajanjem na ravni obrata. Ločuje preverjena dejstva od priporočil, tako da upravni odbor sprejema odločitve na podlagi istih dokazov, na katerih temelji delo v tovarni. Za načrt je odgovoren en izvršni direktor na kraju samem, poročanje o njem pa ni v rokah menjajočih se funkcionalnih vodij.

V kakšnih primerih je zunanji izvršni direktor upravičen in v kakšnih ne. Če vodstvenemu timu obrata primanjkuje zmogljivosti – ne pa volje –, lahko to vrzel zapolni mentor ali začasni svetovalec. Zunanja izvršilna avtoriteta je upravičena, kadar situacija zahteva nekoga, ki lahko sprejema in zagovarja odločitve, za katere se je obstoječa struktura izkazala za nesposobno: prerazporeditev proračuna kljub nasprotovanju vodje oddelka, odstranitev neuspešnih članov iz vodstvene ekipe ali ponovna vzpostavitev odnosa med obratom in sedežem, da poročanje ne bo več nadomeščalo nadzora.

Začasni direktor obrata ali začasni operativni direktor ne sestavlja še enega načrta. Načrt lahko pripravi kdorkoli, večina obratov, ki so pod pritiskom, pa jih ima že tri. Vrednost je v tem, da se dvajset pobud zreducira na tistih nekaj, ki so pomembne, da se prevzame pooblastilo za njihovo razvrstitev po pomembnosti in dodelitev virov ter da se izvaja dnevna disciplina, dnevna srečanja, klici za eskalacijo in tedenske preglede napredka, kar dokument spremeni v rezultat. Sama uvedba v 72 urah po zaključku predstavitve mandata je osnovna zahteva. Delo, ki je pomembno, se začne s pravilno izbiro tega vodstvenega kadra za konkretni obrat, z upoštevanjem lastniške strukture in vpletenih političnih razmerij, ter se nadaljuje skozi celotno obdobje preobrazbe, ne le na dan njihovega prihoda.

Primer iz prakse: Preobrat v zastoju avtomobilske tovarne v 90 dneh

Tovarna avtomobilskih sestavnih delov v nemški lasti v bližini mesta Győr je v štirinajstih mesecih pripravila tri načrte za sanacijo. Vsak od njih je vseboval med petnajstimi in dvaindvajsetimi ukrepi. Učinkovitost izvedbe se ni spremenila. Sedež je menil, da tovarni primanjkuje občutka nujnosti. Tovarna pa je menila, da sedež spreminja cilje. Obe strani sta imeli delno prav, vendar nobena od trditev ni bila dokazana z dokazi, ki bi jih obe strani sprejeli.

Podjetje CE Interim je imenovalo začasnega direktorja tovarne s pooblastili, o katerih se je pisno dogovorilo z lastniško skupino še pred prvim delovnim dnem. Ta je imel pooblastila, da načrt preoblikuje v štiri merljive prednostne naloge, prerazporedi sredstva za vzdrževanje brez dodatnega odobravanja do dogovorjene meje ter poroča skupaj tako tovarni kot sedežu podjetja, namesto da bi poročal le eni ali drugi strani. V enem četrtletju sta tovarna in sedež podjetja prvič v več kot enem letu delovala na podlagi istih podatkov o proizvodnji. Učinkovitost dobave se je začela izboljševati v drugem četrtletju, ko se načrt ni več sam s seboj tekmoval za pozornost.

Resnica o sanacijah podjetij s strani vodstvenih kadrov: odgovori na vaša najpogostejša vprašanja

V čem se to razlikuje od najema zunanjega svetovalca? 

Svetovalec priporoča: začasni direktor obrata ali začasni operativni direktor ima pooblastila za sprejemanje odločitev in je pri tem odgovoren za rezultate obrata. Ta razlika je ponavadi tista, ki loči četrti načrt od tistega, ki dejansko deluje.

Ali potrebujemo začasnega direktorja tovarne ali začasnega operativnega direktorja?

Začasni direktor tovarne je primeren za reševanje težav na posamezni lokaciji: izvedba, proizvodnja, kakovost ali dobava. Začasni operativni direktor (COO) je primeren, kadar se težava nanaša na več lokacij ali kadar je težava v tovarni v resnici širša težava operativnega modela. CE Interim lahko pomaga ugotoviti, kateri mandat je primeren, še preden se začne izvajanje.

Ali lahko naša sedanja vodstvena ekipa ostane na svojih mestih?

Pogosto je tako. Večina lokalnih ekip ima sicer zmogljivosti, vendar jim primanjkuje pooblastil ali discipline pri načrtovanju poteka dela. Naloga običajno ponovno opredeli odgovornosti in prednostne naloge v okviru obstoječe ekipe, namesto da bi jo nadomestila; če pa so zmogljivosti resnično omejujoč dejavnik, se to ugotovi že na začetku in se to vprašanje obravnava neposredno.

Kako hitro je mogoče napotiti vodstvenega delavca?

Preverjeni vodstveni kadri, ki ustrezajo zahtevam mandata, so pripravljeni začeti delati v roku 72 ur po dokončanju opisa mandata. Hitrost vključitve je lažji del. Prava vrednost pa je v pravilni izbiri vodstvenega kadra za konkretno lastniško strukturo in z njo povezane razmere ter v disciplini preoblikovanja, ki sledi.

Kaj pravzaprav ponuja podjetje CE Interim – načrte ali kadre?

Niti eno niti drugo, vsaj ne samostojno. CE Interim vodi čezmejno preoblikovanje vodstvenega kadra pod pritiskom. Začasno vodstvo je le izvedbeni mehanizem, ne pa končni izdelek. Tovarna ne potrebuje še enega dokumenta. Potrebuje nekoga, ki ima pooblastila, da uresniči obstoječi načrt.

Ali bo vodstveni delavec že poznal Madžarsko, ali pa bomo dobili tujega strokovnjaka na začasnem delovnem mestu?

CE Interim izbirajo kandidate iz mreže več kot 60.000 vodstvenih kadrov, ki je bila vzpostavljena za čezmejna naročila, ne pa za iskanje kadrov znotraj ene same države. Ne glede na to, ali se obrat nahaja v Budimpešti, Győru, Debrecenu ali Miskolcu, je prednostna naloga najti vodstvenega kadra, ki že razume lokalni trg dela in dinamiko delavskih svetov, ne pa takšnega, ki se jih bo moral učiti na račun naročnika.

Naslednji koraki: Zagotovite nemoteno delovanje, preden pride do krize

Če je vaš obrat že pri drugem ali tretjem načrtu za izboljšanje, pri čemer se številke niso spremenile, je malo verjetno, da je problem v samem načrtu. O delovanju se zaupno posvetujte z začasnim partnerjem CE, preden razlika med poročilom in dejanskim stanjem v proizvodnji postane tveganje za podjetje.

Priporočena literatura: Operativni preobrat, prvih 100 dni preobrata, Začasni operativni direktor, Začasni vodja obrata.