Kurz gesagt

Ein europäischer OEM hat wiederholte Qualitätsmängel in einem polnischen Tier-1-Werk auf die „Controlled Shipping Level 2“-Stufe hochgestuft. Ein VDA-6.3-Audit ist durchgefallen. An diesem Punkt hängt die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie von der Führung ab – und nicht von einer weiteren Untersuchung der Grundursachen. Fünf Anzeichen kennzeichnen diesen Wendepunkt: das erneute Auftreten desselben Fehlers nach einem abgeschlossenen 8D-Prozess, eine Eindämmungsmaßnahme, die nicht aufgehoben werden kann, eine Eskalation durch den Kunden an den Konzern-CEO, eine Herabstufung nach VDA 6.3 sowie eine defensive Reaktion der Werksleitung. Sobald zwei oder mehr dieser Anzeichen gleichzeitig auftreten, wird die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie zur Aufgabe des COO. Ein Interimsmanager mit Befugnissen zur Unternehmenssanierung begibt sich vor Ort.

Vom technischen Ausfall zur Führungskrise: Der Auslöser für die Eskalation beim Erstausrüster

COOs von Konzernen ersetzen den Leiter eines Tochterwerks selten nach einem einzigen fehlgeschlagenen Audit. Der Weg zur Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie durch einen Führungswechsel verläuft in der Regel nach dem gleichen Schema.

Es beginnt mit vereinzelten Spitzenwerten im ppm-Bereich oder geringfügigen Maßabweichungen im Kundenportal. Der polnische Werksleiter versichert der Konzernzentrale, dass das Team die Ursache kennt. Meistens werden Schwankungen beim Rohmaterial oder Werkzeugverschleiß als Ursache genannt. Die Zentrale akzeptiert dies. Es ist eine vernünftige Reaktion. Das Werk läuft auf Hochtouren, und die Erklärungen sind plausibel. Ein Eingreifen aus der Ferne birgt zudem die Gefahr, einen Leiter zu untergraben, der möglicherweise noch im Recht ist. Die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie hängt davon ab, dass Muster erkannt werden, bevor sie sich verfestigen.

Diese Geduld hat ihren Preis, der erst später sichtbar wird. Die Konzernleitung verlässt sich weiterhin auf monatliche Dashboards und Qualitätsüberprüfungen aus der Ferne. Sie geht davon aus, dass das Werk seine eigenen 8D-Berichte abschließen kann. Hinter den Versprechungen zur Fehlerbegrenzung hält die Fertigung die grundlegenden Prozesstoleranzen nicht ein. Defekte Teile gelangen nach und nach auf die Montagelinien der Erstausrüster in Deutschland, Frankreich oder der Tschechischen Republik. Dies ist der blinde Fleck, den die Qualitätssicherung in der Automobilindustrie als Erstes beseitigen muss.

Der Wendepunkt ist verfahrenstechnischer, nicht emotionaler Natur. Der Kunde beruft sich auf „Controlled Shipping Level 2“ (CS2) und entsendet auf Kosten des Lieferanten externe Prüfer vor Ort. Ein anschließendes VDA 6.3-Prozessaudit ergibt dann ein nicht bestandener Befund. An diesem Punkt stellt der Qualitätsleiter des OEM ein Ultimatum: Entweder wird die Führungsspitze vor Ort ausgewechselt, oder der Auftrag geht verloren. Die technische Frage und die Frage der Führung haben sich nun voneinander getrennt. Die Produktion kann nach wie vor nur eine davon beantworten. Ab diesem Zeitpunkt läuft die Wiederherstellung der Qualität im Automobilbereich über die Führungsebene und nicht über eine weitere technische Überprüfung.

Management der grenzüberschreitenden Qualität in der Automobilindustrie: Strukturelle und operative Herausforderungen

Ein Überblick über die Einhaltung der VDA 6.3-Prozessprüfungsanforderungen und die Lieferantenbewertung

Deutsche, französische und andere europäische Erstausrüster stellen die Konformität ihrer Zulieferer durch die VDA 6.3 – Standard für Prozessaudits. Dabei werden festgelegte Projekt- und Produktionselemente anhand strenger Herabstufungsregeln bewertet. Bei einer Bewertung unter 80 Prozent wird ein Lieferant automatisch auf die Note C herabgestuft. Das Gleiche gilt, wenn eine mit einem Stern gekennzeichnete Frage zum Prozessrisiko nicht bestanden wird.

Die Wiederherstellung der Qualität im Automobilbereich muss innerhalb dieses Standards erfolgen, nicht außerhalb. Eine Bewertung mit der Note „C“ löst den Status „New Business On Hold“ aus. Dies verhindert, dass das Werk künftig Plattformaufträge erhält, und führt zu weiteren unangekündigten Audits. Anhaltende Abweichungen eskalieren weiter, bis hin zu Eindämmungsmaßnahme „Controlled Shipping Level 2“ (CS2), wonach jedes ausgehende Teil von einer akkreditierten externen Stelle geprüft werden muss. Ist dieser Prozess einmal in Gang gesetzt, gibt es keinerlei Verhandlungsspielraum mehr, und auch ein Anruf beim Kundenbetreuer des Kunden kann daran nichts ändern. Genau diese Strenge ist der Grund dafür, dass die Qualitätssicherung in der Automobilindustrie keinen Raum für nachträgliche Verhandlungen lässt.

Die Lücke in der Transparenz zwischen der Zentrale und den Produktionsstätten schließen

In vielen grenzüberschreitenden Fertigungskonzernen erhält die Zentrale nur eine abgeschwächte Darstellung des Schweregrads. Der Kunde erlebt an der Montagelinie die volle Ausprägung. Dabei handelt es sich selten um eine absichtliche Verschleierung. Die Werksleitung, die unter Produktionsdruck steht, hat einen triftigen Grund, jede neue OEM-Meldung als eine weitere Routinebeschwerde zu behandeln. Sie erstellt den 8D-Bericht, der den Vorgang abschließt, nicht den, der die zugrunde liegende Prozesslücke behebt. Aus diesem Grund kann sich die Qualitätsverbesserung in der Automobilindustrie nicht allein auf die Darstellung des Werks verlassen.

Die Zentrale selbst verfolgt die täglichen Produktionszahlen. Das Erreichen dieser Zahlen kann stillschweigend mehr Gewicht haben als das Bestehen jedes einzelnen Qualitätskontrollpunkts – insbesondere bevor eine Eskalation seitens des Kunden die Spannungen offenbart. Sprachliche und kulturelle Unterschiede tragen noch dazu bei. Ein deutscher oder französischer Qualitätsmanager, der den polnischen Standort besucht, könnte eine Erklärung zur Maschinenkapazität als Weigerung, Verantwortung zu übernehmen, auffassen. Das kann sogar dann zutreffen, wenn das Werk eine echte Einschränkung beschreibt. Keine der beiden Seiten handelt in böser Absicht. Beide Seiten stützen sich auf unterschiedliche Informationen und unterschiedliche Anreize. Die Kluft vergrößert sich so lange, wie niemand außerhalb des Werks direkten Einblick in die Situation hat.

Das ist auch der Grund, warum die Geduld der Kunden heute geringer ist als früher. Die „2026 Global Automotive Supplier Study“ von BCG weist auf anhaltende Margendruck in der Automobilindustrie in der gesamten OEM-Branche. Dieser Druck zwingt die Fahrzeughersteller dazu, strengere Bedingungen hinsichtlich der Weitergabe von Kosten und Qualitätsanforderungen an ihre Zulieferer durchzusetzen. Ein OEM, der seine eigenen Margen verwaltet, hat weniger Spielraum, um wiederholte Abweichungen von den Vorgaben aufzufangen. Er hat auch weniger Geduld mit einem Werk, das eine Eskalation seitens eines OEM-Kunden als Kommunikationsproblem betrachtet. Das Problem liegt im operativen Bereich, nicht in der Kommunikation. Die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie hängt mittlerweile ebenso sehr von der Geschwindigkeit wie vom Inhalt ab.

Kennzahlen für COOs: Wenn die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilbranche einen Führungswechsel erfordert

Der gleiche Fehler tritt nach einem bestätigten 8D-Abschluss erneut auf. Das Werk legt eine formelle Korrekturmaßnahme vor. Der Kunde akzeptiert diese. Der gleiche Fehler tritt dann innerhalb von dreißig bis sechzig Tagen in der Serienproduktion erneut auf. Das ist das deutlichste Signal, das es geben kann. Die Maßnahmen zur Eindämmung und Korrektur vor Ort reichen noch nicht aus, um das Problem dauerhaft zu beheben – ganz gleich, was die Ursachenanalyse auf dem Papier besagt.

Die CS2-Eindämmung wird innerhalb von etwa acht Wochen nicht aufgehoben. Die Kosten für Prüfungen durch Dritte summieren sich schnell, oft auf mehrere hunderttausend Euro pro Monat. Ein Werk, das den CS2-Status nicht innerhalb dieses Zeitraums verlassen kann, hat die Kontrolle über sein eigenes Qualitätssystem verloren. Es handelt sich nicht lediglich um einen schwer zu behebenden Mangel.

Die Führungskräfte des Kunden aus den Bereichen Qualität oder Beschaffung wenden sich direkt an den Konzern-CEO. Ein OEM, der die Kundenbetreuung umgeht, um direkt den CEO oder COO des Konzerns zu erreichen, sendet damit ein ganz bestimmtes Signal aus. Die Geduld der bestehenden Struktur ist am Ende, und der Kunde erwartet nun personelle Konsequenzen und nicht nur ein weiteres Status-Update.

Ein VDA 6.3-Audit ergibt die Bewertung „C“. Die Prüfung liefert eine externe, strukturierte Bestätigung dafür, dass es sich bei dem Betriebsfehler um ein systemisches Problem handelt. Zu den in dieser Phase festgestellten Mängeln gehören in der Regel nicht kalibrierte Messgeräte, umgangene Poka-Yoke-Sicherungen, unzureichend geschulte Aushilfskräfte und fehlende Arbeitsanweisungen. Keine einzelne Korrekturmaßnahme kann all diese Probleme für sich genommen beheben.

Die Werksleitung beantwortet Fragen mit Erläuterungen statt mit einem Plan. Die Zentrale fragt nach, was vor sich geht. Die Antwort bezieht sich manchmal eher auf Prüfkriterien, Lieferanten oder Kostenbeschränkungen als auf einen strukturierten Sanierungsplan. Dieses Werk kann noch keinen glaubwürdigen Plan vorlegen.

Jedes dieser fünf Anzeichen ist beachtenswert. Treten zwei oder mehr davon gleichzeitig auf, bedeutet dies, dass die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilbranche nun eine Entscheidung der Unternehmensführung und keine technische Angelegenheit mehr ist.

Operative Trendwende: Umsetzung einer effektiven Qualitätsverbesserung in der Automobilbranche

Sobald zwei oder mehr dieser Anzeichen auftreten, lässt sich die Qualitätssicherung in der Automobilindustrie nicht mehr mit halbherzigen Maßnahmen wiederherstellen. Ein gängiges Vorgehen ist es, den Werksleiter im Amt zu belassen und gleichzeitig technische Berater hinzuzuziehen. Dadurch bleibt die Verantwortlichkeit auf der Produktionsebene unklar, gerade dann, wenn Klarheit am wichtigsten ist. Die Alternative ist eine saubere Übergabe. Ein Interim-Manager übernimmt den Auftrag: Er verfügt über Erfahrung mit Sanierungen, spricht fließend zwei Sprachen und hat direkte Erfahrung mit OEM-Audits in Mitteleuropa. Ein CE-Interim-Partner bleibt für die Dauer des Mandats im Einsatz. Er überprüft die Fortschritte anhand des Sanierungsplans und leitet frühzeitig Maßnahmen ein, falls eine Phase in Verzug gerät.

Tag 1 bis 14: Wiederherstellung der Kundenbeziehung und der Integrität der Eindämmungsmaßnahmen. Der Interimsmanager trifft sich vor Ort mit den vor Ort tätigen Ingenieuren des OEM und dem Qualitätsleiter der Zulieferer. Sie erkennen die Mängel ohne Abwehrhaltung an und übernehmen die direkte persönliche Aufsicht über jeden CS1- und CS2-Kontrollpunkt. Kein fehlerhaftes Teil verlässt das Werk, ohne dass dies erfasst wurde. Diese Disziplin bei der Fehlerbegrenzung ist der Ausgangspunkt für die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie.

Tag 15 bis 30: Stabilisierung der Produktion. Der Interimsleiter geht die Produktionslinie ab, um festzustellen, wo es zu Abweichungen bei den Prozessparametern gekommen ist. Er nimmt außer Betrieb genommene Poka-Yoke-Mechanismen wieder in Betrieb und überprüft die Schulungsmatrix für das Bedienpersonal. Außerdem sorgt er dafür, dass an jedem Arbeitsplatz die Standardarbeitsanweisungen eingehalten werden, und weist Leiharbeitskräfte, die Aufgaben außerhalb ihres Ausbildungsbereichs ausführen, anderen Aufgaben zu, anstatt sie an ihrem Platz zu belassen.

Nachhaltigkeit und Prozessvalidierung: Der Fahrplan zur Wiederherstellung der Qualität innerhalb von 30 bis 90 Tagen

Tag 31 bis 60: Wiederherstellung der Prozessfähigkeit gemäß VDA 6.3. Das Team führt für jedes VDA-6.3-Element ein internes Voraudit durch. Dabei werden die Maschinenfähigkeit sowie die Cpk- und Ppk-Werte für die kritischen Maße erneut validiert. Dank mehrstufiger Prozessaudits überprüfen die Schichtleiter die Einhaltung der Vorgaben nun täglich statt monatlich. Dieser tägliche Rhythmus ist entscheidend dafür, dass die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie, sobald sie einmal begonnen hat, auch nachhaltig gesichert ist.

Tag 61 bis 90: Durchführung der Nachprüfung und Übergabe. So sieht die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie in der Praxis aus. Eine über einen Zeitraum von rund sechzig Tagen aufrechterhaltene Prozessfähigkeit und null Durchgangfehler unterstützen eine Heraufstufung aus der C-Bewertung. Dadurch werden die „New Business On Hold“-Maßnahmen aufgehoben und CS2 abgeschlossen. Der Interims-Geschäftsführer arbeitet anschließend mit dem COO des Konzerns zusammen, um den festangestellten Werksleiter einzuarbeiten. Die Übergabe erfolgt in einem stabilisierten Betriebszustand und nicht in einem ungelösten.

Führungsaufgaben bei grenzüberschreitenden Projekten in der Automobilfertigung

Der Hauptsitz des Konzerns befindet sich selten in Polen. Die Führungskraft, die diese Lücke schließen kann, ist selten bereits vor Ort im Werk. Die Situation erfordert jemanden, der glaubwürdig vor einem Qualitätsleiter eines OEM-Zulieferers auftreten kann. Das Gleiche muss er noch in derselben Woche auch gegenüber der polnischen Fertigung tun. Diese Person berichtet beiden Seiten dieselben Fakten. Sie verfügt über die Befugnis, sofort zu handeln, anstatt die Angelegenheit zur Genehmigung weiterzuleiten. Diese Unmittelbarkeit ist der Kern der Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie bei einem grenzüberschreitenden Auftrag.

Dies ist ebenso sehr ein Personalproblem wie eine Frage der Führung. Die Qualitätsverbesserung in der Fertigung erfordert eine Führungskraft, die bereits unter dem aktiven Eskalationsdruck von OEMs eine VDA 6.3-Sanierungsmaßnahme durchgeführt hat. Es ist nicht der richtige Zeitpunkt, sich erst im Laufe der Arbeit mit dem Standard vertraut zu machen. CE Interim ist Teil der Valtus Alliance. Dies ermöglicht den Zugang zu Führungskräften für Turnaround-Maßnahmen in der Automobilbranche, die über nachgewiesene Erfahrung mit Audits und der Eindämmung von Qualitätsproblemen auf den mitteleuropäischen Fertigungsmärkten verfügen. Die Suche konzentriert sich somit auf Führungskräfte, die diese spezifische Aufgabe bereits bewältigt haben – und nicht auf solche, die lediglich eine allgemein vergleichbare Position innehatten. Genau das erfordert die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie unter Zeitdruck.

Fallstudie zur Qualitätsverbesserung in der Automobilbranche: Die Sanierung eines polnischen Tier-1-Zulieferers

Ein weltweit tätiger Tier-1-Zulieferer der Automobilindustrie betrieb in Niederschlesien, Polen, ein Werk mit 800 Mitarbeitern, das sich auf den Hochdruck-Aluminiumdruckguss und die zerspanende Bearbeitung spezialisierte. Nach der überstürzten Einführung einer neuen Produktgeneration führten Porositätsfehler und Maßabweichungen bei der Bearbeitung zu wiederholten Produktionsstillständen beim Kunden.

Der deutsche OEM-Kunde stufte den Standort in die höchste Krisenkategorie ein. Die Versandstufe 2 wurde verhängt, und das Werk wurde auf die VDA-Bewertungsstufe 6.3 C herabgestuft. Der Qualitätsausschuss des Kunden drohte mit der Kündigung eines anstehenden Plattformauftrags im Wert von 120 Millionen Euro, sollte der lokale Werksleiter nicht innerhalb von sieben Tagen abgelöst werden.

CE Interim wurde mit der Stabilisierung des Standorts beauftragt. Im Anschluss an den Suchprozess wurde eine geprüfte, auf das Mandat zugeschnittene Führungskraft, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Mandatsbeschreibung einsatzbereit war, an den Standort in Niederschlesien entsandt.

Der Interimsgeschäftsführer leitete unverzüglich operative Maßnahmen ein.

Am zweiten Tag wurde vor Ort ein Gipfeltreffen mit dem leitenden Qualitätsdirektor des OEM veranstaltet, um einen transparenten 60-Tage-Sanierungsplan vorzustellen. Die CS2-Prüfprotokolle vor Ort wurden überarbeitet, sodass Porositäten unter der Oberfläche erkannt wurden, bevor die Teile die Endmontage erreichten. Die Maschinenparameter wurden neu kalibriert, um die statistische Prozessfähigkeit wiederherzustellen (Cpk > 1,67). Zwei defensiv agierende Abteilungsleiter wurden ersetzt und für 450 Maschinenbediener wurde eine obligatorische Schulung zur Fehlerbegrenzung eingeführt.

Am 58. Tag des Mandats führte der deutsche Erstausrüster ein umfassendes VDA 6.3-Reaudit des Werks in Niederschlesien durch. Das Werk erzielte eine Bewertung von 88 Prozent und sicherte sich damit sofort eine Heraufstufung auf die Note B. Die Versandkontrollstufe 2 wurde offiziell aufgehoben, wodurch das Unternehmen monatlich über 180.000 Euro an Gebühren für externe Inspektionen einsparen konnte.

FAQs von Experten: Umgang mit Qualitätseskalationen und Turnarounds bei OEMs

Warum kann ein technischer Qualitätsberater eine Eskalation seitens eines OEM nicht eigenständig lösen?

Ein Berater kann die Prozesslücke diagnostizieren. Ein Berater kann jedoch weder die Mitarbeiter in der Produktion anweisen noch Maschinenpläne neu zuweisen. Er kann auch keinen unkooperativen Vorgesetzten abberufen oder gegenüber dem Kunden im Namen des Unternehmens sprechen. Sobald es sich bei dem Problem auch um ein Führungs- und Autoritätsproblem handelt, kann nur eine Führungskraft mit operativer Entscheidungsbefugnis Abhilfe schaffen. Genau das macht in dieser Phase eine Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie möglich.

Worauf achtet ein Qualitätsleiter bei einem OEM eigentlich bei einer Eskalation?

Zwei Dinge: die nachweisliche Eindämmung jedes ausgehenden Teils und eine Führungsmannschaft, die offen darüber spricht, was schiefgelaufen ist. Die fortgesetzte Verteidigung eines offensichtlich gescheiterten Prozesses lenkt die Diskussion weg von der Wiederherstellung der Qualität in der Automobilindustrie und hin zur Auslagerung von Lieferbeziehungen. Das Gleiche gilt für einen Sanierungsplan, den das Werk bereits wenige Tage nach seiner Zustimmung wieder aufgibt.

Wie schnell muss eine Führungskraft auf Zeit vor Ort sein, sobald CS2 beginnt?

Innerhalb weniger Tage nach dem Eskalationsgespräch mit dem Kunden, nicht erst nach Wochen. CE Interim stellt eine bewährte, auf den Auftrag zugeschnittene Führungskraft bereit, die innerhalb von 72 Stunden nach Fertigstellung der Auftragsbeschreibung einsatzbereit ist. Das ist der Unterschied zwischen einem Eintreffen zu einem Zeitpunkt, an dem der Plan noch geändert werden kann, und einem Eintreffen, nachdem der Kunde bereits eine Entscheidung getroffen hat. Die Wiederherstellung der Qualität in der Automobilbranche hängt davon ab, auf welcher Seite dieser Grenze die Führungskraft landet.

Was ist der praktische Unterschied zwischen CS1 und CS2?

CS1 schreibt vor, dass das eigene Qualitätspersonal des Lieferanten vor dem Versand der Teile einen zweiten Prüfschritt durchführt. CS2 schreibt vor, dass eine akkreditierte unabhängige Stelle dieselbe Prüfung auf Kosten des Lieferanten durchführt. Dies wird so lange fortgesetzt, bis der Kunde wieder Vertrauen in den Prozess hat. Beide Eindämmungsstufen dienen dazu, die Qualitätssicherung in der Automobilindustrie zu gewährleisten, während dieses Vertrauen wieder aufgebaut wird.

Weiterführende Informationen und nächster Schritt

Möglicherweise hat ein OEM-Kunde einen polnischen oder mitteleuropäischen Betrieb bereits über die Ebene des Account-Managements hinaus eskaliert. Von diesem Zeitpunkt an hängt die Wiederherstellung der OEM-Lieferungen davon ab, wie schnell die Frage der Führungszuständigkeit vor Ort geklärt wird. 

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Der nächste praktische Schritt ist ein vertrauliches Gespräch mit einem CE-Interimspartner. Das Thema: Was ein Übergangsmandat in den ersten zwei Wochen abdecken muss. Genau hier entscheidet sich, ob die Wiederherstellung der Qualität im Automobilbereich gelingt oder nicht.