Ein deutscher Mischkonzern betreibt Werke in Polen und Serbien unter der Leitung eines einzigen COO. In Polen verläuft der Versand planmäßig. In Serbien werden derzeit neue Kapazitäten hochgefahren. Der Konzernvorstand erhält monatliche Kennzahlen: Die Gesamtproduktion verläuft nach Plan, die Investitionsausgaben liegen im Rahmen des Budgets, und das Portfolio erscheint solide.

Was der Vorstand nicht sieht, ist, dass sich die Kennzahlen zur Produktionstransparenz im serbischen Werk im Rahmen des Tier-2-Hochlaufs in einer Weise verschlechtern, die durch die aggregierte Berichterstattung verschleiert wird. Der Arbeitskräftemangel verkürzt die Zeitpläne. Die Meilensteine für die Kundenauslieferung verschieben sich. Bis die formelle Eskalation den Vorstand erreicht, sind die Kosten der Verzögerung bereits konkret geworden.

Das Kernproblem

Das ist keine Inkompetenz. Es ist eine Geschichte darüber, wie die operative Aufsicht auf der zweiten Ebene versagt, wenn die Portfoliosteuerung von aggregierten Kennzahlen abhängt und sich die Aufmerksamkeit des Vorstands auf Standorte konzentriert, die die Planvorgaben erfüllen.

• Wenn Polen eine Wertentwicklung verzeichnet, geht der Vorstand davon aus, dass der Rest des Portfolios dieser Entwicklung folgt.
• Wenn Serbien stillschweigend zögert, eskaliert der Werksleiter den Fall intern, doch die Eskalation führt erst dann zu einem Eingreifen auf Vorstandsebene, wenn eine Eskalation seitens des Kunden das Thema erzwingt.
• Zu diesem Zeitpunkt ist das Bargeld bereits gefährdet.

Marktkontext

Die serbische Automobilindustrie erzielte im Jahr 2025 Exporte in Höhe von 4 Milliarden Euro, was 12,3 Prozent der Gesamtexporte entsprach. Laut die Arbeitsmarktstudie des UNDP, wird der Arbeitskräftebedarf in Serbien von 125.000 im Jahr 2024 auf 144.000 im Jahr 2026 steigen, wobei das verarbeitende Gewerbe die größte Rolle spielen wird.

Die Auswirkungen zeigten sich im Jahr 2025 besonders deutlich:

1. 12.640 Beschäftigte in der serbischen Automobilbranche wurden länger als gesetzlich zulässig in bezahlten Urlaub mit einer Vergütung von 60 Prozent versetzt.

2. Dies führte zur Entlassung von mehr als 6.000 Mitarbeitern.

3. Die Auswirkungen führten zu Verzögerungen beim Hochlauf, die die DACH-Zentrale erst bemerkte, als bereits Vertragsstrafen wegen verspäteter Lieferungen an die Kunden fielen.

Entscheidung 1: Wie viele Standorte kann ein COO betreuen, ohne den Überblick zu verlieren?

Die strukturelle Rechenschaftslücke

Ein COO, der mehrere Standorte leitet, steuert diese in der Regel mithilfe von vierteljährlichen Überprüfungen und Ausnahmeberichten. Dies funktioniert, wenn die Standorte ausgereift sind und planmäßig laufen.

Es kommt zu Konflikten, wenn ein COO gleichzeitig einen Produktionsstandort (Polen) und einen Standort im Aufbau (Serbien) leitet. Der Produktionsstandort erfordert Maßnahmen zur Optimierung. Der Standort im Aufbau erfordert die Eskalation von Problemen und deren Lösung. Eine Person allein kann beiden Bereichen nicht ausreichend Aufmerksamkeit widmen.

Was ist eigentlich passiert?

8. Monat der Hochlaufphase: Der serbische Betrieb hat die Ziele bei der Personalbeschaffung verfehlt.

Der Werksleiter machte den COO darauf aufmerksam. Der COO war sich des Risikos bewusst, leitete die Angelegenheit jedoch nicht an den Vorstand weiter, da die Gesamtportfoliozahlen – vor allem dank der soliden Ergebnisse aus Polen – weiterhin akzeptabel aussahen.

Die Entscheidung, die Angelegenheit nicht weiter eskalieren zu lassen, war unter der Annahme, dass eine Abweichung der Stufe 2 vor Ort geklärt werden könne, rational. Diese Annahme war falsch.

Warum die Aufmerksamkeit des Vorstands nachlässt

Die Umsätze der serbischen Automobilbranche stiegen von 7,2 Milliarden Euro im Jahr 2023 auf 8,3 Milliarden Euro im Jahr 2024, doch Prognostiker warnten im Januar 2026, dass das Jahr 2025 aufgrund der sinkenden Nachfrage aus der EU deutlich schwächer ausfallen könnte, wie aus CorD-Magazin. Dieser externe Druck war bereits bekannt. Unbekannt war hingegen, dass der Arbeitskräftemangel das Zeitfenster für die Erholung verkürzen würde.

Entscheidung 2: Ab welcher Abweichungsschwelle wird eine Überprüfung durch den Vorstand ausgelöst?

Die Falle der aggregierten Kennzahlen

Die meisten Vorstände erhalten Kennzahlen auf Portfolioebene und keine detaillierten Angaben zu den einzelnen Standorten.

• Polen hält den Zeitplan ein.
• Serbien verfehlt sein Ziel.
• Gesamtergebnis: innerhalb der Toleranz.
• Der Vorstand sieht die Gesamtzahlen und geht davon aus, dass beide Standorte im Plan liegen.

Die fehlende Entscheidungsregel

Nur wenige Vorstände haben den Schwellenwert für Abweichungen, ab dem ein Anstieg am Sekundärmarkt ein Eingreifen auf Vorstandsebene erfordert, ausdrücklich definiert. In der Praxis ist die Frage, was eine Anomalie darstellt, subjektiv.

• Fragen, die unbeantwortet bleiben:
• Eine Schwankung von 5 Prozent bei den Neueinstellungen im Vergleich zum Vormonat?
• Eine Verzögerung des Zeitplans für die Inbetriebnahme um einen Monat? Zwei Monate?
• Ohne explizite Entscheidungsregeln findet eine Eskalation erst dann statt, wenn aus der Anomalie eine Krise wird.

Entscheidung 3: Wer eskaliert die Angelegenheit, bevor der Kunde dies tut?

Das Problem der Verdrängung von Fachkräften

Die Umstellung auf Elektrofahrzeuge bei Stellantis in Kragujevac veranschaulicht das Problem. Durch die Umstellung sank die Nachfrage nach klassischen Maschinenbauern im Vergleich zum Vorjahr um 12 Prozent, während die Nachfrage nach Batterietechnikern um 34 Prozent stieg.

Ein Werksleiter, der mit diesem Wandel konfrontiert ist, kann das Problem nicht vor Ort lösen. Es stehen nicht genügend Fachkräfte zur Verfügung. Dies erfordert eine Umverteilung von Kapital auf Vorstandsebene.

Dem Vorstand stehen folgende Optionen zur Verfügung:

1. Weiterqualifizierung (teuer und zeitaufwendig).

2. Auslagerung von Nicht-Kernmontageaufgaben (Gewinnrückgang).

3. Die Laufzeit der Auszahlungsphase verlängern (verzögert die Rückzahlung).

4. Der Werksleiter kann diese Entscheidung nicht treffen. Der COO darf die Angelegenheit ohne Genehmigung des Vorstands nicht an eine höhere Instanz weiterleiten.

Wenn Kundenbeschwerden zum Haftungsrisiko werden

OEM-Kunden arbeiten nach festen Lieferplänen. Eine Verzögerung von zwei bis vier Wochen gilt als normale Abweichung. Eine Verzögerung von acht bis zwölf Wochen löst eine formelle Eskalation und die Prüfung von Vertragsstrafen aus.

Der Verlauf der Eskalation im serbischen Fall:

1. Monat 8: Der Werksleiter hätte den COO informieren müssen, als die Arbeitsziele nicht erreicht wurden.

2. Monat 10: Der COO hätte die Angelegenheit als Risiko für die Kundenzufriedenheit an den Vorstand eskalieren sollen.

3. Monat 12: Der Kunde bemerkte den Fehler aufgrund verspäteter Lieferungen.

4. Monat 13: Der Kunde hat eine formelle Reklamation eingereicht.

Auf diese Weise werden Mängel bei der operativen Aufsicht der Stufe 2 zu einem Risiko für Kundenbeschwerden und zu finanziellen Verbindlichkeiten.

Warum aggregierte KPIs die betriebliche Realität verfehlen

Ein Vorstand überwacht in der Regel die Portfolio-Erträge, die Investitionsausgaben, die Marge und den Cashflow.

• Polen produziert planmäßig 100.000 Einheiten.
• Serbien erhöht die Zahl auf 35.000 statt 50.000.
• Gesamtzahl: 135.000 statt 150.000. Abweichung: minus 10 Prozent.

Diese Abweichung könnte noch innerhalb der Toleranz liegen, wenn die negativen Marktbedingungen bereits einkalkuliert wurden. Was die Gesamtzahl jedoch nicht zeigt, ist die Zusammensetzung: Polen übertrifft die Erwartungen, um das strukturelle Problem Serbiens auszugleichen. Polen kann dies nicht 18 Monate lang aufrechterhalten. Wenn Polen im 16. Monat wieder auf das normale Niveau zurückkehrt, bricht das Portfolio zusammen.

Die Interventionsfrage

Wenn es schließlich zur Eskalation vor dem Vorstand kommt

Im 13. Monat macht der Kunde einen Anspruch auf eine Vertragsstrafe wegen verspäteter Lieferung geltend. Der Vorstand hat drei Möglichkeiten.

1. Kapital und vorübergehende personelle Ressourcen in der Führungsebene investieren, um den Betrieb zu retten. Dies erfordert 15 bis 20 Millionen Euro und setzt voraus, dass sowohl der Arbeitsmarkt als auch die Geduld der Kunden standhalten.

2. Die Auslaufphase um sechs Monate verlängern. Dies verzögert zwar die Rückzahlung der Barmittel, verringert jedoch den monatlichen Lohndruck.

3. Den Betrieb verkaufen oder schließen und die serbischen Lieferungen in Polen oder Rumänien zusammenlegen.

Der Vorstand steht vor einer Umstrukturierungsentscheidung, die er bereits im 10. Monat hätte treffen sollen, als die Abweichungen noch intern waren. Die Handlungsmöglichkeiten des Vorstands haben sich eingeschränkt. Im 13. Monat, wenn der Kunde die Angelegenheit bereits eskaliert hat, verfügt jede neu eingesetzte Führungskraft über weniger Einfluss und muss unter strengeren Auflagen arbeiten.

Strukturelle Prävention

Governance-Architektur ohne Single-Point-of-Failure

Das strukturelle Problem besteht nicht darin, dass ein COO mehrere Standorte betreut. Es liegt vielmehr darin, dass die Verantwortung für Abweichungen beim Hochlauf auf mehrere Rollen verteilt ist, ohne dass klar festgelegt ist, wer in solchen Fällen die Eskalationsverantwortung trägt.

Eine stabilere Struktur legt in dieser Abfolge eine klare Verantwortungszuordnung fest:

1. Der Werksleiter ist für die Leistung auf Standortebene verantwortlich und muss den COO informieren, wenn ein Frühindikator einen festgelegten Schwellenwert überschreitet.

2. Der COO ist für die Leistung des Portfolios mit mehreren Standorten verantwortlich und muss den Vorstand informieren, wenn ein Schwellenwert überschritten wird.

3. Der Vorstand ist für die Überprüfung der Abweichungen auf Portfolioebene zuständig und muss innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens über eine Kapitalumschichtung oder eine Anpassung des Umfangs entscheiden.

Trennung der Überwachung der Produktionsanlaufphase von der Gesamtberichterstattung

Die meisten Vorstände erhalten vierteljährlich Kennzahlen auf Portfolioebene. Dies ist für ausgereifte Betriebe angemessen. Für Standorte in der Anlaufphase ist ein vierteljährlicher Rhythmus jedoch zu selten.

Ein effektiveres Governance-Modell orientiert sich an dem Ansatz, der in „CE Interim“ beschrieben wird, einem Teil der Fallstudie der Valtus Alliance zum Thema Lücken in der Tier-2-Governance in Portfolios von DACH-Investoren: Die Portfolio-KPIs werden weiterhin vierteljährlich ermittelt, doch bei Standorten in der Anlaufphase führt ein eigens dafür eingesetztes Gremium eine monatliche Abweichungsprüfung durch. Dieses Gremium prüft Frühindikatoren, Eskalationen und Änderungen am Investitionskonzept.

Der Fall in Serbien verdeutlicht, warum dies von Bedeutung ist. Hätte ein eigens dafür eingesetztes Gremium die Abweichungen beim Produktionshochlauf monatlich verfolgt, wäre der Arbeitskräftemangel bereits im 8. Monat erkennbar gewesen. Eine formelle Eskalation im 10. Monat hätte dem Vorstand Zeit gegeben, über eine Kapitalzuführung, eine Fristverlängerung oder eine Veräußerung zu entscheiden. Die Entscheidung wäre proaktiv und nicht reaktiv getroffen worden.

Der Beschluss des Vorstands

Die unmittelbare Frage, vor der dieser Vorstand steht, ist, ob zusätzliches Kapital bereitgestellt werden soll, um den serbischen Produktionsaufbau zu retten, oder ob eine Umstrukturierung vorgenommen und eine verzögerte Rendite in Kauf genommen werden soll. Dahinter verbirgt sich eine zweite Frage: Warum wurde diese Entscheidung so lange aufgeschoben, bis sich der Betrieb bereits in einer Krise befand?.

Die Antwort liegt in der Struktur. Ohne explizite Entscheidungsschwellen, ohne separate Aufsicht für die Steuerung des Hochlaufs in Stufe 2 und ohne klare Zuständigkeiten für Eskalationen bleibt ein Problem auf dem Sekundärmarkt unsichtbar, bis eine Eskalation durch den Kunden oder ein Liquiditätsdefizit die Aufmerksamkeit des Vorstands erzwingt.

Erforderlich ist eine durchdachte Architektur für die Portfoliosteuerung, die dem Vorstand die operative Aufsicht auf Tier-2-Ebene transparent macht, bevor ein Kunde die Angelegenheit eskalieren muss. Die Erfahrung von CE Interim mit gleichzeitige Sanierungen von Portfolios in mehreren Ländern zeigt, dass eine frühzeitige Erkennung und Entscheidungen auf Vorstandsebene eine sich ausweitende Krise verhindern.

In bereits so weit fortgeschrittenen Situationen beschleunigt eine Interim-Führungsriege mit spezifischer Erfahrung in den Bereichen Hochlaufmanagement und Personalkostenmanagement oft die Diagnose und verschafft dem Vorstand Zeit, um eine klarere strategische Entscheidung zu treffen. Doch die Befugnisse einer Interim-Führung können die Unternehmensführung nicht ersetzen. Die strukturellen Korrekturen müssen erfolgen, bevor das nächste Investitionsvorhaben genehmigt wird und das nächste Problem auf dem Sekundärmarkt auftritt.