Lo stabilimento ceco ha bisogno di un nuovo fornitore. La sede centrale tedesca ha l'ultima parola.

In breve

Quando un input critico smette di arrivare, uno stabilimento riesce spesso a trovare un’alternativa praticabile nel giro di pochi giorni. La decisione di approvvigionamento d’emergenza che ne consegue non riguarda l’opportunità di utilizzare tale alternativa, bensì chi possa impegnarsi a farlo, entro quale limite finanziario e per quanto tempo. La sede centrale mantiene comunque la supervisione commerciale e di conformità di cui è responsabile. Una delega circoscritta e limitata nel tempo risolve la questione più rapidamente rispetto a un’escalation dell’intera politica di acquisto. Assegnatele un responsabile designato e una data fissa per la revisione. L’accettazione tecnica e l’approvazione del cliente rimangono fasi separate e non negoziabili.

Il fattore scatenante: individuazione di fornitori alternativi vs. facoltà di cambiare fornitore

Il disservizio raramente ha origine da una carenza di alternative. Un fornitore unico fallisce, subisce una riduzione della capacità produttiva o registra un crollo della qualità. Nel giro di pochi giorni, gli ingegneri e gli addetti agli acquisti dello stabilimento individuano spesso un sostituto qualificato nella regione, dotato di capacità produttiva disponibile.

La difficoltà inizia nel momento in cui qualcuno cerca di effettuare l’ordine. Il processo standard di inserimento dei fornitori della società madre è stato concepito per gestire i rischi in condizioni di stabilità. Prevede verifiche di solvibilità, audit di conformità, clausole contrattuali quadro e diversi livelli di approvazione. Tale processo è adatto a una decisione di approvvigionamento pianificata con mesi di anticipo. Non tiene conto della situazione di uno stabilimento che sta contando i giorni rimanenti delle proprie scorte di sicurezza.

Non si tratta di una situazione in cui una delle parti agisca con negligenza. La sede centrale sta tutelando, a ragione, le condizioni di acquisto a livello di gruppo, gli obblighi di conformità e la responsabilità commerciale. Lo stabilimento sta invece tutelando una data di consegna al cliente che non può essere posticipata. Entrambe le posizioni sono legittime. Ciò che manca è un percorso che consenta di portare avanti un impegno di produzione in regime di approvvigionamento d’emergenza ben definito. La prima serie di tutele rimane intatta per tutto il tempo.

Fasi chiave di approvazione nell'approvvigionamento d'emergenza nel settore manifatturiero

Le controversie transfrontaliere in materia di approvvigionamento sorgono spesso perché i team tendono a confondere due aspetti distinti in un unico dibattito. Un ordine di acquisto commerciale e un’autorizzazione tecnica alla produzione rispondono a esigenze diverse. Confondere i due aspetti porta a una situazione di stallo. Il fornitore non si impegna a fornire la materia prima senza un ordine di acquisto. L’acquirente, dal canto suo, non emetterà l’ordine finché non saranno completate le pratiche tecniche e di conformità, il che può richiedere settimane.

Una risposta efficace distingue quattro decisioni che non richiedono lo stesso responsabile né la stessa tempistica:

• Impegno commerciale: la facoltà di emettere un ordine di acquisto e di concordare le condizioni commerciali con il nuovo fornitore.
• Esposizione finanziaria: il limite massimo di spesa cumulativa che l'azienda è disposta a sostenere prima di riesaminare la situazione.
• Accettazione tecnica: conferma, attraverso le fasi di ispezione e qualificazione previste, che il prodotto soddisfa le specifiche.
• Autorizzazione del cliente: l'approvazione che il reparto qualità del cliente stesso deve rilasciare prima che il componente entri nella sua catena di approvvigionamento.

L'approvazione del primo non implica l'approvazione dell'ultimo. Un ordine di acquisto consente a un fornitore di iniziare a produrre campioni. Non comporta l'inserimento di una singola unità nel prodotto del cliente.

Definizione di un'eccezione relativa agli acquisti di gruppo per l'integrazione rapida dei fornitori

Concedere una libertà di acquisto illimitata non è la soluzione, né è ciò che una funzione di acquisti collettivi ben gestita dovrebbe accettare. Una risposta migliore consiste nel concedere un’eccezione formale e temporanea per l’approvvigionamento d’emergenza di prodotti manifatturieri, limitata alla specifica crisi in corso. Un’eccezione ben gestita nell’ambito degli acquisti collettivi rimane sempre specifica, circoscritta e limitata nel tempo.

Prima che l’azienda si impegni in qualsiasi modo in virtù dell’eccezione, il responsabile delle approvazioni delegato deve mettere per iscritto quanto segue:

• I codici articolo esatti o le categorie di materiali a cui si applica l'eccezione, e nient'altro oltre a questi.
• Un limite massimo fisso per il valore complessivo degli acquisti.
• Un limite di volume, fissato esclusivamente in base alle esigenze dei clienti. Rimane in vigore fino a quando il fornitore principale non riprende l’attività o l’azienda non individua una fonte di approvvigionamento permanente.
• Una data di scadenza, solitamente compresa tra trenta e sessanta giorni, trascorsa la quale l'autorizzazione torna automaticamente ai canali di acquisto standard.

Ogni impegno assunto nell’ambito dell’eccezione dovrebbe inoltre dar luogo a un breve verbale decisionale. In esso dovrebbero essere indicati i motivi per cui il fornitore principale non ha potuto effettuare la consegna e perché l’azienda ha scelto l’alternativa. Dovrebbero inoltre essere riportati i prezzi concordati e i criteri di recesso. Non si tratta di burocrazia fine a se stessa.

Questo documento consente all'audit interno, al reparto qualità del cliente e, se del caso, alle autorità fiscali di verificare cosa sia accaduto. Una volta superata la crisi, essi possono verificare cosa sia stato approvato dall'azienda, da chi e per quale motivo.

Allineamento delle tempistiche di approvvigionamento tra la sede centrale e le sedi locali

La sede centrale e lo stabilimento interessato seguono solitamente ritmi diversi, ed entrambi hanno ragioni valide dal proprio punto di vista. Per la funzione di approvvigionamento del gruppo, la designazione di un fornitore in via d’urgenza è solo uno dei tanti punti all’ordine del giorno settimanale. Per lo stabilimento, invece, ogni turno consuma una scorta limitata di un componente che non può essere sostituito.

Aspettare una settimana per negoziare un prezzo migliore è una scelta saggia in condizioni normali. Tale scelta smette però di essere razionale quando l’esaurimento delle scorte è così imminente da minacciare la linea di produzione del cliente stesso. A quel punto, il costo dell’attesa raramente è paragonabile al risparmio che si spera di ottenere.

La soluzione non consiste nell’escludere la sede centrale dal processo decisionale, bensì nel fornire allo stabilimento un percorso di escalation breve e basato sui fatti. Indicare cosa non ha funzionato e cosa l’alternativa può e non può ancora confermare. Aggiungere quali autorizzazioni lo stabilimento sta richiedendo e entro quando è necessaria una decisione. Un percorso operativo di approvvigionamento d’emergenza per la produzione dipende dal fatto che tale escalation raggiunga rapidamente la persona giusta, non dall’eliminazione totale della supervisione.

Schema dei poteri decisionali per gli appalti e l'approvvigionamento in situazioni di emergenza

Una mappa dei poteri decisionali rende esplicita la delega, anziché lasciare che ogni crisi la rinegozi da zero. Si tratta di un modello per strutturare il dialogo, non di un’affermazione su come operi già una specifica azienda.

Come minimo, registrare le seguenti informazioni per ogni decisione di approvvigionamento in corso:

• Prequalificazione del fornitore alternativo: Questo passaggio viene avviato dal reparto di ingegneria impiantistica o dal reparto qualità, e viene raccomandato dal responsabile degli acquisti dell'impianto. In questa fase non è previsto alcun impegno finanziario. Eventuali controversie relative all'idoneità vengono sottoposte al reparto qualità aziendale.
• Impegno relativo alle attrezzature o ai prototipi: L'ufficio tecnico dello stabilimento lo raccomanda e il direttore ad interim o il direttore dello stabilimento incaricato lo approva. La decisione rientra nel limite massimo di spesa previsto per l'eccezione. Qualsiasi costo superiore a tale limite viene deferito all'ufficio acquisti del gruppo.
• Ordine iniziale di produzione ponte: La pianificazione dei materiali lo raccomanda. Il responsabile delegato e il responsabile di categoria lo approvano congiuntamente, entro il limite di volume previsto per l’eccezione. Per essere approvato, deve prima superare un’ispezione del campione iniziale.
• Comunicato sulla produzione in serie: La qualità dello stabilimento lo raccomanda. Solo il responsabile della qualità del cliente può approvarlo, in base ai requisiti di approvazione del cliente stesso. Nessuna firma interna può sostituirsi a questa.

Ogni riga deve riportare il nome di un approvatore e un limite specificato. Una mappa priva di entrambi questi elementi è un diagramma, non una delega.

Caso di studio: un fornitore automobilistico ceco e il ricorso a fonti di approvvigionamento alternative in situazioni di emergenza

Un importante fornitore tedesco di primo livello (Tier 1) di sistemi di propulsione e di gestione termica per il settore automobilistico gestisce uno stabilimento di lavorazione di precisione e assemblaggio con 850 dipendenti nella regione di Plzeň, in Repubblica Ceca, fornendo moduli motore fondamentali ai principali stabilimenti di assemblaggio automobilistico tedeschi situati nel Baden-Württemberg e in Baviera.

Il suo unico fornitore tedesco di alloggiamenti in alluminio pressofuso ad alta precisione è stato colpito da un'esplosione nel forno di fusione. Il fornitore ha annunciato una sospensione delle attività per cause di forza maggiore della durata di almeno dodici settimane.

Lo stabilimento ceco dispone di una scorta di sicurezza pari a cinque giorni. I suoi ingegneri cechi individuano rapidamente un'azienda specializzata nella pressofusione dell'alluminio a sessanta chilometri di distanza, nella Boemia settentrionale. Tale azienda dispone di capacità produttiva inutilizzata e della possibilità di adattare gli stampi entro dieci giorni.

Il reparto acquisti aziendale, con sede a Stoccarda, richiede di norma che ogni nuova nomina di un fornitore venga approvata da un comitato centrale per l’approvvigionamento che si riunisce ogni due settimane. La procedura standard di verifica dei fornitori richiede otto settimane. La direzione dello stabilimento avverte che la linea di produzione si fermerà entro una settimana. Il costo contrattuale è pari a 50.000 euro per turno in penali a carico del cliente.

Colli di bottiglia nei processi standard di onboarding dei fornitori

Tre fattori hanno causato contemporaneamente il blocco dello stabilimento, riflettendo una tensione più ampia e comprensibile tra l’ufficio acquisti della sede centrale e il team operativo dello stabilimento, piuttosto che un errore da parte di una delle due parti. L’ufficio acquisti aziendale non avrebbe rilasciato un codice fornitore fino al completamento di un audit finanziario e di sostenibilità della durata di dodici settimane.

I tecnici dello stabilimento avevano già verificato le capacità tecniche del nuovo fornitore. Il nuovo fornitore, a sua volta, non avrebbe acquistato lingotti di alluminio specializzati né avviato la configurazione delle macchine senza un ordine di acquisto firmato. Il reparto acquisti del Gruppo non avrebbe creato un numero fornitore di emergenza in SAP senza un contratto quadro di servizi pluriennale firmato.

Una volta esclusi i materiali in quarantena e quelli già assegnati, le scorte di sicurezza conformi coprivano solo 3,5 giorni di produzione. Il team ha valutato un’alternativa di secondo livello in Spagna, ma l’ha scartata. I venti giorni necessari per il trasporto e l’adattamento degli stampi erano incompatibili con i tempi a disposizione.

Attuazione delle autorizzazioni agli appalti di emergenza a durata limitata

Di fronte all’imminente arresto della linea di produzione, l’azienda ha nominato un direttore degli acquisti ad interim incaricato di coordinare la risposta, che è giunto sul posto entro quarantotto ore. Tale direttore faceva capo direttamente al Direttore operativo del Gruppo. Il Consiglio esecutivo del Gruppo ha delegato a tale figura l’autorità di approvare direttamente impegni di emergenza fino a 350.000 euro.

Quella singola modifica ha sbloccato la situazione a Stoccarda. Nel giro di sei ore è stato emesso un ordine di acquisto per attrezzature di emergenza e un lotto pilota.

Il progetto, della durata di dieci settimane, si è poi svolto in due fasi. La prima ha autorizzato la produzione commerciale di prototipi e componenti di preserie nell'ambito di un contratto di acquisto della durata di sessanta giorni. Ciò ha consentito al nuovo fornitore ceco di acquistare i materiali e avviare la produzione degli stampi.

La seconda fase è rimasta circoscritta al rilascio in linea di produzione. Ha monitorato, separatamente, i controlli dimensionali effettuati con la macchina di misura a coordinate (CMM) e una presentazione accelerata del PPAP di Livello 3 con i tecnici della qualità del cliente OEM. Queste erano le due conferme richieste prima che qualsiasi componente potesse essere inserito nella produzione di un veicolo.

Una riunione quotidiana di quindici minuti ha messo in contatto il responsabile della qualità dello stabilimento e il direttore tecnico del nuovo fornitore. Ha inoltre messo in contatto il responsabile di categoria del gruppo tedesco e il referente per la qualità del cliente. Grazie a questa riunione, il gruppo ha risolto lo stesso giorno le questioni relative alle modifiche alle attrezzature e le richieste di natura commerciale. Non è stato necessario attendere la riunione settimanale.

Risultati: produzione ininterrotta e risparmi sui costi a lungo termine

Nel corso delle dieci settimane trascorse dal primo disservizio alla stabilizzazione confermata, lo stabilimento ceco ha mantenuto una produzione in serie ininterrotta per tutto il periodo, evitando richieste di risarcimento da parte dei clienti per fermi di linea che avrebbero potuto superare i 2,5 milioni di euro. Il fornitore ceco sostitutivo ha completato l’adattamento delle attrezzature, la verifica dei campioni e la consegna iniziale nell’arco di undici giorni di calendario.

Il sovrapprezzo dovuto alla situazione di emergenza è risultato inferiore al 4% rispetto al contratto precedente. La successiva riduzione dei volumi ha poi consentito un risparmio netto annualizzato di 320.000 euro.

La società madre tedesca ha successivamente adottato la carta sui poteri decisionali in caso di emergenza utilizzata in questo scenario. Essa è diventata la procedura standard per gli appalti di emergenza in tutte le sue controllate europee.

Eliminazione dell'eccezione relativa agli acquisti di gruppo per garantire la conformità

Un’eccezione limitata relativa all’approvvigionamento d’emergenza in ambito produttivo rimane tale solo se qualcuno è responsabile della sua chiusura. Inserire la revisione direttamente nel regolamento stesso. Alla data di scadenza, o prima se il fornitore principale si riprende, la direzione degli acquisti e quella dello stabilimento valutano insieme le prestazioni del sostituto. Decidono quindi, per iscritto, se qualificarlo in via definitiva, prorogare l’eccezione per un periodo definito o chiuderla.

Senza quel passaggio, una delega temporanea finisce per diventare, di fatto, il modo in cui l’azienda si rifornisce da sempre per quella categoria. Rimane al di fuori di qualsiasi sistema di governance visibile o verificabile. È l’abitudine, non la decisione iniziale, a creare solitamente il rischio di non conformità che verrà individuato in una futura verifica.

È proprio qui che il gruppo mantiene la propria autorità. Un mandato può coordinare la risposta all’emergenza e far procedere i lavori. Non sostituisce però l’approvazione da parte del consiglio di amministrazione, del cliente o di un consulente specializzato, che rimane di loro esclusiva competenza.

Ruoli dirigenziali: Direttore degli acquisti ad interim vs. Direttore della catena di fornitura

Non tutte le decisioni relative all’approvvigionamento d’emergenza in ambito produttivo richiedono un aiuto esterno. Laddove i responsabili degli acquisti e della produzione lavorino già in stretta collaborazione, tale team dovrebbe assumersi la responsabilità della risposta. Ciò vale quando un responsabile interno del settore ha l’anzianità di servizio, il tempo e una chiara delega per agire. Questi conoscono già i sistemi ERP, i codici di bilancio e i rapporti con i fornitori coinvolti. Coinvolgere una leadership esterna comporterebbe semplicemente un costo aggiuntivo per il passaggio di consegne, senza alcun beneficio compensativo.

La difficoltà sta nel fatto che una carenza acuta si verifica spesso proprio quando la capacità interna è già al limite. Gli stessi responsabili degli acquisti devono far fronte a obiettivi di risparmio annuali e al rinnovo dei contratti. Gli stessi responsabili di stabilimento devono gestire le ripercussioni operative della crisi stessa. Nessuna delle due funzioni ha l’autorità necessaria per prevalere sull’altra da sola. Una decisione che dovrebbe richiedere poche ore può trascinarsi per settimane.

Un direttore degli acquisti ad interim può assumersi la responsabilità di una decisione di acquisto circoscritta come questa. A Direttore della catena di approvvigionamento è la figura più indicata per gestire una risposta più ampia che abbracci diverse decisioni. In entrambi i casi, l’azienda si dota di un unico responsabile, dotato di chiari poteri in materia di cambio di fornitore e libero da pregressi legami dipartimentali da entrambe le parti. Vale la pena discutere con un partner di CE Interim una volta che lo stabilimento abbia individuato un’alternativa praticabile. Potrebbe non esserci ancora una procedura per autorizzarla rapidamente.

Domande frequenti sull'approvvigionamento d'emergenza nel settore manifatturiero

Chi dovrebbe approvare le decisioni relative agli approvvigionamenti di emergenza?

L’approvazione dovrebbe seguire un percorso dedicato con esattamente due firme. Una è quella del dirigente operativo in loco, come un direttore degli acquisti ad interim o il direttore dello stabilimento. L’altra è quella del direttore degli acquisti del gruppo, o di un dirigente aziendale autorizzato equivalente. A tale canale va assegnata una scadenza per l’evasione espressa in ore, non in settimane. Ciò elimina i ritardi causati dai comitati a più livelli che normalmente bloccano l’approvazione degli appalti d’emergenza. La supervisione aziendale, e la traccia di audit che ne deriva, rimane pienamente in vigore.

Gli acquisti locali possono prevalere sui fornitori designati dal gruppo?

In caso di vera e propria crisi di approvvigionamento, sì, entro limiti ben definiti. Il gruppo può conferire all’ufficio acquisti locale l’autorità temporanea di rivolgersi a un fornitore alternativo quando il fornitore designato dal gruppo non è in grado di onorare i propri impegni. Tale autorizzazione deve prevedere un tetto di spesa definito, un limite di volume legato alle effettive esigenze dei clienti e una data di scadenza fissa. Questa deroga alla politica standard è limitata e pienamente documentata. Non diventa mai un’autorizzazione a tempo indeterminato per aggirare gli appalti del gruppo ogni volta che i team locali lo ritengono più rapido.

L'approvazione dell'acquisto consente l'utilizzo immediato in produzione?

No. Un ordine di acquisto commerciale autorizza l’acquisizione di materiali, attrezzature e capacità dal fornitore alternativo. Non specifica in alcun modo se quel prodotto debba essere integrato nel prodotto del cliente. Il suo utilizzo nella produzione attiva richiede comunque un’accettazione tecnica separata e l’approvazione del cliente. Il componente deve comunque superare tutte le fasi di qualificazione e ispezione applicabili. L’urgenza commerciale non è mai un motivo valido per abbreviare tale processo.

Come dovrebbe essere riesaminata l’autorizzazione temporanea al cambio di fornitore?

Prevedere fin dall'inizio una data di revisione nell'eccezione stessa, in genere da trenta a sessanta giorni dopo. A quel punto, i responsabili degli acquisti e della direzione dello stabilimento dovrebbero valutare insieme se il fornitore principale si sia ripreso. Dovrebbero inoltre valutare se le prestazioni dell’alternativa fino a quel momento giustifichino un contratto a tempo indeterminato. L’autorizzazione temporanea potrà quindi essere chiusa, prorogata per un ulteriore periodo o convertita in un rapporto di fornitura standard.

Conoscenze correlate e passo successivo

La decisione oggetto del presente articolo riguarda esclusivamente l’autorizzazione commerciale. Essa non si estende alla questione distinta relativa al momento in cui un prodotto sostitutivo idoneo possa effettivamente entrare in produzione. Ciò dipende dall’accettazione tecnica e dall’approvazione da parte del cliente, non dall’approvazione dell’acquisto.

Altre letture:

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CE Interim offre servizi di leadership esecutiva ad interim transnazionale proprio per questo tipo di situazioni. Uno stabilimento può disporre di un’opzione di approvvigionamento di emergenza fattibile, ma non avere comunque un percorso rapido e responsabile per autorizzarla. Quando l’azienda ha bisogno di un incarico, CE Interim può aiutare. L’azienda mette a disposizione un dirigente già vagliato, in linea con l’incarico e vincolato da un accordo di riservatezza (NDA), pronto a iniziare entro 72 ore dal completamento del brief dell’incarico.

Per discutere in via riservata di una decisione in corso in materia di approvvigionamento, contatta un partner ad interim di CE.