Chiusura dello stabilimento Nestlé di Diósgyőr: aspetti chiave per salvaguardare il valore dello stabilimento e garantire la fidelizzazione della forza lavoro

L’uscita di Nestlé dallo stabilimento di Diósgyőr illustra come tutelare le certificazioni, il personale e l’esperienza di consegna di uno stabilimento mentre si cerca un acquirente.

Quando la produzione viene trasferita in uno stabilimento dell’Europa centrale e orientale, il sito di destinazione diventa il vero fattore di rischio

In sintesi: il successo o il fallimento del trasferimento della produzione e dell’avvio a regime di uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale dipende dal sito di destinazione, non dallo stabilimento che chiude. Il trasferimento della produzione nell’Europa centrale e orientale comporta uno spostamento del rischio reale: esso passa dallo stabilimento di origine a quello che accoglie le linee di produzione. La filiale di destinazione deve gestire macchinari con cui non ha familiarità, reclutare specialisti tecnici, che scarseggiano, e garantire al contempo le consegne ai clienti esistenti. La maggior parte degli stabilimenti di destinazione opera già quasi al limite della propria capacità produttiva e i dirigenti locali raramente mettono in discussione una tempistica irrealistica fissata dalla sede centrale. Un trasferimento sicuro richiede un’autorità esecutiva dedicata in loco. Tale autorità separa le tappe fondamentali del trasferimento dalla produzione quotidiana. Inoltre, verifica onestamente le capacità dei macchinari e tutela la stabilità prima che gli impegni nei confronti dei clienti diventino irreversibili. Scadenze di trasferimento ereditate e stabilimenti di accoglienza nell’Europa centrale e orientale (CEE) silenziosi Le scadenze di trasferimento ereditate e gli stabilimenti di accoglienza nell’Europa centrale e orientale (CEE) silenziosi creano rischi operativi significativi attraverso diversi fattori chiave: Nearshoring della produzione verso l’Europa centrale: Elevato interesse, mancanza di piani operativi Il nearshoring della produzione verso l’Europa centrale evidenzia un chiaro divario tra l’intento strategico e la prontezza operativa: Perché ricevere la produzione trasferita negli stabilimenti dell’Europa centrale comporta un rischio operativo più elevato L’esecuzione di un trasferimento transfrontaliero della produzione richiede molto più che spostare macchinari oltre confine, poiché le differenze strutturali tra i siti di origine e quelli di destinazione determinano il rischio operativo: Segnali premonitori di un avvio fallimentare del trasferimento della produzione in uno stabilimento dell’Europa centrale e orientale (CEE) I comitati esecutivi ricevono raramente segnali premonitori di difficoltà nel trasferimento attraverso i normali report mensili. I dashboard delle filiali tendono a rimanere “nel verde” fino a quando le consegne ai clienti non falliscono. La leadership può invece cercare segnali provenienti dalla linea di produzione che indichino che l’avvio del trasferimento della produzione in uno stabilimento dell’Europa centrale e orientale (CEE) è già in difficoltà. Basta uno qualsiasi di questi segnali per considerare il processo di avvio della produzione in uno stabilimento dell’Europa centrale e orientale già in difficoltà, anziché ancora in linea con gli obiettivi. Intervento della leadership per garantire il successo dell’avvio dello stabilimento: il recupero di un avvio compromesso richiede chiari confini operativi e una leadership dedicata. Quando uno stabilimento assorbe un programma trasferito di grandi dimensioni all’interno della propria struttura esistente, la pressione delle consegne si scontra con la disciplina di messa in servizio. Ogni avviamento di uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale (CEE) richiede questa separazione fin dal primo giorno. Separare le operazioni quotidiane dello stabilimento dalla governance del trasferimento della produzione Il requisito primario di governance è la separazione. La dirigenza dello stabilimento esistente dovrebbe rimanere concentrata sugli ordini attuali dei clienti, sulla sicurezza e sulla produttività di base. Un’autorità di programma indipendente dovrebbe assumere la responsabilità del «corridoio di trasferimento» e fornire la leadership per l’avvio dello stabilimento in loco. Ciò richiede un direttore di stabilimento ad interim esperto o un direttore di avvio di grande esperienza. Tale figura riferisce direttamente al direttore operativo del gruppo o al consiglio di amministrazione. Il ruolo comporta poteri decisionali espliciti in merito alle tappe fondamentali, alle spese e all’accettazione tecnica. Questa è la scelta di governance più importante in assoluto in qualsiasi avvio di uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale (CEE) a seguito di un trasferimento di produzione. Quattro controlli operativi fondamentali per la leadership nell’avvio di uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale (CEE) Un’autorità di programma applica quattro controlli in qualsiasi avvio di uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale (CEE) a seguito di un trasferimento di produzione. Caso di studio: stabilizzazione di un trasferimento di produzione da 45 milioni di euro verso uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale (CEE) Il seguente mandato illustra come si presenta nella pratica l’avvio a regime di uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale (CEE) a seguito di un trasferimento di produzione, che coinvolge un fornitore tedesco di primo livello di sistemi di trasmissione e il suo stabilimento di destinazione in Polonia. L’incarico: gestire un programma di trasferimento della produzione di sedici settimane già in essere Il gruppo doveva far fronte a costi di produzione in aumento presso il proprio stabilimento nazionale nella Bassa Sassonia. Il consiglio di amministrazione approvò il trasferimento di due linee di lavorazione automatizzate di componenti per trasmissioni e di una cella robotizzata automatizzata per il sottoassemblaggio. La destinazione era la sua filiale vicino a Breslavia, in Polonia. Il programma rappresentava 45 milioni di euro di ricavi annualizzati dai clienti, grazie alla fornitura di alloggiamenti critici per trasmissioni a tre stabilimenti tedeschi di assemblaggio di veicoli. È proprio questa portata a trasformare un semplice spostamento di attrezzature in un vero e proprio trasferimento della produzione e avvio a regime in uno stabilimento dell’Europa centrale e orientale. Le tempistiche di chiusura dello stabilimento nazionale e le scadenze del piano sociale in Germania hanno determinato il calendario. La direzione aziendale del progetto ha fissato un termine di sedici settimane dalla dismissione degli impianti in Germania all’avvio della produzione in Polonia. Sulla carta il caso sembrava semplice: macchinari CNC moderni venivano trasferiti in uno stabilimento esistente con costi generali inferiori. In realtà, il sito di destinazione nella Bassa Slesia funzionava già al 91% del suo utilizzo di capacità. Il tasso di assenteismo dei lavoratori era del 7,8%. Inoltre, lo stabilimento doveva affrontare gravi limitazioni regionali nel reclutamento del personale, con un tasso di disoccupazione locale per operatori CNC qualificati inferiore all’1%. La dirigenza dello stabilimento polacco in carica accettò la scadenza di sedici settimane senza obiezioni, poiché contestare la leadership del gruppo avrebbe comportato un costo in termini di carriera. Queste condizioni significavano che l’avvio a regime dello stabilimento dell’Europa Centro-Orientale, previsto per il trasferimento della produzione, era già a rischio prima ancora che arrivasse un solo camion. La realtà in officina: utensili senza etichetta, errori di calibrazione e rischio di mancata consegna. Quando il trasferimento ebbe inizio, la realtà concreta travolse lo stabilimento. Arrivarono trentadue camion a pianale senza etichette che trasportavano celle robotizzate smontate, stampi non catalogati e documentazione incompleta sul cablaggio dei PLC. Le linee tedesche si erano basate in larga misura su regolazioni non documentate da parte degli operatori e su interventi manuali che nessuno aveva registrato nei manuali tecnici. Una volta che lo stabilimento ebbe rimontato le linee nell’officina polacca, queste non superarono la calibrazione di base. È in quel momento che l’avvio di uno stabilimento nell’Europa centro-orientale (CEE) in seguito al trasferimento della produzione smette di essere un piano e diventa un problema operativo concreto. Per rispettare la scadenza, la direzione locale ha distaccato sette tecnici di manutenzione senior e ingegneri di processo dalle linee di produzione in funzione. Il loro compito era risolvere i problemi delle attrezzature in arrivo. Le conseguenze si sono manifestate immediatamente. La manutenzione preventiva sulle linee dei clienti esistenti è venuta meno. I tempi di fermo non programmati sui programmi consolidati sono balzati dal 3% al 14%. I tassi di scarto sulle linee dei clienti esistenti sono saliti all’8,2%. La puntualità e la completezza delle consegne sono scese al 76%. Per mantenere in funzione le linee di assemblaggio dell’OEM tedesco, lo stabilimento polacco ha iniziato a prenotare trasporti stradali espressi dedicati. Tale trasporto costava 180.000 euro al mese in trasporto merci a tariffa maggiorata. Un importante produttore di veicoli emise una notifica formale di escalation del fornitore con segnalazione di allarme. Valuò 45.000 euro al giorno in penali per interruzioni delle consegne e minacciò di rescindere completamente il contratto. L’intervento: quattro misure operative per garantire la leadership nel rilancio dello stabilimento Il consiglio di sorveglianza ha incaricato CE Interim. Entro 72 ore dal completamento del brief sul mandato, un esperto direttore ad interim del programma di produzione è arrivato in loco nella Bassa Slesia. Il direttore ha assunto la piena autorità esecutiva sul corridoio di trasferimento. In primo luogo, la separazione operativa. Il direttore ad interim ha stabilito immediatamente una separazione assoluta della governance. Le linee di produzione quotidiane sono tornate sotto l’esclusiva responsabilità del direttore dello stabilimento polacco in carica. Quel team si è concentrato interamente sugli ordini dei clienti esistenti, il che ha eliminato gli scarti e ripristinato la disciplina di base in officina. In secondo luogo, garantire le competenze critiche dello stabilimento di origine. Il dirigente ad interim ha negoziato in Germania pacchetti finanziari di fidelizzazione. Il

Chiusure degli stabilimenti Mondi di Brzeźno e Szada: gestione del trasferimento dei clienti e del ricollocamento delle risorse nell'ambito della ristrutturazione degli impianti di produzione di imballaggi

Le chiusure degli stabilimenti Mondi di Brzeźno e Szada dimostrano perché il trasferimento dei clienti in occasione della chiusura di uno stabilimento di imballaggio è determinante per la capacità del gruppo di preservare il valore.

La Romania ha modificato i salari e le imposte. Quali cambiamenti hanno effettivamente influito sulla tua attività operativa?

In sintesi, la Romania ha modificato il salario minimo legale, l’aliquota IVA e la ritenuta fiscale sui dividendi nell’arco di dodici mesi. Nello stesso periodo, le tariffe energetiche per l’industria hanno subito forti variazioni. Non tutte le modifiche incidono allo stesso modo sulle controllate rumene di proprietà straniera. Il salario minimo e i costi energetici possono incidere direttamente sul libro paga e sui margini. L’aumento dell’IVA incide principalmente sulle vendite sul mercato interno e sulla tempistica del capitale circolante, non sul margine delle esportazioni. L’imposta sui dividendi spesso non si applica affatto a una società madre con sede nell’UE, ai sensi della Direttiva UE sulle società madri e controllate. Quattro criteri consentono di stabilire quali cambiamenti siano effettivi prima che il consiglio di amministrazione discuta la chiusura dell’esercizio. Tre cambiamenti fiscali in Romania che incidono sui cicli di pianificazione aziendale Quando le proiezioni aggiornate di una controllata rumena si discostano dal piano annuale, la funzione finanziaria del gruppo deve valutare tre distinti cambiamenti normativi verificatisi nell’arco di un unico ciclo di pianificazione di dodici mesi: Perché la sede centrale del gruppo interpreta erroneamente la struttura dei costi di una controllata rumena La sede centrale spesso interpreta erroneamente un pacchetto fiscale applicando un'unica ipotesi aggregata a tutta l’azienda, anziché valutare in che modo i singoli cambiamenti influenzino operazioni specifiche: Quattro test finanziari per valutare il caso operativo di una controllata rumena Prima che il consiglio di amministrazione discuta l’assorbimento dei costi, la ristrutturazione o l’uscita, la funzione finanziaria del gruppo ha del lavoro da svolgere. Dovrebbe eseguire quattro test sulla filiale rumena, in sequenza. Ciascun test utilizza i dati primari relativi al libro paga, alle dogane o all’azionariato, non un’unica ipotesi aggregata a livello di gruppo. Test 1: Valutazione dell’aumento del salario minimo rumeno e della compressione delle fasce retributive Il governo ha congelato il salario minimo lordo a 4.050 RON fino al 30 giugno 2026. A partire dal 1° luglio 2026, esso salirà a 4.325 RON, ai sensi della Decisione governativa n. 146/2026. Ciò si applica a tutti i datori di lavoro del Paese. Ciò che varia è la percentuale della forza lavoro che si trova effettivamente vicina a tale soglia minima. Il test è semplice: verificare quale percentuale del personale percepisca una retribuzione pari o vicina alla soglia minima. Poi verificate di quanto il nuovo minimo comprima le fasce retributive superiori. In uno stabilimento di assemblaggio ad alto volume, dal trenta al quaranta per cento dell’organico potrebbe trovarsi sui salari di base. I costi diretti aumentano quindi immediatamente. In uno stabilimento di precisione o elettronico, la retribuzione iniziale spesso supera già i 5.000 RON, quindi l’effetto diretto rimane modesto. Il costo più difficile da gestire è la compressione. Quando i salari di ingresso aumentano per decreto, anche i tecnici e i capoturno si aspettano un aumento proporzionale. Se lo si concede, il monte salari si gonfia in tutta la struttura; se lo si rifiuta, gli operatori qualificati se ne vanno alla concorrenza locale. Per una filiale rumena, il test del salario minimo deve esaminare la struttura retributiva, non solo la retribuzione nominale. Test 2: Analisi dell’aumento dell’IVA in Romania sul capitale circolante e sulle esportazioni Il 1° agosto 2025 la Romania ha aumentato l’IVA standard dal 19 al 21 per cento, ai sensi della Legge 141/2025. I responsabili del controllo di gestione spesso incorporano direttamente questo aumento nelle previsioni sui margini, ipotizzando che riduca direttamente la redditività. Per una filiale rumena orientata all’esportazione, tale ipotesi di solito non è valida. L’IVA è un’imposta sui consumi a carico dell’acquirente nazionale. La filiale rumena può esportare componenti finiti alle linee di assemblaggio della casa madre in Germania, Austria o Francia, oppure a produttori OEM europei. Tali forniture intracomunitarie sono soggette ad aliquota IVA pari a zero, quindi lo stabilimento non addebita l’IVA su tali vendite. L’aumento si fa sentire invece sugli acquisti sul mercato interno, sulle utenze e sulle fatture degli appaltatori locali. La controllata recupera poi tale importo tramite le dichiarazioni IVA mensili. Se l’autorità fiscale ritarda i rimborsi, nel frattempo il capitale circolante si riduce. Per uno stabilimento esportatore, si tratta di un problema di tempistica della liquidità, non di margini, e le due situazioni richiedono risposte diverse. Test 3: Valutazione della ritenuta alla fonte sui dividendi in Romania e delle esenzioni previste dalla direttiva UE Il 1° gennaio 2026, la ritenuta alla fonte sui dividendi è aumentata dal 10 al 16 per cento. I commentatori hanno ampiamente riportato questo evento come una riduzione diretta dei rendimenti per gli investitori. Per un gruppo tedesco, francese o austriaco che detiene una controllata rumena, l’aliquota nominale potrebbe non essere affatto applicabile. Questo test consiste nel verificare il registro delle partecipazioni alla luce della direttiva UE sulle società madri e controllate, la direttiva 2011/96/UE del Consiglio. PwC Romania riassume la norma nelle sue linee guida normative. Una società madre residente in un altro Stato membro dell’UE o del SEE può ricevere dividendi esenti da ritenuta alla fonte. La società madre deve aver detenuto almeno il 10 per cento dell’entità rumena per un anno ininterrotto. È inoltre necessaria una certificazione di residenza fiscale valida. Un gruppo che detiene il 100% della propria controllata rumena da diversi anni mantiene un’aliquota effettiva pari a zero. L’aliquota del 16% si applica ai privati e ai detentori di partecipazioni di minoranza al di sotto della soglia del 10%. Si applica inoltre alle strutture extra-UE prive di un trattato comparabile, o alle entità che non hanno ancora superato il limite di un anno. La maggior parte dei gruppi ignora questo test sulla propria controllata rumena. Si limita semplicemente a ipotizzare una riduzione di sei punti percentuali sulla liquidità rimpatriata, e tale ipotesi è spesso errata. Test 4: Misurazione della volatilità delle tariffe energetiche industriali e dell’intensità energetica tecnica L’amministratore delegato di un’azienda manifatturiera rumena ha indicato la volatilità delle tariffe elettriche come la pressione più forte sulla competitività del settore manifatturiero nel 2026. Ciò colloca le tariffe al di sopra delle modifiche fiscali previste dalla legge. Una proposta di imposta minima sul fatturato ha aggravato la preoccupazione. Ha suscitato un’opposizione sostenuta da parte di dodici associazioni nazionali dei datori di lavoro, tra cui la Camera di Commercio e Industria Francese in Romania (CCIFER). Il test in questione valuta l’intensità energetica tecnica di una controllata rumena, non una media nazionale. In una fonderia, in un impianto di stampaggio a iniezione o in una linea di lavorazione del vetro, l’energia può rappresentare dal 12 al 20 per cento dei costi operativi. Un aumento delle tariffe incide quindi direttamente sull’economia unitaria. Nell’assemblaggio manuale o nell’imballaggio leggero, l’energia raramente supera il 3 per cento dei costi. In questi casi, la stessa variazione tariffaria ha un impatto quasi impercettibile. Un unico dato energetico nazionale nasconde dove si trova la reale esposizione. Segnali di allarme chiave che indicano che una filiale rumena è sotto pressione finanziaria Un consiglio di amministrazione non deve attendere la revisione annuale per capire se questi test sono rilevanti. Di solito compaiono prima cinque segnali, spesso in questo ordine. Qualsiasi segnale preso singolarmente è gestibile. Due o più segnali insieme indicano solitamente che la filiale rumena necessita di una revisione indipendente in loco prima che il consiglio di amministrazione prenda qualsiasi decisione. Priorità assoluta per la funzione finanziaria del gruppo: stabilire fatti operativi verificati Prima che i consigli di amministrazione valutino scelte strategiche importanti quali l’assorbimento dei costi, la rinegoziazione dei contratti o la chiusura di stabilimenti, la funzione finanziaria del gruppo deve stabilire fatti operativi verificati: Implementare

Quando il direttore finanziario dice di chiudere l’operazione e il direttore operativo dice di investire, chi ha l’ultima parola?

In breve: uno stabilimento estero con risultati inferiori alle aspettative crea una spaccatura tra il CFO e il COO del Gruppo. Il CFO vuole chiuderlo, mentre il COO vuole investire. Si tratta di una situazione di stallo tra CFO e COO, e il consiglio di amministrazione è l’unico organo in grado di risolverla. I fatti da soli non bastano a decidere una questione strategica, quindi spetta al consiglio di amministrazione prendere una decisione. La risoluzione di una situazione di stallo tra CFO e COO richiede quindi quattro passaggi, sempre nello stesso ordine. Primo: una base fattuale indipendente. Secondo: uno stress test di entrambe le ipotesi in termini di liquidità, clienti e recuperabilità. Terzo: un unico voto del consiglio di amministrazione. Infine: l’invio di un dirigente in loco per eseguire il mandato approvato dal consiglio. Una società di consulenza si occupa dell’analisi, mentre un dirigente ne porta a termine l’esito. Come quattro trimestri di disaccordo tra CFO e COO causano una paralisi strategica La questione è stata sottoposta al consiglio di amministrazione per la prima volta lo scorso anno, nel terzo trimestre. È poi tornata in discussione a dicembre ed è riemersa nuovamente in primavera. Oggi giace ancora sullo stesso tavolo, sostanzialmente immutata. In altre parole, si tratta di una situazione di stallo tra CFO e COO che si ripete ogni trimestre senza alcun progresso. Entrambe le posizioni resistono, e questo è il vero stallo tra CFO e COO nella sua forma più pura. Rinviare la decisione è l’unica scelta di cui nessuno dei due dirigenti deve assumersi la responsabilità personale. Di conseguenza, di fronte a due casi credibili, il consiglio di amministrazione commissiona un’altra analisi di sensibilità invece di decidere. Il rinvio diventa quindi la prassi, e comporta un costo ogni trimestre in cui persiste. Governance transfrontaliera: perché la distanza aggrava una situazione di stallo tra CFO e COO In una sede nazionale, un amministratore può recarsi in loco nel giro di un pomeriggio e risolvere la questione direttamente. Il contesto transfrontaliero, tuttavia, cambia le cose. Una casa madre tedesca, austriaca, svizzera o francese può possedere uno stabilimento in Repubblica Ceca, Polonia, Ungheria o Romania. La distanza limita ciò che la sede centrale può effettivamente verificare, ed è proprio qui che si radica lo stallo tra CFO e COO. Perché la pressione salariale nell’Europa centrale e orientale aggrava lo stallo tra CFO e COO La pressione salariale in tutta l’Europa centrale e orientale contribuisce allo stallo tra CFO e COO. KPMG e il Comitato per le relazioni economiche con l’Europa orientale hanno individuato un dato evidente. I bassi costi del lavoro da soli non giustificano più uno stabilimento nell’Europa centrale e orientale. La manodopera qualificata scarseggia e i salari sono in aumento, quindi un’attività mediocre non può più nascondersi dietro l’arbitraggio dei costi. Quando i margini si comprimono, il CFO vede un fallimento della sede, mentre il COO vede una carenza risolvibile. Entrambe le interpretazioni possono contenere un fondo di verità. È proprio per questo che il consiglio di amministrazione, piuttosto che una delle due funzioni, deve decidere quale delle due prevalga. 5 segnali di allarme chiave di una situazione di stallo del consiglio di amministrazione in una filiale estera I consigli di amministrazione raramente definiscono direttamente una situazione di stallo. Piuttosto, una situazione di stallo nel consiglio di amministrazione di una controllata estera si manifesta attraverso cinque segnali ricorrenti. Ciascuno di essi indica uno stallo tra CFO e COO che ha ormai esaurito la propria utilità. Una volta che diversi di questi segnali compaiono contemporaneamente, nemmeno un altro comitato interno riuscirà a sbloccare la situazione di stallo tra CFO e COO. Si finirà solo per esaurire la liquidità a disposizione del consiglio di amministrazione. Il quadro in 4 fasi per risolvere una situazione di stallo tra CFO e COO Per stabilire chi decide in merito alla chiusura di uno stabilimento è necessaria una sequenza di azioni, non una riunione più efficace. Qualcuno deve assumersi la responsabilità dei fatti e qualcuno deve assumersi la responsabilità dell’esecuzione una volta che il consiglio di amministrazione avrà deciso. Una società di consulenza si occupa dell’analisi, mentre un dirigente porta avanti il risultato. Saltare una fase, quindi, lascia lo stallo tra CFO e COO esattamente al punto di partenza. ● Fase 1: Stabilire una base di dati operativi indipendente e verificata La contabilità interna riflette i pregiudizi di ciascuna funzione, quindi non può risolvere la controversia da sola. Un dirigente indipendente in loco, invece, stabilisce i dati reali nel giro di poche settimane. Questi includono l’effettiva efficienza complessiva delle attrezzature, i tassi di scarto effettivi, il vero collo di bottiglia, i margini dei clienti disaggregati, una previsione di liquidità a tredici settimane e le passività verificate relative alle indennità di fine rapporto e ai fornitori. ● Fase 2: Sottoporre a stress test i casi di chiusura rispetto a quelli di investimento in base a criteri fondamentali Il consiglio di amministrazione verifica quindi quattro aspetti: l’autonomia finanziaria e la profondità della liquidità, l’esposizione contrattuale nei confronti dei clienti, la recuperabilità operativa e un confronto tra la liquidità netta necessaria per la chiusura e quella per il risanamento. I consigli di amministrazione tendono sistematicamente a sottovalutare i costi di chiusura. Allo stesso tempo, sopravvalutano la velocità del risanamento. Ecco perché questa fase precede l’accettazione di uno dei due scenari da parte del consiglio di amministrazione. ● Fase 3: Indire una votazione decisiva del consiglio di amministrazione sulla chiusura dello stabilimento o sul risanamento I dirigenti ad interim indipendenti non prendono mai la decisione strategica di chiudere o investire. Tale decisione spetta invece esclusivamente al consiglio di amministrazione o al comitato per gli investimenti. Non sono i fatti a risolvere una situazione di stallo tra CFO e COO, ma il consiglio di amministrazione. ● Fase 4: Nominare un dirigente ad interim per attuare il mandato del consiglio di amministrazione Il management interno raramente è il team giusto per attuare una decisione su cui si è scontrato, quindi il consiglio di amministrazione provvede alla nomina. Un CFO ad interim è la scelta giusta quando il problema era la rendicontazione. Quando la soluzione è una riorganizzazione operativa, è più indicato un COO ad interim. Se la liquidità rappresenta il vincolo determinante, è indicato un Chief Restructuring Officer ad interim. Per una chiusura controllata, è indicato un amministratore delegato o un direttore di stabilimento ad interim. Nel frattempo, un partner ad interim di CE rimane coinvolto per tutta la durata del processo, gestendo la governance e l’escalation insieme al dirigente ad interim e curando il passaggio di consegne alla leadership permanente una volta completato il mandato. Tendenze del settore manifatturiero europeo: crescenti pressioni finanziarie e operative sugli stabilimenti esteri Una situazione di stallo tra CFO e COO come questa va oltre i confini di un singolo stabilimento. Infatti, si sta diffondendo. Il CLEPA Data Digest 24, pubblicato nel gennaio 2026, ha riportato un dato allarmante. I fornitori automobilistici europei hanno annunciato oltre 104.000 tagli di posti di lavoro tra il 2024 e il 2025 messi insieme. Le tariffe energetiche, il riassetto della catena di approvvigionamento e la concorrenza sui prezzi hanno determinato tali tagli. Di conseguenza, le filiali che un tempo garantivano una produzione affidabile a basso costo stanno ora cadendo a loro volta in difficoltà. Ognuna di esse porta con sé una propria situazione di stallo tra CFO e COO, pronta a venire a galla. Il private equity deve affrontare una pressione parallela. Il volume delle operazioni di uscita del private equity europeo è sceso a 872 transazioni nella prima metà del 2026, in calo rispetto alle 1.210 transazioni dell’anno precedente. Lo studio EY Global Private Equity Exit Readiness Study 2026 ha individuato un modello alla base di questi numeri. Gli sponsor detengono sempre più spesso attività che rimangono operativamente redditizie. Ciononostante, quelle stesse attività si trovano ad affrontare una liquidità bloccata e uscite in stallo a causa di discrepanze di valutazione. Un partner operativo non può quindi permettersi una situazione di stallo indefinita tra CFO e COO all’interno di un periodo di detenzione come quello. La tutela del valore aziendale richiede un intervento deciso piuttosto che un altro trimestre di analisi. Caso di studio: come un fornitore automobilistico di primo livello ha risolto uno stallo di 9 mesi tra CFO e COO

Quando la sede centrale tedesca taglia i costi, la filiale ceca non si trova nella stessa situazione di mercato

In sintesi: quando un gruppo capogruppo tedesco avvia un programma di riduzione dei costi, la divisione di finanza aziendale spesso stabilisce un unico obiettivo di risparmio. Tale obiettivo viene poi applicato a tutte le entità estere, comprese le controllate ceche. È proprio qui che, di solito, il mandato fallisce. Il clima di fiducia nel settore industriale ceco si attesta attualmente al massimo degli ultimi cinque anni. Quello tedesco rimane debole e le due economie si stanno allontanando. Il vero vincolo della controllata ceca è solitamente rappresentato dall’energia e dalla manodopera qualificata, non dal costo del lavoro che la sede centrale tedesca vuole controllare. Valutare quali parti di un mandato tedesco sui costi si adattino effettivamente alle condizioni ceche è una decisione che spetta al consiglio di amministrazione. Non si tratta di un’operazione amministrativa. Un errore in questo senso può trasformare un obiettivo di risparmio in una crisi della catena di approvvigionamento nel giro di poche settimane. Il fattore scatenante: come un obiettivo di costo tedesco raggiunge la filiale ceca Il processo inizia solitamente in Germania. I margini subiscono pressioni. Le spese generali aumentano. Il comitato esecutivo approva un mandato di contenimento dei costi a livello di gruppo. La funzione di finanza aziendale calcola un’unica percentuale di risparmio, spesso compresa tra l’8 e il 12 per cento delle spese operative. Successivamente applica tale cifra in modo uniforme a tutte le entità estere. La filiale ceca riceve la cifra assegnatale all’interno del pacchetto di rendicontazione mensile. Il dato giunge slegato dalle effettive condizioni operative dello stabilimento in Boemia o in Moravia. Nessuno alla sede centrale ha visitato di recente l’area produttiva. Nessuno ha esaminato il contratto energetico né ha verificato il portafoglio ordini rispetto alla capacità attuale. Non si tratta di negligenza. Una casa madre sotto pressione in patria desidera ragionevolmente che ogni parte del gruppo dia il proprio contributo. Il problema sorge quando tale istinto raggiunge la filiale ceca senza essere verificato. Nessuno ha prima verificato se la sua base di costo e la sua posizione di mercato assomiglino minimamente a quelle della Germania. La pianificazione difensiva della capogruppo tedesca si scontra con la realtà produttiva ceca. I comitati esecutivi raramente individuano questo divario in un unico rapporto. Le due economie stanno ora seguendo percorsi diversi. In Germania, la fiducia nel settore industriale rimane contenuta. L’indagine economica della DIHK raccoglie dati da circa 26.000 imprese. Ha rilevato che i costi del lavoro interni rappresentano il principale fattore di rischio per una percentuale record del 59 per cento delle aziende tedesche. Una ricerca condotta da Strategy& e PwC colloca i costi del lavoro nell’industria tedesca a circa il 30 per cento al di sopra della media dell’Unione Europea. L’indagine primaverile del DIHK aggiunge un secondo dato. Solo il 23% delle aziende industriali tedesche prevede di aumentare gli investimenti di capitale nel 2026. La dirigenza aziendale in Germania sta adottando un approccio difensivo, e un budget di investimento congelato ne è una conseguenza evidente. Nulla di tutto ciò descrive il mercato della filiale ceca. Applicare la logica difensiva tedesca alle operazioni ceche comporta il rischio di un errore di fondo: si tratta di considerare un sintomo dell’economia tedesca come se fosse ceco. Perché un obiettivo uniforme di riduzione dei costi fraintende la situazione della filiale ceca? Il clima di fiducia nel settore manifatturiero ceco racconta una storia diversa. L’indagine economica dell’AHK Czechia copre 125 imprese associate e altre aziende tedesche. È emerso che il clima di fiducia delle imprese sull’economia ceca ha raggiunto il livello più alto degli ultimi cinque anni, con quasi tutti gli indicatori in crescita. L’amministratore delegato dell’AHK Czechia ha sintetizzato direttamente il cambiamento: non è più vero che l’economia ceca si ammala di polmonite quando la Germania prende il raffreddore. I risultati della DTIHK confermano lo stesso segnale da una prospettiva diversa. La tendenza al ribasso degli investimenti, durata otto anni, si è arrestata. Al suo posto è subentrata una rinnovata modernizzazione industriale. La stessa valutazione di Germany Trade and Invest afferma chiaramente che la Repubblica Ceca si sta sganciando dal ciclo economico tedesco. È fondamentale notare che i direttori degli stabilimenti cechi sono preoccupati per un rischio completamente diverso. Nei risultati della DTIHK, i leader industriali della Repubblica Ceca hanno indicato i prezzi e l’approvvigionamento energetico come il rischio principale per la competitività. I costi del lavoro sono al secondo posto. La volatilità delle tariffe elettriche, i costi di capitale legati all’automazione e la carenza di personale tecnico rappresentano i vincoli per le filiali ceche. I salari hanno un’importanza molto minore. Un programma di contenimento dei costi basato sulla logica tedesca in materia di manodopera punta al vincolo sbagliato. Come i consigli di amministrazione riconoscono gli squilibri tra obiettivi di costo nelle entità estere I comitati esecutivi raramente individuano questa divergenza attraverso un report mensile standard. Quando emerge dai numeri, di solito ha già comportato un costo per l’azienda. Una manciata di segnali concreti tende a manifestarsi per prima. Gli aggiornamenti tedeschi descrivono il contenimento dell’organico e la riduzione della capacità produttiva. I rapporti della filiale ceca richiedono invece turni supplementari, revisioni dei macchinari e assunzioni, per tutelare gli impegni già presi con i clienti. I margini si erodono a causa delle spedizioni urgenti non programmate. Sulla carta, lo stabilimento sembra rispettare il proprio tetto massimo mensile. Dietro le quinte, però, i tempi di fermo non pianificati e i costi di trasporto maggiorati si moltiplicano silenziosamente in diverse voci di bilancio per rispettare le scadenze di consegna. La direzione locale smette di segnalare i vincoli operativi al controllo di gestione aziendale. Giunge alla conclusione che la sede centrale non modificherà l’obiettivo, indipendentemente da ciò che viene riferito. Tecnici qualificati, capoturno e ingegneri di produzione iniziano a passare alla concorrenza, che offre retribuzioni in linea con il mercato. I clienti finiscono per aggirare del tutto l’entità locale. Presentano invece reclami relativi alle consegne o alla qualità direttamente ai dirigenti del gruppo. Ognuno di questi segnali merita attenzione. La comparsa di due o più di questi segnali insieme indica solitamente che l’obiettivo e le reali condizioni operative della filiale ceca si sono già allontanati. Cosa richiede una risposta credibile in termini di programma di riduzione dei costi in Repubblica Ceca: la risoluzione di questo disallineamento inizia con una base di dati oggettivi, non con una percentuale rinegoziata. Il consiglio di amministrazione deve affrontare scelte e misure fondamentali per risolvere il divario: laddove il rapporto tra la casa madre e il management locale rimanga solido, la questione può rimanere una questione interna. Entrambe le parti devono innanzitutto fidarsi dei dati. I dirigenti del gruppo possono quindi visitare lo stabilimento ed esaminare i contratti con i fornitori. Possono effettuare una verifica in officina e ricalibrare l’obiettivo insieme alla leadership locale. La risoluzione interna diventa più difficile da sostenere in presenza di tre condizioni specifiche. A quel punto, un dirigente indipendente in loco rappresenta solitamente la via più rapida per tornare a una visione condivisa dei fatti. Il ponte transfrontaliero: sede centrale tedesca, filiale ceca e leadership ad interim responsabile. Un COO ad interim o un amministratore delegato ad interim conferisce alla filiale ceca l’autorità operativa e statutaria in un unico soggetto. Tale dirigente riferisce allo stesso consiglio di amministrazione che ha fissato l’obiettivo originale. Il dirigente ad interim non ha alcun interesse nelle decisioni di investimento passate né nelle dinamiche politiche aziendali. Tale indipendenza consente una chiara verifica della disponibilità dei macchinari e una visione chiara del vero collo di bottiglia produttivo. I termini contrattuali con i fornitori vengono quindi rinegoziati in base alle condizioni attuali, non alle ipotesi alla base del mandato originale. Questo

Chiusura dello stabilimento Electrolux di Jászberény: gestione operativa durante un periodo di liquidazione di otto mesi

Cosa richiede la chiusura dello stabilimento Electrolux di Jászberény alla dirigenza dello stabilimento prima che finisca l'ultimo turno.

HR Business Partner (HRBP) ad interim – Paesi Bassi

HR Business Partner (HRBP) ad interim – Risorse umane – Trasformazione e integrazione – CE Interim Management – Progetto intercalare interculturale

Direttore ad interim delle risorse umane – Paesi Bassi

Direttore ad interim delle risorse umane - Risorse umane - Trasformazione e integrazione - Paesi Bassi - CE Interim Management – Progetto interulturale ad interim

Costi del lavoro in Ungheria nel 2026: il business case del vostro stabilimento è al passo con i tempi?

In sintesi, nel primo trimestre del 2026 il costo del lavoro in Ungheria è aumentato del 16,4% in termini di retribuzione oraria a livello dell’intera economia. Si tratta dell’incremento più marcato registrato in tutta l’Unione Europea. Per uno stabilimento di proprietà tedesca, costruito sulla base di un ampio margine di risparmio sul costo del lavoro, questo non costituisce automaticamente un motivo per chiudere. Il costo orario assoluto del lavoro in Ungheria rimane ancora ben al di sotto del livello di riferimento dell’Europa occidentale. Il costo del lavoro in Ungheria nel 2026 solleva una questione più specifica: la produttività dello stabilimento giustifica il nuovo livello minimo salariale e, in caso contrario, cosa deve cambiare per primo? Come i costi del lavoro in Ungheria nel 2026 hanno messo a nudo un vecchio business case La questione giunge solitamente al consiglio di amministrazione attraverso una riga del report mensile della direzione. Il piano annuale ipotizzava un accordo salariale del cinque o sei per cento. L’accordo finale ha invece raggiunto una percentuale a due cifre. Il costo diretto della manodopera è fuori budget. Il margine lordo sta calando. Lo stabilimento chiede una revisione d’emergenza del budget. I costi del lavoro in Ungheria nel 2026 sono il motivo per cui tale richiesta giunge ora sulla scrivania del consiglio di amministrazione. Dietro tale scostamento si nasconde una questione più complessa. Molti gruppi hanno costruito i propri stabilimenti in Ungheria sulla base di un’unica giustificazione: i bassi costi operativi. Per anni, un ampio sconto sul costo del lavoro ha assorbito le normali debolezze: tassi medi di scarto, utilizzo medio dei macchinari, manutenzione differita. Lo stabilimento era conveniente piuttosto che efficiente, e la convenienza era sufficiente. Ora che i costi del lavoro in Ungheria nel 2026 hanno ridotto tale sconto, non lo è più. Valutazione dei costi del lavoro in Ungheria nel 2026 lungo il corridoio manifatturiero Germania-Ungheria Un proprietario tedesco che valuta uno stabilimento ungherese dalla sede centrale si trova di fronte a due fatti che tirano in direzioni opposte. Entrambe sono corrette allo stesso tempo. Nel primo trimestre, nel 2026, il costo del lavoro in Ungheria è aumentato del 16,4% su base annua. La Francia ha registrato un aumento dell’1,8% nello stesso periodo e Malta dell’1,3%. Ciò segna un cambiamento permanente nella base dei costi locali, non un’anomalia limitata a un solo anno. Ma in termini assoluti, secondo Eurostat il costo medio orario del lavoro in Ungheria si attesta a 15,2 euro nel 2025. La media UE è pari a 34,9 euro. Il dato relativo alla Germania supera i 45,0 euro. Un consiglio di amministrazione che si limita a considerare il tasso di crescita conclude che lo stabilimento è diventato costoso. Un consiglio di amministrazione che consideri solo il dato assoluto concluderebbe che nulla è cambiato. Entrambe le letture, prese singolarmente, non colgono il punto. Il costo del lavoro in Ungheria nel 2026 si colloca proprio in quella zona grigia. È esattamente lì che viene presa la decisione sbagliata. Dinamiche del mercato del lavoro: carenza di competenze e inflazione salariale in Ungheria nel 2026 Il costo del lavoro in Ungheria nel 2026 non è solo una questione di costi. È anche una questione di disponibilità di manodopera, e i due aspetti si influenzano a vicenda. L’indagine annuale condotta da KPMG e Ost-Ausschuss riguarda le aziende tedesche presenti in tutta l’Europa centrale. È emerso che il 38% degli intervistati continua a citare i bassi costi del lavoro come un vantaggio regionale, con un aumento di cinque punti. Tuttavia, la disponibilità di manodopera qualificata è scesa di nove punti, attestandosi al 28%. Il vantaggio principale indicato dagli intervistati, con oltre la metà delle risposte, è ora rappresentato dall’attraente mercato locale di vendita piuttosto che dai costi. Gli investimenti nel settore automobilistico e delle batterie si concentrano in centri come Győr, Székesfehérvár e Debrecen. Questi competono direttamente per lo stesso bacino di manodopera tecnica da cui dipende lo stabilimento già presente. Un mandato sui costi proveniente da Monaco o Francoforte spesso ignora tale contesto. Si presume che lo stabilimento possa semplicemente assumere personale per tornare alla vecchia fascia salariale. È comprensibile che la sede centrale voglia un rapido ritorno al rispetto del budget. Ma il mercato del lavoro da cui lo stabilimento attinge si è evoluto. Un obiettivo fissato sulla base delle ipotesi dell’anno scorso richiede alla dirigenza locale di risolvere il problema odierno con strumenti che non esistono più. Il tema del costo del lavoro in Ungheria nel 2026 necessita ancora di una risposta a livello di stabilimento, non a livello di sede centrale. Segnali di allarme chiave: il vostro stabilimento produttivo ungherese sta affrontando rischi legati ai costi del lavoro nel 2026 Cinque segnali sono rilevanti in questo contesto, da leggere nel loro insieme piuttosto che singolarmente. Essi indicano se i costi del lavoro in Ungheria nel 2026 siano passati da una variazione di bilancio a un problema strutturale. Cinque segnali di allarme chiave indicano se gli aumenti del costo del lavoro sono passati da una variazione di bilancio a un problema strutturale: considerati nel loro insieme, questi segnali confermano che il costo del lavoro in Ungheria nel 2026 è ormai diventato un problema del consiglio di amministrazione, non solo dello stabilimento. Strategia operativa: rispondere all’aumento del costo del lavoro in Ungheria nel 2026 Non appena compaiono due o più di questi segnali, la risposta deve cambiare. Non si tratta di un obiettivo di organico fissato dall’esterno dello stabilimento. Si tratta di una rivalutazione del business case partendo dai principi fondamentali. A gestirlo deve essere qualcuno che abbia autorità sia sui dati finanziari che sul reparto di produzione. Tre domande richiedono una risposta, in sequenza, non tutte in una volta: i costi del lavoro in Ungheria nel 2026, di per sé, non indicano al consiglio di amministrazione cosa fare dopo. È necessario stabilire quella prima base fattuale prima che il consiglio discuta su quale strada intraprendere. La base fattuale implica un quadro onesto e verificato del consumo di liquidità, del portafoglio ordini e della capacità produttiva dei macchinari. Deve inoltre tenere conto della forza della leadership locale. Passare direttamente alla discussione comporta due rischi: un blocco delle assunzioni in presenza di carenza di manodopera, oppure una minaccia di chiusura a fronte di un problema operativo risolvibile. I costi del lavoro in Ungheria nel 2026 premieranno il consiglio di amministrazione che stabilirà per primo i fatti. Non sarà l’ultimo shock che questo stabilimento dovrà assorbire. Colmare il divario tra la strategia della sede centrale e le operazioni dello stabilimento ungherese I costi del lavoro in Ungheria nel 2026 influenzano entrambi i lati di questo corridoio, sebbene non allo stesso modo. La direzione finanziaria del gruppo in Germania opera solitamente sulla base di un pacchetto mensile aggregato che mostra la variazione ma non la sua origine. Il suo istinto – stringere il controllo dei costi e richiedere un piano – è una prima risposta ragionevole a uno scostamento dal budget. La dirigenza locale dello stabilimento ha solitamente un istinto diverso, ma altrettanto ragionevole: proteggere le consegne ai clienti a quasi qualsiasi costo, poiché una spedizione mancata all’OEM rappresenta il fallimento più immediato e visibile. Nessuno dei due istinti è sbagliato di per sé. Se perseguiti separatamente, senza una base fattuale condivisa, i due approcci possono spingere lo stabilimento in direzioni opposte. Ciò accade proprio nel momento in cui lo stabilimento può meno permetterselo. Un dirigente ad interim inserito all’interno dello stabilimento riferisce a entrambe le parti sulla base degli stessi dati verificati. Ciò consente alla sede centrale di mantenere la disciplina finanziaria senza privare lo stabilimento dell’autorità locale di cui il risanamento ha effettivamente bisogno. Caso di studio: