In breve

La preparazione al go-live dell’ERP dipende dalle prove documentate fornite dallo stabilimento. L’ERP (Enterprise Resource Planning) collega ordini, acquisti, produzione, magazzino e finanza. Il go-live è il giorno in cui lo stabilimento inizia a operare con il nuovo sistema. Uno sponsor può approvare il lancio quando ogni attività critica ha un responsabile designato e dispone di una prova o di una soluzione alternativa testata con una data di scadenza. Deve inoltre essere stata effettuata una simulazione a tempo del passaggio al nuovo sistema. Laddove manchino prove documentali, lo sponsor può posticipare il lancio, ridurne l’ambito o accettare un rischio documentato, e ciascuna di queste opzioni comporta un costo.

Distinguere le date di lancio dell'ERP previste dagli indicatori di prontezza operativa

In un ipotetico impianto, la direzione del gruppo ha fissato mesi fa il fine settimana per il passaggio al nuovo sistema (il cutover). Il rapporto sul programma indica ora che la configurazione è completa e che i test procedono secondo i piani. Il committente si trova di fronte a una questione pratica: l’approvazione riguarda una data o uno stabilimento in grado di funzionare? Una data indica quando il piano prevede che il sistema sia pronto. I dati dimostrano se lo stabilimento ha raggiunto tale obiettivo. Un traguardo (milestone) verde conferma la consegna di un pacchetto di lavoro. Non conferma però che ordini, materiali e fatture circolino all’interno dello stabilimento.

I ritardi comportano costi per i partner di implementazione, il mantenimento dei collaboratori esterni e una discussione difficile con il consiglio di amministrazione del gruppo. Un lancio prematuro comporta costi che il rapporto sul programma non riporta. Gli ordini che non possono essere spediti non generano fatture, quindi la liquidità rimane bloccata. Una chiusura di fine periodo tardiva o inaffidabile dalla Polonia costringe la sede centrale a gestire lo stabilimento sulla base di dati meno solidi rispetto a prima del lancio. I clienti che subiscono ritardi nelle consegne segnalano il problema, superando lo stabilimento, direttamente alla direzione del gruppo. Ciò indebolisce l’autorità locale proprio quando lo stabilimento ne ha più bisogno.

Allineamento delle prospettive relative alla valutazione della preparazione della sede centrale e dello stabilimento locale

Un gruppo direttivo a Monaco, Zurigo o Parigi valuta ragionevolmente lo stato di salute del programma attraverso le tappe fondamentali, i rapporti dei partner e un modello di riferimento del gruppo. È responsabile del capitale e risponde al proprietario. Lo sponsor sta valutando la coerenza a livello di gruppo rispetto a un lancio che lo stabilimento sia in grado di assorbire. Lo stabilimento polacco deve rispettare le finestre di consegna dei clienti e i turni di lavoro, che non possono essere modificati in funzione di una data di rilascio del software. Un responsabile di linea che afferma che un processo di magazzino non funziona ancora sta fornendo informazioni operative, non sta opponendo resistenza.

Prima della revisione prevista, occorre trovare una risposta a tre questioni transnazionali. Chi, a livello di gruppo, approva una deroga locale al modello e entro quale termine? Quale dirigente della società polacca si assume la responsabilità legale qualora, dopo il lancio, si verifichino problemi nella fatturazione o nella rendicontazione? Il runbook (lo script di transizione) e le istruzioni operative sono comprensibili per i turni di lavoro composti da personale di lingua polacca?

I responsabili di processo dello stabilimento compilano un unico documento relativo alla decisione di avvio (riportato di seguito) per conto dello sponsor. Qualora nessun responsabile interno disponga dell’autorità necessaria da entrambe le parti, tale incarico può essere assunto da un dirigente a metà strada tra la sede centrale e lo stabilimento. Tale responsabile della prontezza opera con l’autorità delegata dallo sponsor in entrambe le organizzazioni e riferisce gli stessi fatti in entrambe le direzioni.

Indicatori chiave di prestazione operativa e segnali di valutazione della finestra di rischio

La finestra di rischio si apre quando scade il primo impegno il cui rinvio comporta costi elevati. Tra gli esempi figurano l’accumulo di scorte prima del passaggio al nuovo sistema, il ritiro del partner di implementazione, le comunicazioni ai clienti e il congelamento dei dati. All’interno di tale finestra, la valutazione della preparazione all’ERP ha inizio con tre osservazioni provenienti dallo stabilimento.

• Il rapporto sul programma è positivo, eppure i responsabili di linea non riescono a gestire un singolo ordine di un cliente attraverso il nuovo sistema senza assistenza.
• Gli utenti principali intendono tenere una documentazione cartacea parallela per le prime settimane.
• Lo script di migrazione prevede il trasferimento dei dati, ma non le operazioni manuali relative all'entrata e all'uscita delle merci.

Ogni osservazione dà luogo a una richiesta di prove e non dice nulla sul personale dello stabilimento. Le fasi operative mancanti devono essere messe per iscritto prima delle prove. Le registrazioni parallele possono rimanere per le prime settimane, purché il nome del titolare sia indicato nella registrazione.

Verifica della preparazione al sistema ERP di produzione tramite test end-to-end degli ordini

Per valutare se l’ERP è pronto per l’entrata in produzione, seguite l’iter di un ordine cliente attraverso il nuovo sistema. Lasciate che sia lo stabilimento a sceglierlo in base alle sue eccezioni, come ad esempio una spedizione parziale, un documento di esportazione o la registrazione di scarti.

• L'ordine viene inserito nel sistema.
• Il sistema verifica e riserva la materia prima necessaria per l'ordine.
• Il responsabile della pianificazione programma la capacità delle macchine e il magazzino provvede alla consegna del materiale alla linea di produzione.
• La linea registra la produzione finale e il materiale utilizzato, compresi gli scarti.
• Il team addetto alle spedizioni prepara i documenti di trasporto e doganali e provvede alla spedizione della merce.
• Il reparto Finanza emette una fattura conforme e registra il ricavo.

Un direttore di stabilimento esperto esamina le fasi in ordine logico. Un errore nella gestione dei materiali (fase 3) o nella spedizione (fase 5) si ripercuote prima sul turno e poi sul cliente. Ciascuno di essi richiede una soluzione alternativa che il turno ha già provato. Un errore nella contabilità delle scorte emerge per ultimo e comporta i costi maggiori per essere risolto; ecco perché i responsabili lo verificano per primo. Una simulazione effettuata dal turno che utilizzerà il sistema ha un peso maggiore rispetto a una simulazione “perfetta” effettuata dal team di programmazione.

Un’attività è considerata critica se il suo mancato svolgimento causerebbe il blocco delle merci, il danneggiamento dei registri di magazzino, il blocco di una fattura o l’inadempienza agli obblighi di rendicontazione previsti dalla legge. Il responsabile della prontezza propone la classificazione e lo sponsor la conferma prima che lo stabilimento raccolga le prove. Altre attività possono essere svolte seguendo una procedura alternativa manuale specificata per un periodo determinato.

Microsoft's lista di controllo per la messa in produzione e le sue linee guida su preparativi per il lancio sono specifiche di Dynamics 365. Rimangono comunque un utile riferimento per capire cosa dovrebbe verificare un programma.

Primi passi per definire la governance del passaggio al sistema ERP

In primo luogo, lo sponsor indica il responsabile della preparazione, il responsabile del gruppo incaricato di approvare le deviazioni dai modelli e la data della revisione. Se la finestra di rischio è già stata aperta, la revisione inizia elencando quali impegni sono già stati assunti e quali lo sponsor può ancora revocare. Lo sponsor verifica inoltre la data di transizione in relazione alla chiusura finanziaria e alle interruzioni pianificate. In secondo luogo, i responsabili dimostrano le proprie attività, a partire dalle registrazioni di magazzino e contabili, che sono le prove più difficili da riconciliare in un secondo momento. In terzo luogo, una simulazione programmata del passaggio al nuovo sistema mette alla prova ogni piano di ripiego.

Lo sponsor decide quindi due volte. Al momento della revisione programmata, la questione è se le prove raccolte fino a quel momento giustifichino l’assunzione di impegni che limitino le opzioni. Dopo la prova generale, la questione è se procedere, restringere il campo o rinviare.

Percorsi decisionali a livello dirigenziale: procedere, rinviare o restringere l’ambito di applicazione

Nella seconda decisione, ciascuna opzione dipende dalle prove disponibili.

• Procedi quando ogni attività critica ha un responsabile e dispone di una prova o di una soluzione alternativa collaudata, e la simulazione a tempo è stata eseguita.
• Rinviare quando un’attività critica non dispone né di prove né di una soluzione alternativa collaudata, a meno che il consiglio di amministrazione del gruppo non accetti tale esposizione. Si deve rinviare anche quando lo stabilimento non ritiene attendibili i propri registri di magazzino, oppure quando un requisito normativo non supera la revisione da parte di esperti. Un rinvio specifica quali prove consentono di fissare la data successiva e quali impegni, all’interno della finestra di rischio, vengono mantenuti o riaperti.
• Limitare la diffusione quando i moduli non critici possono attendere. L’ambito ridotto deve garantire un processo continuo dall’ordine alla fatturazione, con tutte le approvazioni necessarie. Uno stabilimento potrebbe iniziare con la gestione delle scorte, la registrazione della produzione e la spedizione, rimandando la pianificazione avanzata. Ciò comporta una maggiore rapidità a scapito di un secondo passaggio al nuovo sistema in un secondo momento.

Protocollo di gestione delle escalation, criteri di rollback e operazioni post-lancio

Un'attività priva di un responsabile designato o di una soluzione alternativa collaudata viene assegnata allo sponsor. Lo sponsor concorda l'ultimo punto di rollback realistico, chi può richiederlo e quali sono i fattori che ne determinano la richiesta. Finché le transazioni effettive non vengono registrate nel nuovo sistema, il ritorno a quello attuale è una questione di pianificazione. Successivamente, ciò comporta la riconciliazione di due serie di registrazioni.

Nelle prime settimane, il responsabile della prontezza fornisce allo sponsor un breve elenco con cadenza concordata. L’elenco comprende le spedizioni trattenute, le fatture non emesse, le discrepanze di magazzino e i prodotti di riserva oltre la data di scadenza, ciascuno dei quali viene confrontato con i limiti stabiliti in precedenza.

Governance e ruoli nella decisione finale sull’adozione o meno del sistema ERP

A nostro avviso, la persona che raccomanda il lancio non dovrebbe essere l’unica a rispondere della data di avvio. Il responsabile della preparazione, solitamente il direttore del programma ERP, redige il documento insieme ai responsabili dei flussi di lavoro dello stabilimento e formula una raccomandazione. Poiché tale ruolo può assumersi la responsabilità della data di lancio, la raccomandazione elenca tutte le criticità aperte accanto alle approvazioni dei responsabili di processo. Il partner di implementazione riferisce lo stato di avanzamento e il costo del ritardo, ma non certifica la prontezza. Lo sponsor esecutivo (ad esempio il COO del gruppo) ascolta entrambe le parti, insieme alla dirigenza dello stabilimento. Lo sponsor prende la decisione definitiva sull’avvio o meno dell’ERP e si assume il rischio operativo. Lo sponsor dovrebbe stabilire in anticipo chi può rifiutare il lancio e chi può prevalere su tale rifiuto.

Gestione delle obiezioni dei responsabili di processo e delle esposizioni irrisolte

Ogni responsabile di processo decide se approvare la propria attività. Il responsabile della verifica di prontezza propone quali elementi costituiscano prova, e lo sponsor li conferma assegnando la classificazione critica. Se un responsabile di processo non appone la propria firma, nel registro vengono indicati gli elementi di prova mancanti, chi è in grado di fornirli e entro quando. Fino a quel momento l’attività non viene considerata pronta.

Lo sponsor può accettare un rischio documentato in attività non critiche, entro i limiti delegati dal consiglio di amministrazione. L’avvio di un’attività critica con una soluzione di ripiego non testata deve essere sottoposto al consiglio di amministrazione del gruppo. Lo stesso vale per qualsiasi rinvio che superi l’autorità di bilancio dello sponsor o che modifichi un impegno nei confronti del cliente.

Il ruolo della leadership interna rispetto a quella ad interim nella fase di transizione

Un responsabile di programma interno può assumere il ruolo di “readiness” se è in grado di raccogliere le prove e risolvere le dipendenze. Un direttore di programma ad interim diventa rilevante quando nessun responsabile interno combina l’autorità sia presso la sede centrale che presso lo stabilimento, il tempo necessario per esercitarla e l’indipendenza dalla data di lancio. Una figura esterna ha bisogno di tempo per familiarizzarsi con il programma, pertanto una nomina tempestiva garantisce un maggior numero di opzioni rispetto a una tardiva. Una revisione dello stato di preparazione si conclude con una relazione allo sponsor. Il direttore ad interim ha la responsabilità di assegnare a ogni rischio in sospeso un responsabile e una data.

In base alla delega scritta del responsabile del progetto, il direttore ad interim coordina i responsabili dei processi e il reparto IT centrale e mantiene aperta la simulazione di transizione fino a quando non sono state eseguite tutte le soluzioni di ripiego. Il direttore ad interim presenta quindi al responsabile del progetto una raccomandazione, corredata dall'elenco dei rischi residui.

Un Partner ad interim di CE concorda il mandato con il committente e gestisce l’incarico. Qualora la sede centrale o lo stabilimento contestino lo standard probatorio, il Partner espone entrambe le posizioni affinché il committente possa decidere. Il mandato si conclude con il trasferimento della documentazione al titolare definitivo.

Documento standardizzato per la decisione relativa al lancio di un sistema ERP e lista di controllo

Il documento riportato di seguito è uno strumento di supporto editoriale, non una certificazione riconosciuta. Il responsabile della prontezza propone lo stato “critico”, l’impianto compila i campi relativi all’esposizione e al piano di riserva, mentre lo sponsor compila il campo relativo alla decisione. In ogni voce, tali campi vengono lasciati in bianco.

• Ordini ricevuti dai clienti: Documentazione da richiedere: elenco degli ordini selezionati dallo stabilimento per le eccezioni. Responsabile: Responsabile del servizio clienti e della pianificazione.
• Saldi iniziali delle scorte e dei conti contabili: Documentazione da richiedere: conteggio fisico riconciliato con i dati trasferiti. Responsabile: responsabile della logistica dello stabilimento.
• Ricezione e stoccaggio delle merci: Documentazione da richiedere: verifica in tempo reale delle ricevute e dei registri di lotto. Responsabile: responsabile della logistica dello stabilimento.
• Registrazione della produzione e utilizzo dei materiali: Documentazione da richiedere: prova su una linea operativa con le istruzioni di lavoro che il turno dovrà seguire, compresi gli scarti. Responsabile: Direttore operativo dello stabilimento.
• Documenti di spedizione e di trasporto: Documentazione da richiedere: documenti verificati con i corrieri relativi a spedizioni effettive. Responsabile: Responsabile della catena di approvvigionamento e della logistica.
• Fatturazione e rendicontazione obbligatoria: Documenti da richiedere: fatture e procedure di chiusura di bilancio, verificate da uno specialista locale. Responsabile: Direttore finanziario, Polonia.
• Prova generale del passaggio: Documentazione da richiedere: prova cronometrata con percorso alternativo. Responsabile: direttore del programma ERP.

Esecuzione post-decisione e consegna della documentazione

Registrare l'ambito di applicazione approvato, l'esposizione accettata e da chi, il responsabile di ciascuna voce in sospeso e la data della prossima revisione. Rispettare le approvazioni di ciascun specialista e le effettive clausole contrattuali. Il documento non sostituisce né l'una né l'altra.

Domande frequenti sulla valutazione della preparazione al go-live dell'ERP

Una data di lancio pianificata conferma che il sistema è pronto per l'entrata in funzione?

Non di per sé. La data riflette le ipotesi di pianificazione e le tappe contrattuali. Per considerare l'impianto pronto occorre dimostrare che sia in grado di ricevere i materiali, avviare la produzione, spedire le merci ed emettere fatture conformi. Finché non vi saranno prove in tal senso, la data rimarrà un obiettivo.

Tutti i difetti del software open source sono considerati ostacoli al lancio?

Non di per sé. La gravità è più importante del numero. Un difetto di natura estetica può essere risolto con l'assistenza post-lancio. Un difetto che blocca le merci, compromette le scorte o impedisce l'adempimento degli obblighi di rendicontazione previsti dalla legge richiede una correzione o una soluzione alternativa collaudata prima del rilascio.

Chi raccomanda e autorizza il rilascio della versione operativa dell’ERP?

Il responsabile della prontezza operativa formula una raccomandazione sulla base delle prove documentate. Lo sponsor esecutivo autorizza il rilascio dopo aver consultato la direzione dello stabilimento. Le decisioni che esulano dai limiti delegati allo sponsor vengono sottoposte al consiglio di amministrazione del gruppo.

È possibile attuare in modo sicuro un’implementazione ERP con ambito ridotto?

È possibile, purché l'ambito ridotto continui a supportare un processo continuo dall'ordine alla fattura. Sono inoltre necessarie le approvazioni richieste, un responsabile per ciascuna soluzione alternativa e un piano per il secondo passaggio al nuovo sistema.

Conoscenze correlate e passo successivo

Quando nessuno si assume la responsabilità di verificare la prontezza operativa dell’ERP, un committente può approvare il lancio sulla base di informazioni incomplete. Laddove il committente non sia in grado di indicare chi sia il responsabile, un Direttore ad interim per la trasformazione e i programmi può conservare il registro delle decisioni di lancio fino al passaggio di consegne.

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Un lancio non supportato da dati concreti può comportare il blocco delle spedizioni, fatture non emesse e una chiusura di fine periodo inaffidabile. CE Interim offre una leadership esecutiva transnazionale: un dirigente già selezionato, in linea con il mandato e vincolato da un accordo di riservatezza, pronto a entrare in carica una volta completata la definizione del mandato.

Per discutere del mandato provvisorio del programma e del relativo passaggio di consegne, rivolgersi a un Partner ad interim di CE.