È meglio promuovere il vice o nominare un sostituto ad interim?
In breve
Un successore interno copre la maggior parte dei posti vacanti improvvisi, e nella maggior parte dei casi questa è la scelta giusta. La promozione interna preserva il patrimonio di conoscenze dell’istituzione. Mantiene stabile la clientela e la forza lavoro. Evita i costi e i rischi di violazione della riservatezza legati a una ricerca esterna. La decisione fallisce in quattro situazioni. Il posto vacante fa seguito a un fallimento operativo a cui il successore interno ha contribuito. I requisiti di idoneità previsti dalla legge estera escludono il candidato. Due rivali trasformano la successione in una questione politica. Oppure il consiglio di amministrazione lascia il successore interno in un ruolo ad interim per mesi. Laddove si verifichi una di queste situazioni, un dirigente ad interim indipendente offre al consiglio di amministrazione un ponte neutrale mentre si risolve la questione della leadership permanente.
Il fattore scatenante in sala riunioni: cosa succede martedì mattina
Un lunedì pomeriggio, un amministratore delegato si dimette, si ammala o viene destituito dal consiglio di amministrazione. Entro martedì mattina, il consiglio di amministrazione ha bisogno di qualcuno che presieda il comitato esecutivo.
Nella maggior parte dei consigli di amministrazione, la prima mossa è quella di chiedere al vice di assumere l’incarico. Il direttore operativo, il direttore di stabilimento o il direttore finanziario diventa quindi responsabile ad interim. Ciò risolve il problema della tempistica senza dover ricorrere a una ricerca esterna.
Questo riflesso è ancora più marcato in un gruppo transnazionale. Un delegato polacco, ceco, ungherese o slovacco spesso conosce le aspettative della casa madre tanto quanto lo stabilimento stesso. Ciò fa sì che il problema del calendario sembri risolto prima ancora che qualcuno verifichi se il delegato sia effettivamente pronto.
Spesso questa è la decisione giusta. L’azienda sta operando in modo solido e la strategia è chiara. Il consiglio di amministrazione ha già preparato il successore interno ad assumere maggiori responsabilità. La promozione dall’interno rappresenta quindi un esempio di buona governance.
La difficoltà sorge quando il consiglio di amministrazione ricorre a una soluzione interna per motivi sbagliati. Nessuno ha verificato se il successore designato sia pronto. Qualcuno deve semplicemente presiedere la riunione di martedì. Gestire il calendario e guidare l’attività sono due questioni distinte. Una carica ad interim senza chiarezza in merito all’autorità, alla durata o alla candidatura crea una situazione di stallo. Tale stallo rallenta ogni decisione che ne dipende.
I fatti: la successione interna è la norma nelle aziende
La promozione interna è il percorso prevalente nella moderna governance aziendale. I dati confermano l'intuizione di guardare prima all'interno.
Di Korn Ferry recensione ha coinvolto quasi 1.000 aziende in tutta l’area EMEA. In otto dei dieci paesi oggetto dello studio, la metà o più degli amministratori delegati del 2024 proveniva dall’interno dell’azienda. Il successore interno è ormai la scelta predefinita, non l’eccezione.
Il Forum sulla governance aziendale della Harvard Law School ha pubblicato il rapporto del Conference Board intitolato Sondaggio 2024 delle società quotate negli Stati Uniti. È emerso che il 59% dei nuovi amministratori delegati dell’indice Russell 3000 proveniva da promozioni interne. Lo stesso vale per il 77% dei nuovi amministratori delegati dell’indice S&P 500. La lezione per un consiglio di amministrazione non è che la promozione interna sia di per sé sicura, bensì che essa lo sia solo quando le quattro condizioni riportate di seguito sono effettivamente soddisfatte.
Russell Reynolds Associates' analisi è emerso che le dimissioni si concentrano tra i dirigenti assunti dall’esterno. Solo il 13,1% di tutti i nuovi amministratori delegati delle società dell’S&P 500 ha lasciato l’incarico entro tre anni. Tale percentuale sale al 17,2% quando la nomina proveniva dall’esterno.
Lo stesso sondaggio del Conference Board mette in guardia dal considerare un incarico ad interim come un periodo di prova prolungato. Un successore interno a cui viene chiesto di dimostrare il proprio valore in una posizione ad interim raramente ottiene il ruolo a tempo indeterminato. La diffidenza nei suoi confronti può di per sé rallentare l’attività aziendale.
Quando la riserva di talenti si esaurisce
Dietro queste cifre si nasconde una lacuna in termini di preparazione. Spesso i consigli di amministrazione se ne rendono conto troppo tardi.
La Stanford Graduate School of Business e Heidrick & Struggles hanno condotto un’indagine su oltre 140 amministratori delegati e membri dei consigli di amministrazione. Il 54% dei consigli di amministrazione stava attivamente preparando un successore. Tuttavia, il 39% non disponeva di alcun candidato interno pronto a subentrare in caso di emergenza.
La sede centrale non può nominare un successore interno attingendo da un bacino di talenti che riteneva esistesse ma che non ha mai verificato. I consigli di amministrazione che scoprono questa lacuna il martedì successivo alle dimissioni si trovano di fronte a una scelta difficile. Possono promuovere un successore interno non ancora pronto oppure avviare da zero una ricerca esterna. Nessuna delle due opzioni è facile. È proprio per questo che la decisione merita un approccio ponderato, non una reazione d’istinto.
Quando il successore interno è la scelta giusta
Quattro condizioni, considerate nel loro insieme, indicano quando la scelta di promuovere un successore interno rappresenta la soluzione migliore. Il consiglio di amministrazione dovrebbe verificare la presenza di tutte e quattro prima di confermare la nomina a titolo definitivo.
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Il mandato è la continuità. L'azienda è redditizia, i rapporti con i clienti sono solidi e la strategia richiede un'attuazione costante piuttosto che una ristrutturazione.
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Il successore interno si è assunto la responsabilità dei profitti e delle perdite. Il candidato ha gestito l'intera struttura dei ricavi e dei costi, non solo una singola funzione.
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I dipendenti e i clienti riconoscono già la loro autorità. Il successore designato all’interno dell’azienda gode di grande rispetto tra gli operai, il team dirigenziale e i principali clienti.
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Il consiglio di amministrazione aveva già pianificato questa successione. Ha valutato questa persona attraverso un processo di governance formale prima che si rendesse vacante il posto.
Quando si verificano queste quattro condizioni, un dirigente esterno ad interim comporta costi e ritardi senza apportare alcun valore aggiunto. Il successore interno gode già di quella fiducia che un estraneo impiegherebbe mesi a conquistare. Queste quattro condizioni valgono tanto per una filiale ungherese o slovacca quanto per la società madre.
Quando il successore interno è la scelta sbagliata
Quattro fattori indicano il contrario. Ognuno di essi può giustificare invece l’assunzione di un dirigente esterno.
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Il posto vacante è dovuto a un guasto sistemico. Il precedente responsabile se n'è andato a causa di difetti di qualità non risolti o di obiettivi non raggiunti. Il successore, proveniente dall'interno, ha operato proprio in quello stesso contesto operativo. Promuoverlo significa dare l'impressione che nulla cambierà.
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Due candidati interni sono in lizza per il seggio. Favorire uno a scapito dell’altro crea divisioni all’interno del team esecutivo. Si rischia inoltre di perdere il candidato che il consiglio di amministrazione non sceglierà.
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Il ruolo richiede una registrazione legale transfrontaliera che il candidato non è in grado di soddisfare. In Polonia, nella Repubblica Ceca, in Ungheria, in Romania o in Slovacchia, è possibile che un direttore di stabilimento non possieda la qualifica richiesta. Potrebbe inoltre non disporre del codice identificativo locale necessario per registrarsi come direttore.
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Nessuno può sostituire il successore designato nel suo attuale ruolo. Promuovere un direttore operativo di grande esperienza alla guida dell’azienda lascia quella funzione senza una guida. Si sostituisce un posto vacante con due posti coperti solo a metà.
Qualora si verifichi una di queste situazioni, il consiglio di amministrazione ha bisogno di un dirigente che non sia legato in alcun modo alla decisione che ha determinato il posto vacante. Tale dirigente non dovrebbe inoltre candidarsi per ricoprire la precedente posizione del successore interno.
Perché la proprietà transfrontaliera complica la scelta
Nei gruppi transnazionali, la decisione relativa al successore interno si scontra spesso con una realtà giuridica non ancora verificata.
Il consiglio di amministrazione di Monaco o Zurigo potrebbe voler affidare la gestione di una filiale polacca o ceca al direttore di produzione locale. Dal punto di vista operativo, questo candidato conosce bene lo stabilimento e il personale.
Il diritto societario nell’Europa centrale e orientale prevede che l’amministratore delegato sia personalmente responsabile dal punto di vista legale. Prevede inoltre che questi si iscriva personalmente nel registro delle imprese. Spesso i direttori degli stabilimenti locali rifiutano la nomina formale una volta che i consulenti legali ne spiegano i rischi. Un amministratore iscritto nel registro delle imprese è personalmente responsabile in caso di ritardi nella dichiarazione di insolvenza, arretrati fiscali e inadempienze in materia ambientale.
Se il successore interno accetta la carica senza registrarsi, la controllata non ha nessuno che possa vincolarla legalmente. La guida dedicata a ciò che accade quando l’unico amministratore di una controllata si dimette illustra in modo esauriente tale rischio. Le banche e i registri delle imprese respingono le istruzioni provenienti da chiunque non figuri nell’estratto del registro ufficiale.
La scelta tra un successore interno e un dirigente ad interim non è quindi solo una questione di competenze. In una filiale estera, è anche una questione di governance. Il consiglio di amministrazione deve risolvere la questione prima di confermare l’incarico ad interim. In caso contrario, un contratto o un ciclo di pagamenti metterà in luce la lacuna in un secondo momento.
È proprio questa la lacuna che un mandato ad interim colma. Un unico leader locale, responsabile e debitamente registrato, riferisce al proprietario un unico insieme di dati verificati.
Come definire il ruolo dirigenziale, nel caso in cui il consiglio di amministrazione proceda a una nomina interna
Se il consiglio di amministrazione promuove il successore interno, tre misure impediscono che la situazione finisca nel limbo.
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Conferire piena autorità normativa e decisionale. Approvare una delibera del consiglio di amministrazione e completare l’iscrizione nel registro delle imprese. Ciò conferisce al successore interno un’effettiva autorità in materia di spese in conto capitale, determinazione dei prezzi e gestione del personale, non solo il titolo.
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Impostare un intervallo di valutazione fisso. Concedete all’accordo tre mesi di tempo. Concordate in anticipo le misure operative che determineranno se l’accordo diventerà definitivo.
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Esprimi chiaramente la tua candidatura. Comunicare al successore interno se il consiglio di amministrazione sta valutando la sua candidatura per il ruolo a tempo indeterminato. In caso contrario, dirlo chiaramente, definire il suo incarico come leadership di transizione e garantire il mantenimento della sua posizione originaria.
La Yale School of Management ha analizzato il lavoro di Ballinger e Marcel. I leader ad interim con poteri decisionali ambigui tendono a diventare cauti e lenti nell’agire. Un successore interno lasciato per mesi in un ruolo ad interim si trova ad affrontare lo stesso vincolo, indipendentemente dalle sue capacità.
Quando è invece opportuno ricorrere a un dirigente ad interim indipendente
Il consiglio di amministrazione dovrebbe rivolgersi a figure esterne in tre situazioni: quando l’azienda necessita di una ristrutturazione; quando le rivalità interne minacciano l’attuazione delle decisioni; oppure quando il successore interno non soddisfa i requisiti di legge.
La necessità è più urgente in una filiale estera. In quel contesto, il consiglio di amministrazione ha meno possibilità di valutare in modo informale se il candidato sia pronto.
Un dirigente ad interim indipendente non è in lizza per il posto a tempo indeterminato. In pratica, si tratta solitamente di un amministratore delegato ad interim o di un direttore generale ad interim, chiamato proprio per affrontare questa situazione. Non essendo candidato, può prendere liberamente decisioni difficili in materia di costi. Può rinegoziare le condizioni con i fornitori e gestire un reclamo da parte di un cliente senza dover valutare l’impatto sulla propria carriera.
La ricerca di un dirigente a tempo indeterminato richiede in genere da tre a otto mesi. Un dirigente ad interim tutela l’azienda durante tale periodo. Inoltre, offre al consiglio di amministrazione il tempo necessario per condurre una ricerca adeguata, anziché affrettare una decisione che stava cercando di evitare.
Caso di studio: la ripresa dello stabilimento di componenti automobilistici della Slesia
Il mandato: uno stabilimento automobilistico di proprietà svizzera nei pressi di Gliwice, in Polonia
Un gruppo industriale svizzero possiede uno stabilimento di componenti automobilistici in Slesia, nei pressi di Gliwice, in Polonia. Lo stabilimento impiega 350 persone e genera un fatturato annuo di 60 milioni di euro.
Cosa è andato storto: un aumento dei costi di qualità costringe il consiglio di amministrazione a prendere una decisione
Un grave crollo degli indicatori di qualità ha dato luogo a un reclamo formale da parte di un cliente OEM. Il consiglio di amministrazione svizzero ha quindi rimosso dall’incarico l’amministratore delegato polacco. Si è quindi trovato a dover affrontare direttamente la questione della successione interna: promuovere il direttore operativo dello stabilimento polacco, in carica da lungo tempo, oppure assumere un dirigente esterno.
Il direttore operativo si era guadagnato il rispetto di tutto il personale di produzione, ma era stato proprio lui a dirigere la produzione durante il periodo in cui si erano verificati i problemi di qualità. Promuoverlo avrebbe significato rischiare di comunicare al cliente OEM tedesco che la dirigenza responsabile dei difetti era ancora al comando. Inoltre, avrebbe lasciato vacante il ruolo di ingegnere di produzione proprio nel momento culminante degli audit di contenimento da parte del cliente.
L'amministratore delegato ad interim assume formalmente la carica prevista dalla legge
Il consiglio di amministrazione svizzero ha incaricato CE Interim, che ha inviato un dirigente esperto in riorganizzazione nel settore automobilistico entro 72 ore dal completamento del brief relativo all’incarico.
Il amministratore delegato ad interim Ha assunto immediatamente la carica prevista dalla legge. Nei primi giorni si è recato a Monaco per concordare con il produttore un protocollo di contenimento della qualità attivo 24 ore su 24. Tale protocollo prevedeva l’ispezione completa e la selezione delle scorte di prodotti finiti, nonché la spedizione controllata esclusivamente di componenti verificati. Comprendeva inoltre una chiamata quotidiana con il team addetto alla qualità del cliente fino a quando le misure di contenimento non avessero dato i risultati sperati.
In officina, il dirigente ad interim ha riorganizzato il flusso di produzione. Ha aggiunto un controllo in corso d’opera prima dell’imballaggio finale. Ha separato i lotti sospetti dalla produzione verificata. Ciò ha permesso allo stabilimento di continuare le spedizioni mentre il team rintracciava e correggeva il difetto. Ha mantenuto il direttore delle operazioni interne nel suo ruolo tecnico principale per tutto il tempo. Ha sfruttato le riunioni settimanali per istruirlo sul sistema di qualità del cliente, anziché metterlo da parte.
Il risultato: i tassi di scarto diminuiscono e l'impianto si stabilizza
Nel corso di un mandato di cinque mesi, i tassi di scarto sono diminuiti del 42%. Il produttore originale ha revocato lo stato di escalation assegnato al cliente. Il dirigente ad interim ha quindi preparato il terreno per l’arrivo dell’amministratore delegato permanente. Ha invece mantenuto il direttore operativo nel ruolo di leader tecnico fondamentale. In questo modo ha riconosciuto la sua esperienza sul campo, anziché affidargli la carica più alta, che il crollo della qualità gli aveva precluso.
Domande frequenti sulla successione interna e sulla leadership ad interim
È opportuno comunicare al successore interno se è candidato per il ruolo a tempo indeterminato?
Sì. Se il successore interno è un candidato in lizza, definisci chiaramente i criteri di valutazione e le tempistiche, e conferma entrambi per iscritto. Se il consiglio di amministrazione non sta prendendo in considerazione la sua candidatura, dillo chiaramente e definisci il mandato come un ruolo di leadership di transizione, non come un periodo di prova. L’ambiguità in questo caso trasforma un vice capace in una figura risentita, e ciò è del tutto evitabile con una sola conversazione sincera.
Per quanto tempo un dirigente può ricoprire la carica di amministratore delegato ad interim?
Un incarico di amministratore delegato ad interim non dovrebbe protrarsi oltre il periodo di valutazione di novanta giorni sopra descritto senza che venga presa una decisione. Lasciare un successore interno in un ruolo ad interim per più di tre mesi crea una deriva strategica. Esausta la persona che lo ricopre. E trasmette un’immagine di indecisione a clienti e dipendenti proprio nel momento in cui hanno bisogno di fiducia. Stabilite il limite prima che l’accordo abbia inizio, non quando la situazione appare già indefinita.
Cosa succede se due candidati interni sono in lizza per il posto vacante?
Non nominare uno dei due come responsabile ad interim al posto dell’altro. Così facendo, si trasforma un vuoto di leadership in una competizione. Si rischia di perdere il candidato che il consiglio di amministrazione non sceglierà. Inoltre, ciò può dividere il team esecutivo più ampio in fazioni. Nessuno dei due candidati può guidare in modo imparziale mentre è in competizione per il ruolo, e l’azienda ne paga le conseguenze a causa di questa distrazione. Un dirigente ad interim indipendente elimina le dinamiche politiche e mantiene entrambi i candidati interni produttivi mentre il consiglio di amministrazione decide.
L'assunzione di un dirigente ad interim può minare il morale del successore interno?
Non necessariamente, ma solo se il consiglio di amministrazione gestisce la situazione nel modo giusto. Un dirigente ad interim può entrare a far parte dell’azienda come figura di transizione operativa ben definita, senza entrare in competizione per il ruolo permanente. Ciò protegge il successore interno da una prova pubblica per la quale non è ancora pronto. Se gestita bene, questa soluzione gli permette di continuare a ottenere ottimi risultati nel ruolo che ricopre attualmente. Gli evita inoltre di fallire in un ruolo che non gli è ancora adatto.
Cosa dovrebbe fare il consiglio di amministrazione se il successore designato all’interno dell’azienda rifiutasse di assumere il ruolo ad interim?
Rispettate la decisione. Costringere un manager operativo riluttante ad assumere un ruolo dirigenziale a livello aziendale raramente porta a risultati positivi. Ciò vale a prescindere dalle sue capacità nel ruolo attuale. Se il successore interno rifiuta, considerate questa scelta come un’informazione utile. Passate direttamente a un dirigente ad interim che possieda le credenziali normative e di gestione delle crisi richieste dalla situazione, piuttosto che insistere sulla questione.
Conoscenze correlate e passo successivo
Un successore interno lasciato troppo a lungo in un ruolo ad interim non ben definito crea una deriva strategica, mentre confermare una persona che ha contribuito al fallimento all’origine del posto vacante rischia di trasmettere ai clienti e ai dipendenti l’impressione che nulla sia cambiato. In una filiale estera, un successore interno che accetta la carica senza registrarsi come amministratore non lascia nessuno in grado di vincolare legalmente la società.
Queste questioni di governance ruotano attorno a tale decisione: cosa fare nella prima settimana successiva alle dimissioni di un amministratore delegato, quanto tempo occorre realmente per sostituire un dirigente quando è necessario ricorrere a una ricerca esterna, e cosa succede quando l’unico amministratore di una controllata si dimette.
Altre letture:
CE Interim offre una leadership esecutiva transnazionale per trasformazioni aziendali critiche, e un dirigente di comprovata esperienza, in linea con il mandato, è pronto a entrare in carica entro 72 ore dal completamento del brief relativo al mandato. Laddove una successione contestata o un ruolo ad interim non registrato abbiano lasciato il consiglio di amministrazione in una posizione vulnerabile, il passo successivo è chiaro. Una conversazione con un Partner ad interim di CE è un buon punto di partenza.
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