In breve

L’inaffidabilità dei rendiconti gestionali all’interno di una controllata manifatturiera polacca raramente è un errore isolato. Si tratta di un fenomeno che si sviluppa silenziosamente, trimestre dopo trimestre. Alla fine, il Consiglio di Amministrazione non può più fidarsi dei dati riportati dallo stabilimento. A quel punto, il compito non è rinegoziare gli obiettivi o richiedere un’altra riconciliazione, bensì stabilire una base di dati verificata. Ciò significa una visione unica e riconciliata della liquidità, delle scorte e dei margini che sia la sede centrale che il team finanziario locale accettino come dato di fatto. Un CFO ad interim con autorità in materia bancaria e ERP fin dal primo giorno può garantire rapidamente la liquidità. Entro due settimane, il CFO in genere blocca anche i canali informali di rendicontazione. Segue la riconciliazione tra i dati di bilancio e quelli gestionali, prima che il Consiglio di Amministrazione prenda qualsiasi decisione strutturale.

Quando problemi legati all’inaffidabilità dei rendiconti gestionali delle controllate estere rivelano dati gestionali inesatti

I team finanziari dei gruppi raramente individuano un unico dato errato di natura catastrofica. L’inaffidabilità dei report gestionali si manifesta in genere in modo graduale, e ogni singolo elemento sembra giustificabile di per sé. La chiusura di fine mese subisce un ritardo di qualche giorno. Il reparto finanziario locale lo attribuisce a un adeguamento manuale dei tassi di cambio o a un picco nel costo delle materie prime. I valori dei lavori in corso subiscono delle variazioni. Il margine si riduce, poi si riduce ancora.

La sede centrale di solito tollera questa situazione per due o tre trimestri. Tale pazienza è comprensibile e non costituisce una mancanza di controllo. Contestare direttamente il team finanziario locale, a metà del ciclo produttivo, è una reazione istintiva ragionevole. La discrepanza potrebbe comunque avere una spiegazione innocente, e interrompere l’attività di uno stabilimento che sta ancora effettuando le spedizioni ai clienti comporta dei rischi. La difficoltà sta nel fatto che quella stessa pazienza concede alla discrepanza irrisolta il tempo di aggravarsi.

Sotto la pressione costante di raggiungere il margine previsto dal budget, un team finanziario locale può iniziare a creare dei “ponti di riconciliazione” informali. Questi si collocano al di fuori della contabilità principale: fogli di calcolo che rinviano il riconoscimento degli scarti, attenuano le svalutazioni delle scorte o capitalizzano le variazioni che il team avrebbe dovuto contabilizzare come spese. Nessuno ha necessariamente l’intenzione di falsare i dati aziendali. Questi «ponti» nascono solitamente come un modo per spiegare una discrepanza alla sede centrale, per poi diventare il meccanismo che la nasconde.

Il fattore scatenante dell’intervento è raramente una discussione di natura contabile. È il momento in cui il CFO del Gruppo si rende conto che il margine consolidato e la generazione effettiva di liquidità non coincidono più. Tale divario diventa troppo ampio per poter sostenere con sicurezza le previsioni esterne, una trattativa sui covenant bancari o una decisione sull’allocazione del capitale.

Perché in una filiale manifatturiera polacca si diffondono report gestionali inaffidabili

La rendicontazione prevista dalla normativa polacca e quella di gestione del gruppo sono spesso due sistemi distinti, collegati manualmente. Non si tratta di un unico sistema con due denominazioni diverse. Un’entità deve mantenere testi normativi ufficiali (libri contabili) rispetto a un piano dei conti standardizzato (conto corrente). Articolo 4, paragrafo 5, del Codice contabile polacco Legge attribuisce la responsabilità giuridica diretta per tali libri contabili al responsabile dell’ente, il responsabile dell'unità. Tale responsabilità è personale e delegare il lavoro a un capo contabile non esonera da essa. Ciò determina una naturale propensione al rispetto delle norme nei confronti delle autorità legislative e fiscali polacche, piuttosto che del modello di consolidamento del gruppo.

In pratica, i team finanziari locali tengono i libri contabili obbligatori in software locali, solitamente Symfonia, Comarch Optima o una configurazione locale di SAP. Un livello di mappatura manuale collega poi tali dati alla piattaforma di consolidamento del gruppo, che sia OneStream, Tagetik o Hyperion. Ogni collegamento manuale rappresenta un punto in cui possono insinuarsi distorsioni senza essere individuate, poiché nessuno è responsabile della riconciliazione dall’inizio alla fine.

Quando le distorsioni nel processo produttivo causano un’inesattezza nei rendiconti gestionali

In un’attività manifatturiera, tale distorsione si concentra in quattro ambiti. Il primo è rappresentato dai lavori in corso e dagli scarti. Sotto pressione per il rendimento, uno stabilimento potrebbe rinviare il riconoscimento degli scarti anziché contabilizzarli come costo del venduto. Un altro è il calcolo dei costi standard. Quando l’efficienza della linea di produzione cala, la funzione finanziaria può capitalizzare gli scostamenti negativi di assorbimento nei prodotti finiti invece di contabilizzarli come costo, il che gonfia silenziosamente il margine contabile. La tempistica di chiusura e di accantonamento è il terzo. A fine mese, i responsabili del controllo di gestione talvolta trattengono le fatture al di fuori del sistema per proteggere una voce di spese operative prevista dal budget. I prezzi di trasferimento infragruppo sono il quarto. Quando i team registrano i ricarichi tra la sede centrale e l’entità polacca in modo incoerente, le discrepanze di riconciliazione non vengono mai risolte completamente.

Nulla di tutto ciò presuppone malafede da parte di nessuno dei due. Richiede piuttosto un sistema in cui coesistano due serie di registri contabili. Solo una delle due è soggetta ai controlli di legge, mentre un ponte invisibile le collega.

In che modo i consigli di amministrazione individuano le relazioni del management contraddittorie e i problemi di rendicontazione

Un giudizio di revisione con riserva è un indicatore in ritardo. Quando viene emesso, il Consiglio di Amministrazione si trova solitamente già da diversi trimestri in una situazione di malfunzionamento del sistema di rendicontazione. I primi segnali si manifestano nell’ambito delle normali procedure di fine mese e, presi singolarmente, non sembrano affatto allarmanti.

Le continue rettifiche manuali nello strumento di consolidamento sono il segnale più evidente. Ciò è particolarmente rilevante quando non sono riconducibili al libro mastro dell’ERP: la funzione finanziaria sta manipolando i dati per raggiungere un obiettivo, anziché ricavarli dal sistema di riferimento. Un divario crescente tra l’EBITDA riportato e il saldo di cassa effettivo è il segnale successivo. La liquidità non mente come invece può fare una contabilizzazione per competenza. Un invecchiamento delle scorte che supera il volume di produzione spesso indica scorte obsolete o scarti non registrati. Il controller locale dovrebbe produrre entro un paio di giorni un prospetto di riconciliazione tra il bilancio civilistico e il report di gruppo. In caso contrario, nessuno dispone attualmente di entrambe le visioni contemporaneamente. L’elevato turnover tra i contabili di stabilimento è un segnale più sottile ma reale, specialmente se accompagnato da un controller insolitamente restio a concedere l’accesso alle transazioni. La riconciliazione è diventata una responsabilità privata di una singola persona, non una disciplina condivisa dall’organizzazione.

Ognuno di questi segnali può avere una spiegazione innocua. Se ne compaiono due o tre insieme, per trimestri consecutivi, significa che il Consiglio di Amministrazione è già nel bel mezzo del problema, anziché stargli ancora solo alle spalle.

Come un CFO ad interim ripristina il controllo sulla rendicontazione e crea un'unica base di dati verificati

La revisione esterna raramente risolve i problemi legati a una rendicontazione gestionale inaffidabile. I revisori verificano la conformità su base campionaria a fine esercizio. Non ricostruiscono però il processo quotidiano di allocazione dei costi. Per ripristinare il controllo è necessario che un dirigente sia presente in loco. Tale dirigente deve avere l’autorità di modificare il modo in cui lo stabilimento elabora i propri dati, non solo di esaminarli a posteriori.

Settimane 1–2: il CFO ad interim riferisce in merito al risanamento, alla garanzia della liquidità e al congelamento dei finanziamenti ponte

Un CFO ad interim assume il controllo diretto dei mandati bancari, dell'autorizzazione dei pagamenti con doppia firma e dei diritti di registrazione nel sistema ERP. Il CFO blocca, anziché cancellare, i fogli di calcolo offline che fungono da ponte tra i dati contabili obbligatori e lo strumento del gruppo. Una previsione di liquidità su base mobile di 13 settimane, elaborata esclusivamente sulla base di transazioni bancarie verificate, fornisce al Consiglio di Amministrazione un dato indiscutibile: la liquidità.

Settimane 3–4: Riconciliazione dei dati di bilancio per eliminare le distorsioni nella rendicontazione

L'inventario fisico e la revisione della valutazione riguardano le materie prime, i lavori in corso e i prodotti finiti. Il team svaluta le scorte obsolete e i lavori in corso sopravvalutati sulla base delle prove fisiche, non di un obiettivo prestabilito. Successivamente, effettua la riconciliazione del libro mastro di legge con il piano dei conti del gruppo, riga per riga. Ciò permette di individuare passività non registrate e differenze nei prezzi di trasferimento.

Giorni 31–60: Rielaborazione dei modelli di determinazione dei costi di produzione per ottenere dati finanziari accurati

Il team corregge i costi delle distinte base e i tempi di lavorazione nel sistema ERP, in modo che i costi standard riflettano la realtà produttiva attuale. Gli scostamenti di assorbimento vengono quindi contabilizzati nel conto economico nel periodo in cui si verificano, anziché rimanere nelle scorte. Il direttore finanziario riorganizza inoltre i centri di costo in base alla disposizione dello stabilimento. Ciò consente a chi gestisce gli scarti, gli straordinari e l’utilizzo dei materiali di visualizzarli direttamente in officina.

Giorni 61–90: Attuazione di un sistema di governance permanente per garantire l'affidabilità dei rendiconti gestionali

Le checklist standardizzate di chiusura e gli estratti automatizzati dei report ERP sostituiscono il “ponte” informale. Lo stesso vale per un chiaro accordo sul livello di servizio tra la contabilità locale e il controllo di gestione del gruppo. Il dirigente ad interim completa un passaggio di consegne strutturato prima di lasciare l’incarico.

La liquidità viene prima di tutto perché nessuno può modificarla. Il team ripulisce il bilancio prima di ricostruire il modello di determinazione dei costi. Una correzione dei costi basata su dati non verificati produce solo un dato errato, seppur più preciso. La governance viene per ultima, solo quando i dati sono in grado di sostenerla.

Il ruolo dell’esecutivo e il coinvolgimento del consiglio di amministrazione nel risanamento della rendicontazione del CFO ad interim

Il dirigente ad interim deve avere il controllo operativo delle finanze locali sin dal primo giorno. Ciò include l’accesso diretto ai conti bancari e pieni diritti di registrazione nel sistema ERP. A seconda dei poteri di firma, il Consiglio di Amministrazione potrebbe inoltre aver bisogno di un nomina ufficiale del dirigente da parte del consiglio di amministrazione (membro del consiglio di amministrazione), una decisione da confermare con i propri consulenti legali caso per caso.

Il Consiglio non dovrebbe cercare di gestire autonomamente questa riconciliazione dalla sede centrale tramite telefonate e richieste di documenti. È stata proprio la distanza a consentire, in primo luogo, la creazione di quei ponti informali. Il Consiglio dovrebbe riservarsi tre decisioni: la leadership permanente, l’approvazione di eventuali svalutazioni significative una volta quantificate e la necessità o meno di modificare il modello operativo dello stabilimento. Potrà prendere quest’ultima decisione una volta che potrà fidarsi dei dati. Il fattore scatenante più evidente per l’escalation è qualsiasi discrepanza che comporti un’esposizione reale, un vincolo bancario, una dichiarazione di audit precedente o una posizione sui prezzi di trasferimento con implicazioni fiscali. Tali risultati modificano ciò che la sede centrale può comunicare ai propri stakeholder, pertanto devono essere portati all’attenzione del Consiglio di Amministrazione non appena il team li identifica.

Per tutta la durata del mandato, un Partner ad interim di CE rimane coinvolto a fianco del dirigente ad interim. Il partner verifica lo stato di avanzamento rispetto alla tabella di marcia e garantisce il controllo della qualità fino al passaggio di consegne. Qualora sia necessario comunicare i risultati al Consiglio di Amministrazione con tempistiche più rapide rispetto a quelle previste dalla cadenza standard, il partner fornisce anche un canale indipendente di escalation. Ciò garantisce che l’intervento sia responsabile nei confronti del Consiglio di Amministrazione, e non solo nei confronti del dirigente che lo attua.

Gestire le sfide relative alla rendicontazione delle controllate transfrontaliere nell’Europa centrale

La sede centrale non ha torto a volere dati affidabili, controllo sui capitali e la possibilità di intervenire rapidamente. Si tratta di requisiti di governance legittimi, non di interferenze. Neppure il team finanziario locale sta necessariamente nascondendo qualcosa di proposito. Spesso opera sotto pressioni contraddittorie. Un direttore di stabilimento vuole la continuità produttiva. Un modello di gruppo non è perfettamente allineato ai requisiti normativi polacchi. E nessuno ai livelli superiori ha l’autorità per decidere quale delle due pressioni debba prevalere.

Il ruolo di CE Interim è quello di fungere da mediatore tra queste due posizioni, anziché schierarsi con una delle due. Il Interim CFO comunica contemporaneamente gli stessi fatti verificati al CFO del Gruppo e alla dirigenza dello stabilimento locale. Entrambe le parti vedono la stessa base di dati riconciliata. È proprio questa base univoca di dati che consente alla sede centrale di riprendere la normale governance. Ed è anche ciò che permette al team locale di smettere di costruire ponti che nessuno al di fuori dello stabilimento può vedere. Laddove un mandato richieda capacità di consegna che vanno oltre un singolo sito, l’adesione di CE Interim alla Valtus Alliance estende lo stesso modello guidato dai partner ad altri mercati. Una rendicontazione gestionale inaffidabile in una sede non diventa quindi un modello da replicare in quella successiva.

Caso di studio: come superare i problemi di rendicontazione delle filiali estere in uno stabilimento automobilistico tedesco

Un produttore tedesco di componenti automobilistici di primo livello gestiva uno stabilimento di assemblaggio con 450 dipendenti nei pressi di Katowice, in Polonia. Per tre trimestri consecutivi, il responsabile finanziario dello stabilimento polacco ha riportato margini lordi compresi tra 14% e 16%, in linea con il budget del gruppo. Lo stabilimento necessitava comunque di continue iniezioni di liquidità dalla sede centrale di Monaco di Baviera per far fronte agli impegni relativi alle retribuzioni dei fornitori e all’acquisto delle materie prime.

La direzione finanziaria del gruppo ha richiesto le riconciliazioni. Il team finanziario locale ha risposto con complesse rettifiche manuali, facendo riferimento alle disposizioni normative polacche e alle difficoltà legate alla migrazione del sistema ERP. Quando i controllori di gestione del gruppo hanno visitato la sede, hanno riscontrato che il sistema ERP locale era in ritardo di tre mesi nella registrazione delle giacenze di magazzino. Lo stabilimento aveva trasferito gli scarti di produzione a un conto di transito fittizio in bilancio, invece di contabilizzarli come costo.

CE Interim ha inviato in Polonia un CFO ad interim di alto livello, con competenze bilingui e vent’anni di esperienza nella ristrutturazione del settore automobilistico. Si trattava di un dirigente di comprovata esperienza, perfettamente in linea con il mandato, pronto a entrare in servizio entro 72 ore dal completamento del brief del mandato. Il dirigente è arrivato sul posto a Katowice con piena autorità legale e operativa.

Il dirigente ad interim ha condotto una verifica d’emergenza dell’inventario fisico durante un fermo di manutenzione programmato nel fine settimana. La verifica ha portato alla luce 3,4 milioni di euro di scarti non registrati e di prodotti in lavorazione obsoleti. Lo stabilimento aveva contabilizzato tali scorte al costo standard per nove mesi. La verifica ha inoltre rilevato fatture dei fornitori non registrate per un totale di 1,1 milioni di euro, al di fuori del flusso di lavoro degli acquisti.

Come il CFO ad interim ha risolto il problema delle rendicontazioni inesatte e ripristinato il controllo finanziario

Lavorando a stretto contatto con il CFO di Monaco e con il personale dello stabilimento locale, il CFO ad interim:

• Ha eliminato 4,5 milioni di euro di costi operativi differiti tramite un adeguamento una tantum legato alla ristrutturazione, allineando il valore contabile alle effettive disponibilità patrimoniali.
• Abbiamo eliminato i fogli di calcolo offline dedicati al consolidamento e integrato il libro mastro polacco direttamente nel flusso di reporting dell'ERP del gruppo.
• Sono state istituite riunioni settimanali di analisi delle variazioni tra i responsabili di produzione degli stabilimenti e i controllori finanziari, in modo che gli scarti e le perdite di resa fossero immediatamente evidenti.
• Abbiamo riorganizzato la previsione di liquidità su base mobile di 13 settimane, eliminando la necessità di trasferimenti di liquidità di emergenza non previsti dal bilancio da parte della società madre entro 60 giorni.

Al 75° giorno, la controllata ha prodotto la sua prima chiusura di fine mese, completamente riconciliata e puntuale, direttamente dal sistema. Il dirigente ad interim ha definito il profilo della figura dirigenziale permanente per il nuovo Direttore Finanziario. Il dirigente ha inoltre gestito un processo di passaggio di consegne completo della durata di 14 giorni prima di lasciare lo stabilimento.

Domande frequenti sulla mancanza di affidabilità dei rendiconti gestionali delle controllate estere

Perché i responsabili di gruppo non possono correggere da remoto i rendiconti delle controllate?

I responsabili a distanza possono individuare eventuali discrepanze, ma non sono in grado di ispezionare le scorte fisiche né di verificare le fatture non registrate nel sistema. CE Interim colma questa lacuna inviando in loco un dirigente che verifica la corrispondenza tra i dati dell’ERP e la realtà fisica e che ha l’autorità necessaria per esigere risposte dirette e veritiere.

In che modo la contabilità di legge polacca complica la rendicontazione di gruppo?

La legge polacca sulla contabilità impone un piano dei conti rigorosamente definito dalla normativa, costringendo i team locali a creare collegamenti manuali per raggruppare gli strumenti IFRS, all’interno dei quali è facile che si nascondano distorsioni. CE Interim risolve queste complessità intervenendo immediatamente su tali collegamenti manuali di rendicontazione per ripristinare una visibilità conforme a entrambi gli standard.

Di quali poteri deve disporre un CFO ad interim per risolvere un problema di rendicontazione?

Richiedono il controllo diretto sulle finanze locali, sui conti bancari, pieni diritti di registrazione nel sistema ERP e un canale diretto e senza filtri con il CFO del Gruppo. CE Interim garantisce questa fondamentale autorità operativa sin dal primo giorno, adeguando il mandato in modo graduale man mano che emergono nuovi elementi, al fine di mantenere una governance rigorosa.

In quanto tempo è possibile creare in loco una base di dati verificati?

Le disponibilità liquide e i registri contabili possono in genere essere congelati entro due settimane, mentre il risanamento completo del bilancio richiede altri 30-45 giorni. CE Interim gestisce l’intero processo, della durata di 90 giorni, passando rapidamente dalla stabilizzazione iniziale alla governance permanente e al passaggio di consegne in tutta sicurezza.

Questo significa forse che il team finanziario locale abbia agito in malafede?

Non necessariamente; le soluzioni alternative informali e manuali spesso nascono in modo innocente per colmare piccole lacune, prima di sfuggire al controllo. CE Interim stabilisce in modo obiettivo la nuda verità senza perdersi in attribuzioni di colpa, concentrandosi esclusivamente sulla riparazione dei meccanismi malfunzionanti.

La sede centrale dovrebbe attendere la revisione contabile di fine anno prima di intervenire?

No. Aspettare costringe il consiglio di amministrazione a prendere decisioni cruciali in materia di capitale sulla base di dati inaffidabili per mesi, poiché le revisioni contabili verificano la conformità solo a posteriori. CE Interim accelera la vostra ripresa accertando immediatamente i fatti, consentendovi di agire prima che una revisione contabile si limiti a confermare il valore che avete già perso.

Prossimi passi per risolvere le incongruenze nella rendicontazione delle controllate

Risolvere il problema dell'inaffidabilità dei rendiconti gestionali è un presupposto fondamentale per quasi tutte le altre decisioni che il Consiglio di Amministrazione deve ancora prendere. La riduzione dei costi, le trattative sui prezzi con i clienti e le decisioni relative alla capacità produttiva dipendono tutte da un unico fattore: una base di dati che sia la sede centrale che lo stabilimento riconoscano come attendibile.

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Se il vostro Consiglio di Amministrazione o comitato finanziario si basa su dati provenienti da una controllata dell’Europa centrale di cui non può più fidarsi appieno, un colloquio con un Partner ad interim di CE è un passo successivo ragionevole.