Na kratko

Integracija po združitvi med nemškimi lastniki in prevzetimi poljskimi obrati se pogosto ustavi že v prvem letu, ne zaradi tehnologije, temveč zato, ker se centralizirane nemške strukture poročanja in odobravanja uvajajo hitreje, kot jih lahko lokalna operativna oblast sprejme. Predpostavke o sinergijah tiho propadejo, medtem ko obe strani menita, da integracija poteka po načrtu. Za ponovno vzpostavitev zagona je potreben vodstveni delavec na kraju samem, ki ima pooblastila za prenos upravljanja skupine v vsakodnevne odločitve v tovarni, jasno prenesenje pooblastil že od prvega dne ter postopek, ki stabilizira operativni tok, preden se uskladijo sistemi back-office.

Zgodnji znaki nesoglasij pri prevzemih poljskih podjetij, ki jih upravni odbori spregledajo

Težave se običajno začnejo neopazno. V mesečnih poročilih o integraciji iz tovarn v Poznańu, Katovicah ali Bydgoszczu se začnejo pojavljati zamujeni mejniki: selitev na sistem ERP, ki se je zavlekla zaradi zapletenosti lokalnih sistemov; prihranki pri nabavi, ki so bili odloženi, ker je treba pregledati obstoječe pogodbe z dobavitelji; upad učinkovitosti dobav, ki se pripisuje reorganizaciji po sklenitvi posla.

Nobena od teh razlag ni sama po sebi nerazumna. Ko je upravni odbor pred investicijskim odborom zagovarjal vrednotenje in argumente o sinergijah, je njegov instinkt, da zgodnje trenje obravnava kot običajno prilagajanje, ne pa kot opozorilni znak. Ta instinkt je razumljiv. Tveganje je v tem, da vsaka posamezno razumna razlaga odloži trenutek, ko bo sedež zastavil težje vprašanje. Ali se obrat dejansko integrira ali pa deluje z dvema vzporednima sistemoma, ki sta oba na prvi pogled sprejemljiva?

Raziskava o uresničevanju sinergij po združitvi iz McKinsey & Company opozarja na vzorec, ki je s tem skladen: prevzemniki rutinsko precenjujejo hitrost uresničevanja sinergij in podcenjujejo enkratne težave pri integraciji, pri čemer več kot šestdeset odstotkov industrijskih združitev ne doseže operativnih marž, predvidenih ob podpisu pogodbe. Zmanjšanje vrednosti pri prevzemih v proizvodnem sektorju se ponavadi dogaja postopoma in ne kot en sam viden dogodek, kar upravnemu odboru prav zaradi tega otežuje ukrepanje v tretjem ali četrtem mesecu.

Strukturni vzroki za neuspeh nemško-poljskih podjetij po združitvi

Poljska je eden najpomembnejših nemških partnerjev v proizvodnem sektorju, dvostranske industrijske vezi pa so globoko zakoreninjene. Zaradi te bližine se lahko operativna razdalja lažje podcenjuje. Težava redko leži v jeziku. Gre za razliko med tem, kako so se odločitve sprejemale pred prevzemom, in tem, kako novi lastnik pričakuje, da se bodo sprejemale po njem.

Mnoga prevzeta poljska industrijska podjetja so zgradili ustanovitelji-lastniki, ki so obrat vodili prek neposrednih odnosov z delavci na proizvodni liniji in hitrih ustnih odločitev. Ko nemška matična družba uvede matrične poročevalne linije, ki zahtevajo funkcionalno odobritev s sedeža za rutinske zadeve, kot sta popravilo orodja ali sprememba izmene, se lokalno odločanje ne postane bolj disciplinirano. Postane počasnejše, ljudje, ki so prej imeli to pooblastilo, pa začnejo izgubljati sposobnost, da ukrepajo glede na to, kar vidijo v proizvodnji.

Takoj za tem sledi še en, manj opazen problem. Poročanje podjetij lahko ustvari videz usklajenosti, ne da bi ta dejansko obstajala. Lokalne ekipe se naučijo izpolnjevati predloge, ki jih pričakuje sedež, hkrati pa še naprej upravljajo vsakodnevno poslovanje prek neformalnih evidenc, ki bolje odražajo dejansko stanje. Nobena stran ne deluje v slabi veri. Sedež potrebuje standardno poročanje za upravljanje portfelja; tovarna pa potrebuje način vodenja proizvodnje, ki ga standardni obrazec ni bil zasnovan za zajemanje. Rezultat sta dve različici resnice, ki ju obe vzdržujeta iskreno.

To še dodatno poslabšujeta dva dejavnika. V proizvodnih središčih, kot sta Spodnja Šlezija in Velika Poljska, je veliko povpraševanje po usposobljenih vodjih proizvodnje, inženirjih za avtomatizacijo in orodjarjih. Ko integracija poveča administrativno obremenitev in odvzame pravice do odločanja, ne da bi jih nadomestila z jasnostjo, so prav ti kadri tisti, ki so najbolj nagnjeni k odhodu k konkurenci. Poleg tega centralno zasnovani ERP-sistemi ali uvajanje procesov, ki so bili razviti brez tesnega sodelovanja proizvodnega osebja, pogosto predpostavljajo konfiguracije strojev, dobavne roke dobaviteljev in vzorce delovne sile, ki ne ustrezajo konkretnemu obratu. Raziskave V publikaciji Boston Consulting Group o okvirih za integracijo po združitvi je navedena podobna ugotovitev: ciljni operativni model, zasnovan brez vključitve delavcev na proizvodni ravni, pogosto povzroča prav tista operativna ozka grla, ki naj bi jih preprečil.

Ključni opozorilni kazalniki zastoja pri integraciji proizvodnje po združitvi

Upravni odbor ni dolžan čakati na uradno presojo, da bi ugotovil, ali je prevzeti obrat zašel v takšen vzorec. Že majhno število znakov, ki se pojavijo skupaj, je zanesljiv pokazatelj.

Krivulje sinergije se po prvih sto dneh izravnajo: doseženi so popusti za zgodnje naročanje, vendar pri načrtovani prerazporeditvi proizvodnje, skupnih storitvah in racionalizaciji orodij ni več vidnega napredka. Poročanje se začne razlikovati, saj se en sklop podatkov pripravi za nemški sedež, drugi, neuradni sklop pa se uporablja za vsakodnevno vodenje tovarne. Dosedanji lokalni vodje preidejo od aktivnega lastništva k pasivnemu upoštevanju predpisov; udeležujejo se videoklicov, vendar ne prevzemajo več osebne odgovornosti za odstopanja v delovanju. Stranke uveljavljenih proizvodnih linij, ki so bile prej zanesljivo oskrbovane, začnejo opažati nestabilnost, saj proizvodnjo motijo spremembe procesov ali centralizirane odločitve o nabavi. Glavna uprava pa začne pošiljati svoje kontrolorje in funkcionalne strokovnjake na ponavljajoče se obiske, da bi upravljali osnovne funkcije tovarne, s čimer povečuje stroške, ne da bi lokalno gradila zmogljivosti.

Če se v prvem letu pojavijo trije ali več teh znakov, je treba spremeniti osnovni model integracije. Nadaljnje poročanje na centralni ravni ali najem strateškega svetovalca za prenovitev integracijskega načrta rešuje le administrativne zadeve, ne pa tudi vrzeli v pooblastilih, ki dejansko upočasnjujejo okrevanje.

Strategije za preobrat, namenjene ponovni vzpostavitvi dinamike v obratih po prevzemu

Ponovna vzpostavitev zagona pomeni zamenjavo nadzora na daljavo z vodenjem na kraju samem, ki lahko hkrati upošteva obe strani odnosa: odgovornost do skupinskega upravljanja in dovolj tesno povezavo s tovarno, da se sprejemajo odločitve, ki jih tovarna dejansko potrebuje.

• Prvi pogoj je vodstveni kadrovski član, ki lahko to funkcijo verodostojno opravlja. Začasni izvršni direktor ali začasni direktor za integracijo, ki obvlada nemške standarde korporativnega upravljanja in ima neposredne operativne izkušnje na Poljskem, lahko pričakovanja skupine prenese v delovni ritem na terenu, hkrati pa zaščiti vsakodnevno poslovanje pred motnjami, ki ne prispevajo k okrevanju.
• Drugi pogoj je jasna opredelitev, kdo o čem odloča, in sicer takoj na začetku, ne pa šele kasneje. Matrika prenosa pooblastil, dogovorjena v prvih dveh tednih, bi morala lokalnemu vodstvu zagotoviti jasno avtonomijo pri načrtovanju delovnih izmen, izdatkih za vzdrževanje pod določenim pragom in rednem dopolnjevanju zalog, medtem ko ostajajo dodeljevanje kapitala, določanje cen za ključne stranke in upravljanje skladnosti v pristojnosti skupine.
• Tretja zahteva je zaporedje. Stabilizacija takta na proizvodni liniji, pravočasne dobave in kakovost že ob prvem prehodu skozi proizvodnjo morajo imeti prednost pred popolno integracijo sistemov ERP, kadrovskih in računovodskih sistemov. Tovarna, ki še naprej dobičkonosno dobavlja skladne izdelke, lahko prenese postopno integracijo sistemov; tovarna, ki že zdaj ima težave z dobavo, pa ne more prenesti obeh hkrati.
• Četrti pogoj je delovni ritem, ki pasivno mesečno poročanje nadomesti z zaprtim krogom: kratek, aktiven tedenski pregled, ki nemške funkcionalne vodje neposredno povezuje z vodstvom na terenu, tako da so odstopanja vidna in se jih obravnava, dokler so še majhna. McKinseyjev raziskave Študija o izvajanju združitev in prevzemov (M&A) opredeljuje tovrstno disciplinirano in aktivno vodenje kot enega najjasnejših dejavnikov, ki ločujejo integracije, ki ohranijo svojo vrednost, od tistih, ki je ne ohranijo. Začasni partner podjetja CE ostaja vključen v ta ritem skozi celotno trajanje mandata, tako da disciplina vodenja ni odvisna izključno od prisotnosti začasnega izvršnega direktorja v prostoru.

Upravljanje čezmejnega vodenja in lokalne operativne avtonomije

Za to odtujitev ni kriva nobena stran v tem odnosu, prav tako pa je nobena od njiju ne more rešiti sama. Glavni sedež deluje na podlagi zbranih, zamaknjenih informacij in upravičeno zahteva zanesljivo poročanje, disciplino pri upravljanju kapitala ter hiter postopek za eskalacijo. Lokalna ekipa deluje v okviru poročevalske strukture, za katero ni bila zasnovana, zato je njena zahteva po realističnih rokih in delujočih pravicah do odločanja enako utemeljena. Vloga vodstvenega kadra na terenu je vzpostaviti eno skupno bazo dejstev in eno strukturo odločanja, ki ji lahko obe strani zaupata, ne pa delovati kot izvrševalec navodil sedeža ali zagovornik lokalne ekipe.

Primer iz prakse: Sanacija poljskega proizvodnega obrata po prevzemu

V nadaljevanju je predstavljena anonimizirana študija primera pooblastila.

Izziv. Nemška skupina za industrijsko opremo je za 28 milijonov evrov prevzela zasebno podjetje za obdelavo kovin in štancanje v bližini Poznanja, pri čemer je bil investicijski načrt utemeljen na povečanju zmogljivosti in 22-odstotnem znižanju stroškov predelave. Devet mesecev po sklenitvi posla je poljski ustanovitelj nepričakovano odstopil, sledili so mu ključni inženirji, stroški predelave so se povečali za 14 odstotkov, stopnja napak pri strankah pa se je potrojila, saj je proizvodno osebje delalo v skladu z novimi nemškimi zahtevami glede dokumentacije, za katere ni bilo usposobljeno.

Diagnoza. Pregled na kraju samem je pokazal, da je sedež podjetja uvedel poslovno programsko opremo in večstopenjske postopke odobravanja, ne da bi lokalne nadzornike usposobil za njihovo uporabo. Rutinske prilagoditve orodja so čakale na odobritve iz Nemčije, tovarna pa je dejansko prenehala sprejemati lastne operativne odločitve.

Poseg. Podjetje CE Interim je objavilo Začasni vodja obrata na kraju samem v roku 72 ur od dogovora o naročilu. Vodstvo je ponovno uvedlo jasne pristojnosti za odločanje na delovnem mestu, poenostavilo postopek odobritve s strani inženirjev, ponovno uvedlo dnevne preglede s strani nadzornikov ter ustanovilo skupni nemško-poljski usmerjevalni odbor, ki je usklajeval uvajanje ERP-sistema z dejanskimi zmogljivostmi tovarne.

Rezultat. V devetdesetih dneh se je delež izmetov zmanjšal s 6,4 odstotka na 1,9 odstotka, prenehalo se je izgubljanje blaga, pravočasnost dobave pa se je ponovno povečala na 98,2 odstotka. V naslednjih šestih mesecih je vodstveni kadrovski član zaključil integracijo skupinskih nabav, s čimer je zagotovil letne prihranke pri materialih v višini 1,4 milijona evrov, ter v okviru stabilizirane upravne strukture predal vodenje stalnemu poljskemu generalnemu direktorju.

Pogosta vprašanja o integraciji po združitvi na Poljskem

Zakaj se vodje za trajno vključevanje, zaposleni zunaj podjetja, v tej situaciji pogosto soočajo s težavami? 

Zaposlitev stalnega kadra traja več mesecev, pri čemer se prenesejo obstoječe napetosti med sedežem in lokalno ekipo. CE Interim pospeši integracijo z imenovanjem objektivnega vodstvenega kadra, ki ima takojšnjo pooblastila in neodvisen položaj, s čimer se v celoti zaobidejo pretekli konflikti.

Ali naj nemški kupec ob sklenitvi posla zamenja prevzeto poljsko vodstveno ekipo? 

Redko takoj. Sedanje vodstvo ima v rokah ključne odnose s strankami, tehnično znanje in zaupanje delavcev v proizvodnji. CE Interim varuje ta sredstva tako, da najprej vzpostavi jasno upravljanje, kar omogoča objektivno oceno dejanskih zmožnosti ekipe, preden se sprejmejo kakršne koli strukturne kadrovske odločitve.

Kako lahko začasni vodstveni delavec zmanjša tveganje izgube ključnih strokovnih kadrov med integracijo? 

Talent odide, ko nejasnosti in birokratska oviranja onemogočajo učinkovito delo. CE Interim zadrži vaše ključno tehnično osebje tako, da hitro odpravi nepotrebne ravni odobravanja, pojasni vloge in ponovno vzpostavi predvidljiv delovni ritem, ki jim omogoča, da se osredotočijo na svoje delo.

Kako dolgo traja tipična naloga integracije proizvodnje po združitvi? 

Večina mandatov traja od šest do dvanajst mesecev, pri čemer se postopoma prehaja od stabilizacije prek ustvarjanja sinergij do končne predaje. CE Interim strukturira celoten življenjski cikel in tako zagotovi, da je delovanje popolnoma stabilno ter da so procesi integrirani, preden se nadzor varno prenese na stalno lokalno vodstvo.

Ali integracija sistemov ERP in sistemov za podporne dejavnosti upočasni doseganje sinergij?

Ne, če je potek izveden pravilno. Če se integracija IT-sistemov vsili, preden se proizvodnja stabilizira, to moti prav tiste operativne procese, na katerih temeljijo vaše sinergije. CE Interim to uvajanje ustrezno usklajuje in najprej zagotovi osnovne standarde za dobavo in kakovost, šele nato pa integrira sisteme, da zaščiti tako vaše sinergije kot tudi neprekinjeno poslovanje za stranke.

Povezani viri o upravljanju proizvodnje v Srednji Evropi

Za boljše razumevanje preberite naslednje gradivo:

• Kriza in prestrukturiranje
• Operativni preobrat
• Integracija po združitvi

Če pri nedavnem prevzemu v Poljski prihaja do težav pri integraciji, se predpostavke o sinergijah ne izpolnjujejo ali pa je pristojnost lokalnih organov nejasna, a Začasni partner CE lahko pomaga opredeliti izvršilno pooblastilo, ki ga trenutna situacija zahteva.