Evropa prilagaja velikost svoje dobavne mreže v avtomobilski industriji. Ni vsaka tovarna sprejela enakih ukrepov.

Na kratko

Vodstveni kadri pogosto razlagajo prestrukturiranje dobaviteljev v avtomobilski industriji po vsej Evropi kot eno samo val zapiranja. Dokumentirani vzorec pa je drugačen. Preverjeni primeri iz leta 2026 kažejo kar tri stvari hkrati. Nekatere tovarne so se po velikosti prepolovile, a še vedno delujejo. Druge so zaprte, proizvodnja pa je bila preseljena drugam. Spet druge se širijo, da bi prevzele to preseljeno delo.

Skupina, ki za vse tri uporabi eno samo šablono, stori kar dve napaki hkrati. Omeji dejavnost v obratih, ki naj bi pridobili nov obseg dela. Poleg tega si pripisuje zasluge za obrate, ki jih je preprosto zaprla. Ta razlika je pomembnejša od številke o odpuščanju, ki jo navajajo v naslovih. To je prvo dejstvo, ki ga mora upravni odbor poznati, preden se odloči o prihodnosti svojih obratov.

Strateški sprožilci: kako spremembe povpraševanja proizvajalcev originalne opreme vplivajo na zmanjšanje zmogljivosti dobaviteljev

Izvršni odbor se je sestal, da bi preoblikoval svojo proizvodno mrežo v Evropi. Napovedi povpraševanja po vozilih s strani njihovih proizvajalcev originalne opreme (OEM) so se poslabšale. Povpraševanje po baterijskih električnih vozilih ni doseglo lastnih napovedi skupine. Pritiski na cene sestavnih delov se niso zmanjšali. Vodstvo je ugotovilo, da njihova baza fiksnih stroškov ni več primerna za trenutne obsege proizvodnje v Nemčiji, Franciji ter Srednji in Vzhodni Evropi.

Težava ni v tem zaključku. Težava je v primerjavi, ki jo odbor nato opravi. Evropski dobavitelji avtomobilske industrije so v prvi polovici leta 2026 napovedali odpust 18.900 delovnih mest, kot navaja CLEPA v svojem poročilu Povzetek podatkov 27. Naravni odziv je, da to številko razumemo kot navodilo, da je treba takoj povsod zmanjšati število delovnih mest. CLEPA te zmanjšanja opisuje kot napovedana, ne pa kot že izvedena. Številka ne pove ničesar o obratih, ki ostajajo odprti. Ne pove ničesar o obratih, ki prevzemajo delo, ki se seli drugam.

Upravni odbor, ki se osredotoči na naslov namesto na vzorec, stori določeno napako. To lahko uniči proizvodno zmogljivost v eni državi. Hkrati pa lahko nepripravljeni tovarni drugje naloži obseg proizvodnje, ki ga ta tovarna še ne more sprejeti. Tako izgleda prestrukturiranje dobaviteljev v avtomobilski industriji, ko se upravni odbor odloči za ukrepe, preden razbere vzorec, ki se skriva za naslovom.

Čezmejno izvrševanje: regulativne in delovne dinamike pri prestrukturiranju evropskih dobaviteljev

Spremljanje prestrukturiranja dobaviteljev avtomobilske industrije na čezmejni ravni je težje kot spremljanje tega procesa iz enega samega sedeža. Trend in odločitev se odvijata na različnih ravneh. Trend je evropski: trgovinska neravnovesja, racionalizacija platform in razlika med načrtovanimi in dejanskimi obsegi prodaje električnih vozil. Odločitev pa je vedno nacionalna.

Vsako zaprtje, zmanjšanje števila zaposlenih ali selitev proizvodnje poteka v skladu z delovno zakonodajo posamezne države in sporazumom s svetom delavcev. Odvisno je tudi od lokalne mreže dobaviteljev in fizičnih omejitev posamezne lokacije.

Eurofoundov pregled dogodkov z dne 22. julija 2026 to je pomembna ugotovitev, ki jo je vredno upoštevati. Preoblikovanje evropske dobavne verige v avtomobilski industriji poteka geografsko neenakomerno. Ne poteka v ravni črti od zahoda proti vzhodu. Nekatere zahodne tovarne zmanjšujejo število zaposlenih, hkrati pa ohranjajo avtomatizacijo, katere zamenjava je draga.

Nekatere tovarne v Srednji Evropi se spopadajo z obsežnim zmanjšanjem števila zaposlenih, hkrati pa še naprej delujejo v polnem obsegu. Druge lokacije v Srednji in Vzhodni Evropi postajajo cilj za preseljene proizvodne linije, ne pa vir naslednjega zmanjšanja števila zaposlenih.

Nič od tega upravnemu odboru ne pove, kaj se dogaja na njegovih lastnih spletnih straneh. Pove mu le, kakšno vprašanje naj zastavi, preden sprejme odločitev.

Tri strateške usmeritve: prilagoditev velikosti obratov, zaprtje obratov in lokacije za selitev

Tako v praksi dejansko poteka prestrukturiranje dobaviteljev v avtomobilski industriji. Vodstvene ekipe, ki to pravilno izpeljejo, svoje tovarne razvrstijo v eno od treh dokumentiranih smernic, ne pa v en sam scenarij zaprtja. Tri preverjene primere iz leta 2026 ponazarjajo vsak od teh pristopov:

• Zmanjšano in ohranjeno. Obrat se krči, a še naprej deluje. V informativnem listu Eurofounda št. 300818, ki se nanaša na podjetje JTEKT Češka republika in je datiran z 1. avgustom 2026, je navedeno, da je bilo ukinjenih približno 300 delovnih mest, kar predstavlja skoraj polovico delovne sile. Obrat je ves čas deloval nemoteno.
• Zaprto in preseljeno. Obrat preneha z delovanjem, proizvodnja pa se preseli drugam. V informativnem listu Eurofounta o podjetju Inteva Products, št. 300403, je zabeleženo zaprtje češkega obrata in selitev proizvodnje v Romunijo.
• Prejem prenesene količine. Obrat ostaja odprt in prevzema proizvodnjo iz zaprte proizvodne linije drugega podjetja. V informativnem listu Eurofunda o zaprtju podjetja Lear v Gründauu (11. avgust 2026, informativni list št. 300875) je naveden izid. Proizvodne zmogljivosti so bile prenesene iz Nemčije na Slovaško, v Srbijo in Tunizijo.

Nobeden od teh treh primerov ne dokazuje, kaj je povzročilo prestrukturiranje, in nobeden ne napoveduje, kateri obrat se bo zaprl naslednji. Prikazujejo tri različne izide, ki so se zgodili v istem sektorju ob istem času.

1. Zmanjšanje in ohranitev: operativna prilagoditev v proizvodnih obratih po spremembi velikosti

Tovarna na tem mestu se ne zapira. Skupina od nje zahteva, naj še naprej dosega enako proizvodnjo ali vsaj podobno, vendar z veliko manj zaposlenimi. To je vprašanje poslovnega modela, ne pa vprašanje števila zaposlenih.

Delovni urniki se skrajšajo, časi ciklov se ponovno uravnotežijo, obrat pa mora še vedno ohraniti obstoječi certifikat kakovosti. Obrat ne more preprosto delati manj ur. Preurediti mora zaporedje menjav strojev in pretok materiala, da bo lahko izpolnil enake obveznosti glede dobave na manjši osnovi.

2. Zaprtje in selitev: upravljanje postopkov ukinitve dejavnosti ter prenos proizvodnje v Romunijo in države srednje in vzhodne Evrope

Obrat v tej fazi zaključuje delovanje. Operativna pozornost se v celoti usmerja na sam zaključek. Ekipa mora pravilno urediti odpravnine. Pred zaustavitvijo proizvodnih linij mora zagotoviti varnostne zaloge za stranke. Nato opremo razgradi in lokacijo sprosti v skladu z okoljskimi pogoji.

Iz podatkovne zbirke Inteva organizacije Eurofound je razvidno, da sta zaprtje in selitev proizvodnje pogosto en in isti dogodek, ne pa dva ločena dogodka. Delovna mesta ne izginejo. Preselijo se v Romunijo ali kamorkoli drugam, kjer se nahaja sprejemni obrat.

3. Prevzem prenesenih zmogljivosti: izzivi industrializacije na lokacijah širitve v srednji in vzhodni Evropi

Skupine pogosto obravnavajo obrat v tem položaju kot »brezplačno pridobitev«, kar je pravzaprav razlog, da mu na koncu primanjkuje virov. Prevzem zaprte proizvodne linije drugega proizvajalca zahteva več kot le prostor v hali. Potrebne so nove električne in pnevmatične povezave ter novo odobritev sestavnih delov s strani stranke. Potrebno je tudi dodatno osebje in program zagona, ki se izvaja vzporedno z lastnim urnikom obrata.

Learjev meddržavni prenos iz Gründaua, razdeljen med Slovaško, Srbijo in Tunizijo, ponazarja, kako to izgleda v večjem obsegu. Tri sprejemna mesta so se preoblikovala v tri ločene integracijske projekte, ki so potekali hkrati.

Operativna tveganja: zakaj enotni modeli za zmanjševanje stroškov ne delujejo na različnih lokacijah

Prav tu se prestrukturiranje dobaviteljev v avtomobilski industriji najpogosteje ponesreči na operativni ravni. Enotna ciljna vrednost v odstotkih ne povzroči enakih težav pri vseh treh poteh. Povzroči tri različne in predvidljive operativne posledice:

• V tovarni, ki jo skupina prilagaja velikosti in ohranja odprto, se z obsežnim zmanjšanjem števila zaposlenih odpusti osebje, ki ga še vedno potrebuje drugje. To so pogosto inženirji, ki jih prejemna lokacija potrebuje za namestitev prenesenega orodja.
• V sprejemnem obratu obravnavanje prenosa kot brezplačnega dodatka, ne pa kot začetka dobave, povzroči velike zamude pri dobavi. Če so zamude dovolj velike, se za stranko lahko uvede nadzorovano pošiljanje.
• V obratu, ki ga skupina zapira, je prezgodnja določitev datuma razgradnje za stranko tveganje pomanjkanja rezervnih delov. Do tega pride, kadar prejemni obrat še ni pridobil certifikata za odobritev rezervnih delov.

Nobena od treh tovarni sama po sebi ni storila ničesar narobe. Napaka leži eno stopnjo višje, in sicer v cilju, ki je predpostavljal, da so vsa območja enake vrste.

Primer iz prakse: vodenje selitve več obratov za stiskanje in izdelavo orodij na Poljsko in v Srednjo in Vzhodno Evropo

Najbolj nazoren primer tega tveganja v zvezi s prestrukturiranjem dobaviteljev v avtomobilski industriji v praksi je projekt, ki ga je izvedlo podjetje CE Interim. Skupina je napačno določila vrstni red ukrepov, nato pa ga je popravila.

Izziv: ozka grla in zamude pri dobavi zaradi predpisov o enotni številčnosti zaposlenih

Vodilni dobavitelj mehanizmov za sedeže in konstrukcijskih iztiskanih delov s sedežem v Nemčiji je upravljal štiri tovarne v Nemčiji, na Poljskem, Češkem in v Romuniji. Zaradi pritiska na marže na ravni celotne skupine je upravni odbor napovedal enotno 15-odstotno zmanjšanje števila zaposlenih v vseh štirih obratih. Hkrati je odredil zaprtje starejšega nemškega obrata za stiskanje. Skupina si je dala šest mesecev časa za prenos proizvodnje tega obrata na Poljsko in v Romunijo.

Po štirih mesecih se je izvajanje načrta ustavilo. Poljski obrat je že odpustil 45 operaterjev in pet proizvodnih inženirjev, da bi dosegel svoj cilj glede števila zaposlenih. To je bil isti cilj, ki je veljal za vse druge obrate v skupini. Nato je iz Nemčije prispelo štirinajst orodij za težko kovanje in štiri robotske varilne celice, vendar ni bilo prostora, kjer bi jih lahko sprejeli. Orodja so se kopičila na razkladalni rampi, saj je bil prostor, ki bi bil zanje potreben, še vedno zaseden z izvajanjem obstoječega proizvodnega programa. Preostali inženirji v tovarni niso imeli več nobenega prostega časa. Namestitev orodij so opravili poleg vsakodnevnega reševanja nujnih problemov, ne namesto tega.

Manjše zastoje so se razširili po proizvodnih linijah, ki niso imele nobene zveze s prenosom. Stopnja izpolnjevanja dobavnih obveznosti se je v nekaj tednih znižala s 98,5 odstotka na 74 odstotkov. Ena od strank, proizvajalec originalne opreme (OEM), je celotno skupino uvrstila na 1. stopnjo nadzorovanega pošiljanja. Prav tako je zagrozila z zamrznitvijo novih poslov (New Business On Hold) za vse prihodnje platforme, za katere se je skupina potegovala.

Rešitev: prestrukturiranje upravljanja in stabilizacija poslovanja v srednji in vzhodni Evropi v 11 tednih

Izvršni direktor skupine je najel podjetje CE Interim. CE Interim je poslal svoj standardni profil: že preverjenega vodstvenega kadra, ki ustreza zahtevam naročila in je zavezan k spoštovanju pogodbe o nerazkrivanju podatkov (NDA), pripravljenega na začetek dela takoj po zaključku predstavitve naročila. Na kraju samem na Poljskem je ta vodstveni kader prevzel vlogo začasnega direktorja za operativne zadeve in s tem pridobil pooblastila za celotno omrežje v zvezi s programom selitve.

Začasni partner podjetja CE je bil med celotnim trajanjem mandata v stalnem stiku z izvršnim direktorjem skupine. Partner je skupaj z začasnim izvršnim direktorjem na kraju samem spremljal napredek in točke, ki so zahtevale posredovanje višjih ravni.

Diagnoza je trajala nekaj dni, ne pa tednov. Glavna uprava je poljsko tovarno obravnavala kot mesto za zmanjševanje stroškov, ne pa kot aktivni sprejemni obrat. Še preden je nemško orodje sploh prispelo, je ta tovarna že delovala z 94-odstotno izkoriščenostjo zmogljivosti.

Njihova inženirska ekipa ni imela prostih zmogljivosti za ponovno zagon orodij ali dela na temeljih stiskalnic. Prav tako ni imela prostih zmogljivosti za pridobivanje odobritev strank, ki so bile še vedno potrebne za prenesene proizvodne linije.

Začasna uprava je izvedla tri spremembe hkrati.

• Poljsko lokacijo smo izvzeli iz zamrznitve zaposlovanja, ki je veljala za celotno skupino. Začasna ekipa za industrializacijo je nato poskrbela za temelje, dostop za žerjave in zagon strojev, ne da bi posegala v obstoječe proizvodne linije.
• Preuredili smo potek prenosa in se dogovorili za osemtedensko podaljšanje varnostnih zalog nemškega kupca. Nemške proizvodne linije so ostale v delovanju, dokler poljsko in romunsko orodje nista dosegla certificirane procesne zmožnosti nad 1,67 Cpk.
• Ustanovljen je bil en čezmejni upravni odbor, ki je pokrival področja inženiringa, kakovosti in dobavne verige na lokacijah, kjer se je dejavnost selila, in na lokacijah, kamor se je selila. V okviru vsakodnevnega spremljanja so se obravnavale ponovna certifikacija orodja in odobritve proizvajalcev originalne opreme (OEM).

V enajstih tednih se je prenos stabiliziral. Premestene proizvodne linije so pridobile popolno odobritev proizvodnih delov. Stopnja izpolnjevanja dobavnih obveznosti se je ponovno dvignila na 99,6 odstotka, proizvajalec originalne opreme (OEM) pa je odpravil ukrep »Controlled Shipping«. Skupina je ohranila 6,2 milijona evrov trajnih letnih prihrankov pri proizvodnih stroških, ki jih je dosegla z zaprtjem nemškega obrata. Obe proizvodni enoti v srednji in vzhodni Evropi sta med celotnim prenosom ostali stabilni.

Začasno vodenje pri prestrukturiranju čezmejnih dobaviteljev v avtomobilski industriji

Izkušena služba za industrializacijo lahko včasih sama izvede prestrukturiranje. Pri tem mora voditi zagon na kraju samem in se pogoditi za povečanje varnostnih zalog naročnika. Prav tako mora poskrbeti, da se lokalni vodje obratov osredotočajo na vodenje lastnega poslovanja, ne pa na prevzem poslovanja nekoga drugega. Sam cilj glede stroškov ni razlog za vključitev zunanjega vodstva.

Neodvisna izvršilna oblast postane pomembna takrat, ko prestrukturiranje dobaviteljev v avtomobilski industriji zahteva kompromise, ki segajo prek več državnih meja in več lokacij. Nihče razumno ne pričakuje, da bo direktor tovarne v Nemčiji, ki se sooča z zaprtjem, dal prednost zagonu poljske tovarne.

Vodja lokacije na Češkem ali v Romuniji se ne more verodostojno upreti skupnemu cilju, ki je za vse lokacije enak. Začasni izvršni direktor s pooblastili na ravni celotne mreže lahko obe strani zaveže k enotnemu poteku in enotnemu nizu dejstev. Ta pooblastila hkrati zagotavljajo tudi nemoteno dobavo proizvajalcu originalne opreme (OEM) med potekom prenosa.

Pogosta vprašanja o zapiranju in selitvi evropskih avtomobilskih tovarn

Ali je val zapiranja evropskih avtomobilskih tovarn v letu 2026 enoten trend?

Ne. Dokumentirani primeri iz leta 2026 kažejo kar tri različne izide hkrati. Nekatere tovarne so se po velikosti prepolovile, a ostajajo odprte. Druge so zaprte, njihova proizvodnja pa je bila preseljena drugam. Spet druge se širijo, da bi prevzele to preseljeno delo. Če ta vzorec razlagamo kot enoten val zapiranja, spregledamo lokacije, ki dejansko rastejo.

V katere regije v Srednji in Vzhodni Evropi se selijo proizvodne linije?

Dokumentirani premiki proizvodnje v letu 2026 potekajo v smeri Srednje in Vzhodne Evrope, vključno s Poljsko, Romunijo, Slovaško in Srbijo. Del obsega se seli tudi izven regije, na primer v Tunizijo. Premestitev proizvodnje po Evropi v letu 2026 se redko omeji na en sam koridor. Eno zaprtje lahko obseg proizvodnje razporedi med več držav prejemnic hkrati, kot kaže primer selitve podjetja Lear iz Gründaua.

Ali se v tovarnah v Srednji in Vzhodni Evropi ob širitvi hkrati zmanjšuje število zaposlenih?

Ne. Več lokacij v srednji in vzhodni Evropi (CEE) se sooča z znatnim zmanjšanjem števila zaposlenih. Hkrati pa skupine določajo druge lokacije v CEE, ki bodo prevzele preneseno delo. Zmanjševanje in širitev zmogljivosti dobaviteljev potekata po vsej srednji in vzhodni Evropi, pogosto v sosednjih državah.

Kaj pomeni "geografsko neenakomerno" prestrukturiranje za načrtovanje prisotnosti skupine?

To pomeni, da skupine ne povečujejo ali zmanjšujejo zmogljivosti zgolj na podlagi enega samega regionalnega pravila. V lastnem pregledu Eurofound ta vzorec opisuje kot po naravi neenakomeren. Izid za posamezno tovarno je odvisen od njene tehnologije, izpostavljenosti strankam in lastne ekonomike posamezne enote. Ni odvisen od tega, na kateri strani meje se ta tovarna nahaja.

Katera operativna dejstva bi moral upravni odbor preveriti, preden odobri zaprtje več obratov?

Pred podpisom pogodbe mora uprava vedeti, kje se vsak od njenih obratov nahaja med temi tremi scenariji. Vedeti mora, ali ima prejemna lokacija zadostne tehnične zmogljivosti in prostorske zmogljivosti za prevzem prihajajočega dela. Prav tako mora potrditi, da obstaja varnostna zaloga stranke, ki bo pokrila vrzel, dokler nove proizvodne linije ne bodo zaključile certifikacije. Ugotavljanje teh dejstev stane veliko manj kot ugotavljanje njihove odsotnosti šele potem, ko je proizvajalec originalne opreme (OEM) že sprožil eskalacijo.

Ali bi morali dobavitelji avtomobilske industrije poenoteno zmanjšati število zaposlenih v vseh proizvodnih obratih?

Ne. Ta isti val prestrukturiranja zajema tudi obrate, za katere skupine zahtevajo širitev, ne pa zmanjšanje. Skupina, ki za vsak obrat uporablja enoten ciljni strošek, ne glede na njegovo razvojno pot, tvega, da bo nekaterim obratom dodelila premalo sredstev. Prav ti obrati pa morajo prevzeti delo, ki se seli drugam.

Povezano znanje in naslednji korak

Prestrukturiranje dobaviteljev v avtomobilski industriji postane načrt, ne le vzorec, šele na ravni ene skupine in ene lokacije. Enoten cilj glede stroškov, ki se uporablja za tovarne na treh različnih lokacijah, ovira lokacijo, ki naj bi prejela novo delo, in tvega zamudo pri dobavi, zaradi česar mora stranka preiti na nadzorovano pošiljanje.

Priporočena literatura:

• Zaprtje obratov Mondi Brzeźno in Szada: Upravljanje prehoda strank in selitve sredstev v okviru prestrukturiranja tovarne embalaže
• Zaprtje tovarne Electrolux v Jászberényju: operativna izvedba v okviru osemmesečnega postopka ukinitve poslovanja
• Ko evropska skupina zapre avtomobilsko tovarno v ZDA: odločitve upravnega odbora, ki jih ni mogoče prenesti na druge

CE Interim zagotavlja čezmejno vodstveno osebje prav za tovrstne prehode. Posreduje že preverjenega vodstvenega kadra, ki ustreza zahtevam mandata in je zavezan k spoštovanju pogodbe o zaupnosti ter je pripravljen začeti delati takoj po zaključku predstavitve mandata. Ko je treba vašo strategijo prenesti na raven posamezne lokacije, se obrnite na Začasni partner CE.