V družbi Valtus Alliance prestrukturiranja nikoli ne obravnavamo kot enotne discipline. Pravni okviri, ravnanje upnikov, pričakovanja delavcev in kultura upravljanja se na različnih trgih močno razlikujejo.

To še posebej velja za srednjo in vzhodno Evropo, kjer veliko podjetij deluje kot hčerinska podjetja v tuji lasti v okviru lokalnih sistemov, ki jih sedež morda ne razume v celoti.

V tem pogovoru, Joe Poling (predsednik in CRO, Think Consulting, ZDA) govori z Bohuslav Lipovsky (ustanovitelj, CE Interim) o prestrukturiranju na Poljskem, Madžarskem, v Romuniji in na Češkem.

Bohuslav prinaša redko praktično perspektivo. Njegove izkušnje zajemajo prestrukturiranje po tranziciji v Vzhodni Evropi, prestrukturiranje podjetij v Nemčiji in več mandatov začasnih direktorjev v kriznih razmerah, vključno z insolventnimi okolji in javnimi zadevami pod visokim pritiskom.

Razumevanje prestrukturiranja v Srednji in Vzhodni Evropi

Joe:

Kako bi opisali današnje prestrukturiranje v Srednji in Vzhodni Evropi?

Bohuslav:

Srednja in Vzhodna Evropa nista enotna trga za prestrukturiranje. Poljska, Madžarska, Romunija in Češka imajo vsaka svoj pravni okvir, kulturo upnikov, delovno okolje in poslovne navade.

Da bi zares razumeli prestrukturiranje v tej regiji, je treba preučiti njeno zgodovino.

Svojo poklicno pot sem začel v obdobju, ko se je Vzhodna Evropa še vedno spopadala s posledicami prehoda iz centralno načrtovanega gospodarstva v tržno gospodarstvo. Prišlo je do vala prestrukturiranj, insolventnosti, sprememb lastništva in preoblikovanja industrije.

Številna podjetja so se morala zelo hitro naučiti, kaj v resnici pomenijo konkurenca, denarna disciplina in pritisk upnikov.

Ta izkušnja je vplivala na današnji pristop k prestrukturiranju. V tej regiji to nikoli ni le tehnična naloga. Dotakne se identitete, delovnih mest, lokalnih skupnosti in včasih celo nacionalnega ponosa.

Danes je ta regija veliko bolj zrela in vključena v evropsko poslovanje. Vendar se osnovna zahteva ni spremenila. Še vedno potrebujete hitrost, verodostojnost in vodenje na terenu.

Po čem se Srednja in Vzhodna Evropa razlikuje od Zahodne Evrope

Joe:

Kakšne so glavne razlike v primerjavi z zahodno Evropo?

Bohuslav:

Pravni okviri so razvitejši, kot pričakujejo številni tuji lastniki. Vse štiri države ponujajo strukturirane načine za reševanje finančnih težav pred popolnim propadom.

Češka je na primer leta 2023 uvedla preventivno prestrukturiranje, ki podjetjem omogoča, da ukrepajo, preden postane insolventnost neizogibna. Poljska ponuja širok nabor načinov prestrukturiranja, ki so odvisni od razmer. Tudi Madžarska in Romunija zagotavljata tako formalne postopke v primeru insolventnosti kot orodja za prestrukturiranje v zgodnejših fazah.

Mehanizmi so torej na voljo.

Vendar prava razlika ni v pravnem sistemu. Gre za izvrševanje.

V Zahodni Evropi je prestrukturiranje pogosto močno procesno usmerjeno. V Srednji in Vzhodni Evropi samo proces ni dovolj. Razumeti morate tudi, kako se ljudje odzivajo.

Kako lokalni vodje sporočajo slabe novice, kako zaposleni razumejo molk in kako se dobavitelji odzivajo na zamude pri plačilih. In kako hitro se lahko negotovost razširi.

Iz izkušenj sem se tega naučil na težak način. Nekoč sem prevzel skupino proizvodnih podjetij, ki so že bila v stečajnem postopku. Pravno gledano so bila prestrukturirana. Vendar temeljni poslovni problemi niso bili rešeni. V dveh letih je skupina ponovno postala neplačnik.

To mi je potrdilo nekaj pomembnega. Pravno prestrukturiranje ustvarja prostor za dihanje. Toda le operativno prestrukturiranje ustvarja prihodnost.

Najpogostejša napaka v zgodnji fazi

Joe:

Kaj podjetja na začetku krize naredijo narobe?

Bohuslav:

Predolgo čakajo. Potem pa premalo komunicirajo.

Na začetku vedno obstaja upanje. Da bo prišlo še eno naročilo. Da bo banka podaljšala pogoje. Da bo vstopil delničar. Vendar prestrukturiranje ne čaka, da se ljudje počutijo pripravljene.

Težava je v tem, da je podjetje do trenutka, ko so banke, dobavitelji ali zaposleni prisiljeni ukrepati, že izgubilo nadzor nad časovnim potekom.

Vodil sem primere, ko je bila insolventnost neizogibna. To je ena najtežjih odločitev, ki jih lahko sprejme vodja, saj veste, da bo vplivala na zaposlene, dobavitelje in ugled podjetja.

V enem primeru na Slovaškem je proces prestrukturiranja sprožil pozornost nacionalnih medijev in velike sindikalne stavke. Skušali smo rešiti podjetje, vendar je bilo od zunaj videti, da gre za konflikt.

Takšna je realnost. Tudi če ravnate odgovorno, se lahko soočite s kritikami.

Zato je čas zelo pomemben. Če ukrepate zgodaj, imate še vedno možnosti. Če ukrepate pozno, se morate odločati pod pritiskom.

Kdaj vključiti zunanjega strokovnjaka

Joe:

Kdaj je treba vključiti zunanjega strokovnjaka za prestrukturiranje?

Bohuslav:

Takoj, ko postane težava strukturna in ne začasna.

Če se marže več mesecev zmanjšujejo, če je delovni kapital pod pritiskom, če posojilodajalci postavljajo več vprašanj ali če dobavitelji zaostrujejo pogoje, je to že pravi trenutek.

Vloga se lahko razlikuje glede na razmere. Lahko je začasni izvršni direktor, CRO, CFO, COO ali vodja obrata. Vendar je ena stvar bistvena. Pooblastilo mora biti opremljeno z resničnimi pooblastili.

Če začasni vodja le svetuje, medtem ko odločitve ostajajo nejasne ali odložene, se proces ne bo premaknil dovolj hitro. Čas pa pri prestrukturiranju ni nevtralen. Vsak teden brez ukrepanja ima svojo ceno.

Prvi korak za tuje lastnike v krizi

Joe:

Kaj mora tuja matična družba storiti najprej?

Bohuslav:

Prvi korak je hitra in poštena diagnostika.

Zelo hitro morate odgovoriti na tri vprašanja:

• Ali je podjetje še vedno uspešno?
• S kakšno krizo se soočamo?
• Kdo komu še vedno zaupa?

Tretje vprašanje je pogosto podcenjeno. Pri prestrukturiranju so številke pomembne, vendar je od zaupanja odvisno, ali bo načrt dejansko mogoče izvesti.

Tuji sedež se ne sme zanašati le na notranja poročila in ne sme poslati nekoga, ki razume le perspektivo podjetja. Potrebujete nekoga, ki lahko poveže pričakovanja sedeža z lokalno realnostjo.

Ta most je v tej regiji ključnega pomena.

Vloga lokalnih zainteresiranih strani

Joe:

Kako pomembni so lokalni deležniki?

Bohuslav:

So zelo pomembni.

Tudi pri jasnih pravnih okvirih so rezultati odvisni od ravnanja zainteresiranih strani. Banke, dobavitelji, zaposleni, stranke in celo lokalne institucije lahko vplivajo na proces prestrukturiranja.

Pogosta napaka je domneva, da bo načrt, odobren na sedežu, samodejno deloval tudi na lokalni ravni. Ni tako.

Prevesti jo je treba v lokalne ukrepe, lokalno komunikacijo in lokalno verodostojnost.

Iz izkušenj je jasno, da je nekaj zelo jasno. Tišina je nevarna. Če ljudje ne razumejo, kaj se dogaja, si ustvarijo svojo različico zgodbe. Ko se to zgodi, je nadzor veliko težji.

Zasebni kapital in prestrukturiranje v Srednji in Vzhodni Evropi

Joe:

Kakšno vlogo ima zasebni kapital?

Bohuslav:

Zasebni kapital postaja vse bolj aktiven, zlasti na področju sredstev s slabšimi rezultati, izčlenitev in preobratov.

Hkrati na regijo še vedno močno vplivajo banke in obstoječi delničarji, zlasti v primerih srednjega trga.

Priložnost je velika. Številna podjetja imajo močne tehnične zmogljivosti, usposobljene zaposlene in trdne odnose s strankami. Vendar pogosto potrebujejo drugačen model delovanja, strožjo finančno disciplino ali spremembo kulture vodenja.

Tu začasni vodje hitro ustvarijo vrednost. Njihova naloga ni analiziranje razmer. Njihova naloga je, da jo stabilizirajo in premaknejo naprej.

Kaj naredi učinkovitega začasnega vodjo

Joe:

Kaj opredeljuje močnega vodjo prestrukturiranja v tej regiji?

Bohuslav:

Sposobnost, da se znajdete sredi pritiska, ne da bi postali del panike.

Finančna disciplina je bistvenega pomena. Vendar ni dovolj. Razumeti morate tudi ljudi.

Pri prestrukturiranju so vsi pod pritiskom. Zaposleni so zaskrbljeni za svoja delovna mesta. Vodje skrbijo za svoj ugled. Banke skrbijo za svojo izpostavljenost. Dobavitelje skrbi, kako bodo plačani.

Če se osredotočite le na številke, izgubite ljudi. Če se osredotočite le na čustva, izgubite nadzor.

Najmočnejši vodje združujejo umirjeno komunikacijo z zelo odločnim izvajanjem. V istem dnevu lahko spregovorijo pred upravnim odborom, banko in tovarno ter v vsakem okolju ostanejo verodostojni.

Prestrukturiranje v proizvodnji: Pogosti nesporazumi

Joe: Kaj je pogosto napačno razumljeno?

Bohuslav:
Mnogi menijo, da je prestrukturiranje povezano predvsem z zmanjševanjem stroškov.

Stroški so seveda pomembni. Toda če prestrukturiranje postane le zmanjševanje stroškov, lahko uniči podjetje.

V proizvodnji morate razumeti celoten sistem. Stranke, izdelki, cene, produktivnost, kakovost, oskrbovalna veriga, vodstvo tovarne in investicijska logika - vse to ima pomembno vlogo.

Včasih težava ni v slabem upravljanju na ravni obrata. Včasih je težava v tem, da je obrat dobil napačno kombinacijo izdelkov ali nerealna pričakovanja.

Če zmanjšate stroške, ne da bi popravili osnovni model, je podjetje morda začasno videti bolje. Toda kriza se bo vrnila.

Najpomembnejša lekcija

Joe:

Kaj je najbolj oblikovalo vaš pogled na svet?

Bohuslav:

Prestrukturiranje se ne konča, ko se konča formalni postopek.

Podjetje lahko izstopi iz insolventnosti, se dogovori z upniki in zmanjša stroške, a še vedno ostane v osnovi šibko.

Pravo prestrukturiranje je globlje. Prisiljuje k težkim odločitvam o izdelkih, strankah, vodstvu in dolgoročni sposobnosti preživetja.

Pravno prestrukturiranje ustvarja okvir. Dejansko prestrukturiranje spreminja dejansko delovanje podjetja.

Zadnji nasvet tujim lastnikom

Joe:

Kakšen je vaš zadnji nasvet?

Bohuslav:

Prestrukturiranja v Srednji in Vzhodni Evropi ne upravljajte kot oddaljenega procesa s sedeža.

To so zreli trgi, ki pa zahtevajo lokalno razumevanje in lokalno izvedbo.

In kar je najpomembneje, ukrepajte zgodaj.

Orodja obstajajo. Okviri so vzpostavljeni. Vendar nobena pravna struktura ne bo rešila podjetja sama po sebi.

Pri prestrukturiranju je treba sprejeti prave odločitve dovolj zgodaj, dokler je še mogoče kaj rešiti.