Na kratko

Ko tuja podružnica zaide v težave, gre redko le za operativno neuspešnost. Sedež in lokalna podružnica nista več sposobna ukrepati na podlagi informacij, ki jih prejemata druga od druge, formalna pooblastila upravnega odbora pa tega ne morejo popraviti. Čezmejni začasni izvršni direktor si pridobi ugled na obeh straneh tako, da vzpostavi neodvisno dejansko podlago, določi pisne pragove za eskalacijo in se ne pusti vplesti v vlogo glasnika sedeža ali zagovornika tovarne. Brez tega mandat prinaša le poročanje namesto dejanskega napredka.

Razpad upravljanja: Ko se poročanje hčerinskih družb ne ujema z uspešnostjo

Upravni odbori koncernov to začutijo, še preden lahko to poimenujejo. Poročila iz hčerinskih družb prihajajo pravočasno, številke pa se še naprej gibljejo v napačni smeri, pri čemer nihče v sedežu ne more z gotovostjo povedati, zakaj. Razlog za zaskrbljenost je prav razlika med poročanim napredkom in dejansko uspešnostjo, ne pa kakšen posamezen neizpolnjen cilj.

Tisto, kar zadržuje upravni odbor, je redko pomanjkanje informacij. Gre za oceno, koliko bi lahko stalo posredovanje. Član uprave skupine, ki močno pritiska na tuji obrat, tvega, da bo sprožil prav tiste odpovedi in stavke, ki jih poskuša preprečiti, ter tvega, da bo priznal, da je bila imenovanje, ki ga je opravil pred dvema letoma, napačno. Zato počakajo, a prav to čakanje postane večje tveganje.

Lokalno vodstvo pa to oklevanje razume kot dokaz, da sedež ne razume, s čim se ukvarja poslovalnica. Poročanje postane previdnejše. Obe strani začneta vlagati napore v odnose namesto v poslovanje, in z vidika obeh strani se zdi, da je za to kriva druga stran.

Nobena stran se ne obnaša neprimerno. Glavni sedež deluje na podlagi podatkov, ki so stari že več tednov in so več stopenj oddaljeni od dejanskega dogajanja v proizvodnji. Lokalno vodstvo deluje v skladu s cilji skupine, ki so bili določeni brez popolnega vpogleda v to, koliko lahko obrat trenutno proizvede. Obe strani imata le del slike. Nobena od njiju pa nima dovolj podatkov, da bi lahko ukrepala sama.

Strukturni izzivi pri vodenju in upravljanju čezmejnih hčerinskih družb

Čezmejni mandat hčerinske družbe ni enako kot domača sanacija, pri kateri je pot do lokacije daljša. Osnovni problem je strukturne narave. A študija Analiza 618 odnosov med matičnimi družbami in hčerinskimi družbami v 66 velikih evropskih in severnoameriških multinacionalkah je pokazala, da struktura upravljanja, ki ustreza eni hčerinski družbi, ni nujno primerna za drugo: ustrezna kombinacija centralizirane avtoritete, formaliziranih pravil in skupnih vrednot se razlikuje glede na lokalne vire in okolje posamezne hčerinske družbe. Skupine, ki enoten model nadzora enotno uporabljajo v celotnem portfelju, bodo nekatere hčerinske družbe upravljale dobro, druge pa slabo, pri čemer poročila nikoli ne bodo razkrila, katere so katere.

Razdaljo še dodatno povečujejo trije drugi dejavniki.

• Past za kurirje. Vodstveni delavec, ki pride in posreduje navodila iz sedeža, v sejni sobi dobi podporo, v proizvodnji pa se nič ne spremeni. Vodstveni delavec, ki namesto tega prenaša pritožbe iz tovarne navzgor, izgubi ugled pri upravnem odboru, ki ga je imenoval. Nobeno od teh stališč ne prinaša avtoritete. Obe ustvarjata vodjo, ki mu nihče dejansko ni podrejen.
• Zakonite pravice do udeležbe. V Nemčiji sodelovanje zaposlenih ni zgolj vprašanje vljudnosti, temveč je zakonsko določeno. V skladu z Zakonom o delovni ustavi (Betriebsverfassungsgesetz) se lahko delavski svet izvoli v vsakem podjetju, ki običajno zaposluje pet ali več stalnih delavcev z glasovalno pravico, člen 87 pa temu svetu podeljuje dejansko soodločanje o zadevah, kot so delovni čas, tehnologija nadzora in ureditev plačil, kadar delodajalec ne more zakon enostransko, v primeru zastoja pa se zadeva predloži poravnalnemu odboru. Kadrovski ukrepi in pomembne operativne spremembe so povezani z ločenimi in manj obsežnimi pravicami do posvetovanja, kar je razlika, ki jo vodstveni delavci redno napačno razlagajo v obe smeri. Podobni sistemi sodelovanja veljajo na Madžarskem, Poljskem, Češkem in Slovaškem, z različnimi pragovi in različno veljavnostjo. Vodstveni delavec, ki ni ugotovil, katere pravice veljajo, bo bodisi prekoračil svoje pristojnosti in sprožil uradni spor, bodisi iz previdnosti ne bo izkoristil legitimne avtoritete.
• Molčanje, ki ne pomeni soglasja. Kadar lokalna ekipa nima dovolj avtoritete, da bi nasprotovala višjemu obiskovalcu, se nesoglasje ne kaže kot nesoglasje. Kaže se kot zamuda pri predaji, nepopolno poročilo ali tiho spremenjen mejnik. Eno študija Raziskava, v kateri je sodelovalo 51 delovnih skupin v proizvodnem podjetju, je pokazala, da je to, ali zaposleni opozarjajo na težave, odvisno od skupnega prepričanja skupine o varnosti takšnega ravnanja, ki ga oblikuje ravnanje vodij, in ne od fiksne lastnosti vpletenih posameznikov. To je pomembno, saj je očitna interpretacija napačna. Ekipa, ki je prenehala poročati o težavah, je običajno ekipa, ki se je naučila, da poročanje o težavah ni vredno stroškov, kar je stanje, ki ga lahko spremeni novi vodstveni delavec.

Dinamika moči, ki leži v ozadju vseh treh primerov, je preprosta: v trenutku, ko obe strani prenehata zaupati številkam druge strani, se avtoriteta prenese na tistega, ki lahko predloži številko, ki je nobena stran ne izpodbija.

Opozorilni znaki neskladja med upravnim odborom in hčerinsko družbo ter tveganja v zvezi z vodstvom

Trije vzorci kažejo, da se je v upravnem odboru nesoglasje razvilo v problem upravljanja.

• Odprli so se vzporedni kanali. Funkcionalni vodje v sedežu začnejo neposredno klicati lokalne vodje, pri čemer zaobidejo tistega, ki formalno vodi poslovalnico. To ni skrbnost. To je sedež, ki zaobide lastno hierarhično strukturo.
• Skladnost se je ločila od proizvodnje. Lokalne ekipe se na vsakem sestanku dogovorijo o mejnikih pri obnovi, vendar se operativni kazalniki ne spreminjajo. Dogovor je postal bolj vljudnostna gesta kot pa zaveza.
• Pripoved se je razcepila. Vodstvo opisuje tovarno kot odporno. Tovarna pa opisuje vodstvo kot odtujeno. Ko se oba opisa utrdita in ponavljata, se strani ne prepirata več o dejstvih. Prepirata se o tem, kdo ima prav.

V zakonu, v katerem sta obe strani začeli voditi zasebni seznam napak drugega, obstaja problem, ki ga ne bo rešil noben posamezen pogovor o kateri koli točki na katerem koli seznamu.

Štirje stebri za ponovno vzpostavitev operativnega izvajanja v tujih poslovalnicah

Obnova čezmejnega izvrševanja ni zgolj komunikacijska naloga. Zahteva spremembe v načinu ugotavljanja dejstev in sprejemanja odločitev.

• Neodvisna baza dejstev. Vodstveni delavec podatke o poslovanju preverja neposredno na delovnem mestu, namesto da bi se zanašal na preglednice iz sedeža podjetja ali na poročila samega obrata. Dokler obe strani ne temeljita na istih številkah, je vsaka razprava v resnici spor o tem, kateri razlagi je verjeti.
• Pisno določeni pragi za eskalacijo. Lokalno vodstvo mora biti pisno obveščeno, katere odločitve lahko sprejme brez predhodnega soglasja in katere zahtevajo odobritev upravnega odbora. Nejasnosti na tem področju povzročajo pritožbe zaradi prekomernega vmešavanja v podrobnosti ter nepooblaščene lokalne odločitve, pogosto v istem četrtletju.
• En račun, dostavljen vsem. Smernice podjetja McKinsey o komuniciranju v času sanacije opozarjajo proti sporočilo je treba temeljito prilagoditi ciljni skupini, pri čemer je treba upoštevati primere, ki so se slabo končali, ko so sporočila, namenjena eni skupini, dosegla drugo, ter upoštevati, da se potrpežljivost celo predanih deležnikov izčrpa, ko slabe novice prihajajo po delih. Ta ugotovitev se nanaša zlasti na komunikacijo z vlagatelji, vendar velja tudi v širšem smislu: sedež podjetja in delavci na terenu potrebujejo enako neposredno poročilo, ne pa dveh različic, prilagojenih temu, kar vsak od njih želi slišati.
• Nadzor nad samim mandatom, ki ga izvajajo partnerji. Začasni izvršni direktor, ki deluje samostojno, ne glede na to, kako sposoben je, se lahko v danem tednu nagiba k tisti strani, ki izvaja večji pritisk. Prav v tem se kaže vrednost tega modela. Preverjeni vodstveni kadri, ki ustrezajo mandatu, so pripravljeni začeti delati v 72 urah po zaključku predstavitve mandata, vendar se delo s imenovanjem šele začne, ne pa konča. Partnerji podjetja CE Interim ostajajo vključeni skozi celoten mandat, s čimer vodstvenemu kadru zagotavljajo neodvisen pogled in ohranjajo usmerjenost dela na dogovorjene cilje, ne pa na tisti pritisk, ki je najglasnejši.

Primer iz prakse: Kako podjetje CE Interim zagotavlja izvršilno pooblastilo pri sanaciji čezmejnih hčerinskih družb

Nemška industrijska skupina je bila lastnica madžarskega proizvodnega obrata, ki tri zaporedna četrtletja ni izpolnil ciljev glede kakovosti in dobave. Vodstvo skupine je zahtevalo takojšnjo prenovo procesov. Vodstvo tovarne je kot razloge, zaradi katerih prenova ni mogla potekati v zahtevanem tempu, navedlo kolektivne pogodbe, zanesljivost dobaviteljev in vrsto odhodov v tehnični ekipi. Obe razlagi sta bili verodostojni. Nobene od njiju ni bilo mogoče preveriti z druge strani.

Na podjetje CE Interim se je obrnil operativni direktor skupine. Prva naloga je bila priprava navodil za mandat: določitev, o čem mora skupina odločati, kakšna pooblastila bo imel novi izvršni direktor v zvezi s stroškovno bazo obrata in kadrovskimi odločitvami ter za kaj bo še naprej odgovorna lokalna organizacija. Imenovanje je bilo usklajeno prav s temi navodili, ne pa z opisom delovnega mesta. Podjetje CE Interim je imenovalo začasnega direktorja obrata z izkušnjami v čezmejni proizvodnji in ugledom pri nemških lastnikih.

Vodstveni delavec je prve tedne porabil za ugotavljanje dejanskega stanja na terenu, namesto da bi se zanašal na poročila katere koli od strani: kaj je oprema dejansko lahko proizvedla, katere napake v kakovosti so bile odpravljene in katere so bile krivda dobavitelja, ter kaj je bilo dejansko dogovorjeno v knjigi naročil. Ugotovitve so bile posredovane skupini in tovarni v istem dokumentu, z istimi besedami. Nekateri so bili v nasprotju s predpostavkami skupine. Nekateri pa so bili v nasprotju s predpostavkami tovarne.

Pravice do odločanja so bile nato pisno določene. V prvem mesecu je bilo dogovorjeno in obema stranema posredovano, katere ukrepe na področju kakovosti in vzdrževanja lahko obrat odobri samostojno, katere pa zahtevajo odobritev skupine.

Ves čas trajanja mandata je začasni partner podjetja CE ohranjal stik s skupino in vodstvom ter spremljal napredek v primerjavi s prvotnim navodilom. Ko je pritisk skupine za pospešitev presegel zmogljivosti tovarne, je prav to sodelovanje zagotovilo nemoten potek postopka.

Sprememba ni bila v tem, da se je izkazalo, da ima ena stran prav. Sprememba je bila v tem, da sta obe strani začeli delovati na podlagi istega operativnega pregleda in sta se lahko pogovarjali o prednostnih nalogah namesto o dejstvih.

Pogosta vprašanja: Začasno vodenje tujih hčerinskih družb

Zakaj uradna pooblastila upravnega odbora ne zadostujejo za izvajanje čezmejnega mandata?

Formalna avtoriteta zagotavlja upoštevanje pravil na papirju, ne pa tudi izvajanje v praksi. CE Interim zapolnjuje to vrzel tako, da zagotavlja vodje, ki ugotavljajo neodvisno preverjena dejstva in si v lokalni organizaciji pridobijo resničen ugled, s čimer dosegajo dejanske rezultate.

Kako se začasni vodstveni delavec izogne temu, da postane glasnik sedeža? 

Z neposrednim ugotavljanjem dejstev in odgovornostjo obeh strani. CE Interim zagotavlja to neodvisnost, saj napotuje vodstvene kadre, ki delujejo na podlagi lastnih preverjenih ugotovitev, namesto da bi zgolj posredovali navodila iz sedeža.

Kaj ureja sodelovanje zaposlenih v nemški hčerinski družbi? 

Zakon o delovnih svetih, ki delovnim svetom podeljuje posebne pravice do soodločanja in posvetovanja. CE Interim se v teh zapletenih predpisih znajde tako, da pred načrtovanjem kakršnega koli ukrepa natančno določi, o čem je treba pogajati se in kaj se lahko odloči vnaprej.

Ali bi bilo treba zamenjati obstoječo lokalno vodstveno ekipo? 

Ponavadi ne, redko pa se to stori kot prvi korak. CE Interim objektivno oceni obstoječo ekipo, pri čemer upošteva, da vodstvenim delavcem, ki nimajo besede, pogosto preprosto primanjkuje pooblastil – ne pa sposobnosti – za reševanje temeljnih težav.

Kaj počne CE Interim, ko je vodstvo že imenovano?

CE Interim se z lastnikom ali sedežem podjetja dogovori o mandatu, v skladu s tem imenuje izvršnega direktorja ter ostaja odgovoren za izvedbo. Partnerji spremljajo napredek glede na dogovorjene cilje in izvršnemu direktorju zagotavljajo neodvisen pogled, ki ni vezan na nobeno od upravnih odborov.

Kako hitro lahko začne delovati čezmejni vodstveni delavec?

CE Interim v 72 urah po prejemu izpolnjene zahteve napoti vodstvenega kadra, ki je bil temeljito preverjen in ustreza zahtevam mandata. Delujemo hitro, da preprečimo nadaljnje operativno zastoj, pri čemer zagotavljamo, da je stroga izbira le začetek dejanskega dela, ne pa njegov konec.

Povezani vpogledi

Če želite izvedeti več o tem, s čim se ukvarjamo, preberite naslednje:

• Izvršni začasni upravitelj
• Kriza in prestrukturiranje
• Operativni preobrat

Pogovorite se s partnerjem

Če se razlika med podatki, ki jih poroča vaša hčerinska družba, in tistimi, ki jih lahko preverite, povečuje že več kot eno četrtletje, se splača o tem pogovoriti še pred naslednjim poročevalskim ciklom. Izpolnite naš Kontaktni obrazec Danes se bodo partnerji podjetja CE Interim o situaciji pogovorili zaupno in brez obveznosti.