Zaostrovanje razmer v evropski avtomobilski dobavni verigi: ko revizije kakovosti s strani strank zahtevajo takojšnjo zamenjavo vodstva na Poljskem

Evropska dobavna veriga v avtomobilski industriji

Na kratko

Evropski proizvajalec originalne opreme (OEM) je ponavljajoče se pomanjkljivosti v kakovosti v poljskem obratu prvega reda (Tier 1) eskaliral na raven nadzorovane pošiljke 2. Revizija po standardu VDA 6.3 ni bila uspešna. V tem trenutku je ponovna vzpostavitev kakovosti v avtomobilski industriji odvisna od vodstva, ne pa od še ene analize temeljnih vzrokov. Ta prehod zaznamuje pet pogojev: ponovni pojav iste napake po zaključenem postopku 8D, omejevanje, ki se ne razreši, eskalacija s strani stranke do izvršnega direktorja skupine, znižanje ocene po standardu VDA 6.3 ter defenziven odziv vodstva tovarne. Ko se pojavijo dva ali več od teh pogojev hkrati, postane obnova kakovosti v avtomobilski industriji naloga operativnega direktorja (COO). Na lokacijo pride začasni izvršni direktor s pooblastili za sanacijo.

Od tehnične napake do krize vodenja: sprožilec za zaostrovanje razmer pri proizvajalcih originalne opreme (OEM)

Operativni direktorji na ravni skupine redko zamenjajo direktorja hčerinske tovarne že po enem neuspešnem pregledu. Pot do ponovne vzpostavitve kakovosti v avtomobilski industriji prek zamenjave vodstva običajno poteka po istem zaporedju.

Vse se začne z osamljenimi skoki vrednosti v delih na milijon ali manjšimi odstopanji v dimenzijah, ki se pojavijo v portalu za stranke. Direktor poljskega obrata zagotovi sedežu skupine, da ekipa razume vzrok. Krivdo ponavadi pripisujejo odstopanjem v surovinah ali obrabi orodja. Sedež to sprejme. To je razumen odziv. Obrat deluje s polno zmogljivostjo, pojasnila pa so verjetna. Posredovanje na daljavo pa lahko ogrozi tudi ugled direktorja, ki morda še vedno ima prav. Obnova kakovosti v avtomobilski industriji je odvisna od tega, da se vzorec odkrije, preden se utrdi.

To potrpežljivost ima svojo ceno, ki postane vidna šele kasneje. Vodstvo skupine se še naprej zanaša na mesečne preglednice in preglede kakovosti na daljavo. Predpostavlja, da lahko tovarna sama zaključi svoja poročila 8D. Za obljubami o obvladovanju situacije proizvodnja ne upošteva osnovnih procesnih toleranc. Okvarjeni deli začnejo prihajati na montažne linije proizvajalcev originalne opreme v Nemčiji, Franciji ali na Češkem. To je slepa točka, ki jo mora obnova kakovosti v avtomobilski industriji najprej odpraviti.

Preobrat je postopkovne narave, ne čustvene. Stranka uveljavi nadzorovano raven pošiljanja 2 (CS2) in na stroške dobavitelja na lokacijo napoti zunanje inšpektorje. Pri naslednjem procesnem auditu po standardu VDA 6.3 je rezultat negativen. V tem trenutku direktor za kakovost proizvajalca originalne opreme (OEM) postavi ultimat: zamenjajte vodstvo na lokaciji ali izgubite posel. Tehnično vprašanje in vprašanje vodenja sta se zdaj ločila. Proizvodnja lahko še vedno odgovori le na eno od njiju. Od tega trenutka naprej poteka obnova kakovosti v avtomobilski industriji prek vodenja, ne pa prek še enega inženirskega pregleda.

Upravljanje kakovosti v čezmejni avtomobilski industriji: strukturni in operativni izzivi

Navigacija po skladnosti z revizijo procesov v VDA 6.3 in ocenah dobaviteljev

Nemški, francoski in drugi evropski proizvajalci originalne opreme (OEM) zagotavljajo skladnost dobaviteljev prek Standard za revizijo procesov VDA 6.3. Pri tem se določeni elementi projekta in proizvodnje ocenjujejo v skladu s strogimi pravili za znižanje ocene. Ocena, nižja od 80 odstotkov, samodejno povzroči znižanje ocene dobavitelja na stopnjo C. Enako velja tudi v primeru neuspešnega odgovora na vprašanje z zvezdico v zvezi s tveganjem procesa.

Izboljšanje kakovosti v avtomobilski industriji mora potekati v okviru tega standarda, ne pa z obhodom le-tega. Ocena C sproži postopek »New Business On Hold«. To tovarni prepreči pridobivanje prihodnjih naročil za platforme in povzroči nadaljnje nenapovedane revizije. Trajna neskladnost se še dodatno zaostri, do Zadrževalni sistem za nadzorovano pošiljanje stopnje 2 (CS2), kar pomeni, da mora vsak odhodni del pregledati akreditirana zunanja agencija. Ko se ta postopek sproži, ni več prostora za pogajanja, niti telefonski klic odgovornemu za stranko tega ne more spremeniti. Prav ta togost je razlog, zakaj pri izboljševanju kakovosti v avtomobilski industriji ni prostora za naknadna pogajanja.

Premostitev vrzeli v preglednosti med sedežem in proizvodnimi obrati

V mnogih čezmejnih proizvodnih skupinah sedež prejme le površno poročilo o resnosti problema. Stranka pa na montažni liniji doživlja veliko bolj izčrpno sliko. To redko gre za namerno prikrivanje. Vodstvo tovarne, ki je pod pritiskom proizvodnje, ima resničen razlog, da vsako novo obvestilo proizvajalca originalne opreme (OEM) obravnava kot še eno rutinsko pritožbo. Izpolni poročilo 8D, s katerim se zadeva zaključi, ne pa tistega, ki odpravlja temeljno pomanjkljivost v procesu. Zato se obnova kakovosti v avtomobilski industriji ne more zanašati zgolj na poročilo same tovarne.

Sama centrala spremlja dnevne proizvodne številke. Izpolnjevanje teh številk lahko tiho prevlada nad upoštevanjem vseh kontrolnih točk kakovosti, še posebej preden napetost postane očitna zaradi pritožbe stranke. K temu prispevajo še jezikovna in kulturna razdalja. Nemški ali francoski vodja kakovosti pri dobavitelju, ki obišče poljsko proizvodnjo, lahko razlago o zmogljivosti stroja razume kot izogibanje odgovornosti. To lahko velja celo takrat, ko tovarna opisuje resnično omejitev. Nobena stran ne deluje v slabi veri. Obe strani delujeta na podlagi različnih informacij in različnih spodbud. Vrzeli se povečujejo, dokler nihče zunaj tovarne nima neposrednega vpogleda vanjo.

Prav zato je potrpežljivost strank danes manjša kot nekoč. Študija BCG z naslovom »Global Automotive Supplier Study 2026« kaže na trajno pritisk na marže v avtomobilski industriji v celotni mreži proizvajalcev originalne opreme (OEM). Ta pritisk sili proizvajalce vozil, da svojim dobaviteljem nalagajo strožje pogoje za prenos stroškov in kakovosti. Proizvajalec originalne opreme, ki sam upravlja svoje marže, ima manj manevrskega prostora za prevzemanje ponavljajočih se neskladij. Prav tako ima manj potrpljenja do tovarne, ki obravnava eskalacijo s strani stranke proizvajalca originalne opreme kot problem komunikacije. Problem je v delovanju, ne v komunikaciji. Obnova kakovosti v avtomobilski industriji je zdaj odvisna tako od hitrosti kot od vsebine.

Ključni kazalniki za operativne direktorje: Kdaj je za izboljšanje kakovosti v avtomobilski industriji potrebna sprememba vodstva

Ista napaka se ponovi po potrjenem zaključku postopka 8D. Tovarna predloži uradni ukrep za odpravo napake. Stranka ga sprejme. Enaka napaka se nato v serijski proizvodnji ponovi v roku od tridesetih do šestdesetih dni. To je najbolj jasen možen znak. Disciplina pri obvladovanju in izvajanju korektivnih ukrepov v tovarni še ne zmore zagotoviti trajne rešitve, ne glede na to, kaj analiza temeljnih vzrokov navaja na papirju.

Omejitev CS2 se v približno osmih tednih ne odpravi. Stroški zunanjih pregledov se hitro kopičijo in pogosto dosežejo več sto tisoč evrov na mesec. Obrat, ki v tem roku ne more izstopiti iz stopnje CS2, je izgubil nadzor nad lastnim sistemom kakovosti. Ne gre zgolj za težko odkrit napako.

Odgovorne osebe za kakovost ali nabavo pri stranki se neposredno obrnejo na izvršnega direktorja skupine. Proizvajalec originalne opreme (OEM), ki se izogne uradnemu kanalu komuniciranja z oddelkom za odnose s strankami, da bi stopil v stik z izvršnim direktorjem ali operativnim direktorjem skupine, s tem pošilja jasno sporočilo. Obstoječa struktura je izčrpala svojo potrpežljivost, stranka pa zdaj pričakuje kadrovske posledice, ne pa še enega poročila o stanju.

Revizija po standardu VDA 6.3 je prinesla oceno C. Revizija zagotavlja zunanjo, strukturirano potrditev, da gre za sistemske operativne pomanjkljivosti. Ugotovitve v tej fazi običajno vključujejo nekalibrirane merilne naprave, zaobite varnostne zapore poka-yoke, premalo usposobljene začasne operaterje in manjkajoča delovna navodila. Noben posamezen popravni ukrep ne more sam po sebi odpraviti vseh teh pomanjkljivosti.

Vodstvo obrata na vprašanja odgovarja z razlagami, ne pa z načrtom. Sedež sprašuje, kaj se dogaja. Odgovor včasih kaže na revizijska merila, dobavitelje ali stroškovne omejitve, namesto na strukturiran postopek sanacije. Ta obrat še nima verodostojnega načrta, ki bi ga lahko predložil.

Že en sam od teh petih znakov je vreden pozornosti. Če se pojavita dva ali več hkrati, to pomeni, da je izboljšanje kakovosti v avtomobilski industriji zdaj odločitev vodstva, ne pa tehnična odločitev.

Operativna preobrazba: Uvedba učinkovitega izboljšanja kakovosti v avtomobilski industriji

Ko se pojavita dva ali več od teh pogojev, obnove kakovosti v avtomobilski industriji ni mogoče izvesti s polovičnimi ukrepi. Pogosta praksa je, da se direktorja tovarne obdrži, hkrati pa se v podjetje pošljejo tehnični svetovalci. To povzroča nejasnosti glede odgovornosti na delovnem mestu, ravno takrat, ko je jasnost najbolj pomembna. Alternativa je popolna predaja. Mandat prevzame začasni izvršni direktor: z izkušnjami na področju sanacije, tekočim znanjem dveh jezikov in neposrednimi izkušnjami z revizijami proizvajalcev originalne opreme (OEM) v Srednji Evropi. Začasni partner CE ostane vključen ves čas trajanja mandata. Spremlja napredek v skladu z načrtom sanacije in se pravočasno obrne na višje ravni, če pride do zamude v kateri koli fazi.

Dnevi 1 do 14: ponovna vzpostavitev odnosa s strankami in ohranjanje celovitosti ukrepov za obvladovanje situacije. Začasni izvršni direktor se na kraju samem sestane z inženirji proizvajalca originalne opreme (OEM) in direktorjem za kakovost pri dobaviteljih. Brez izgovarjanja priznajo pomanjkljivosti in prevzamejo neposreden osebni nadzor nad vsako točko zadrževanja CS1 in CS2. Noben okvarjen del ne zapusti tovarne brez evidentiranja. Prav ta disciplina zadrževanja je tista, s katero se začne obnova kakovosti v avtomobilski industriji.

Dnevi od 15 do 30: stabilizacija proizvodnje. Začasni vodja natančno preveri, kje so se procesni parametri odklonili od predpisanih vrednosti. Ponovno vzpostavi delovanje zaobidenih mehanizmov poka-yoke in pregleda matriko usposabljanja operaterjev. Prav tako zagotovi upoštevanje standardnih operativnih postopkov na vsaki delovni postaji ter prerazporedi zaposlene agencije, ki delajo zunaj obsega svojega usposabljanja, namesto da bi jih pustil na njihovih delovnih mestih.

Trajnost in validacija procesov: načrt za ponovno vzpostavitev kakovosti v obdobju od 30 do 90 dni

Dnevi od 31 do 60: ponovna vzpostavitev procesne sposobnosti v skladu s standardom VDA 6.3. Ekipa izvaja notranji predhodni pregled za vsak element standarda VDA 6.3. Ponovno preverja zmogljivost strojev ter vrednosti Cpk in Ppk za kritične dimenzije. Večstopenjske revizije procesov pomenijo, da vodje izmen zdaj preverjajo skladnost vsak dan, ne več le enkrat na mesec. Prav ta dnevni ritem je tisto, kar ohranja izboljšanje kakovosti v avtomobilski industriji, ko se ta enkrat začne.

Dnevi 61 do 90: izvedba ponovne revizije in predaja. Tako v praksi poteka izboljševanje kakovosti v avtomobilski industriji. Trajna zmogljivost procesov in nič napak v približno šestdesetih dneh omogočata napredovanje iz ocene C. S tem se odpravi status »New Business On Hold« in zaključi CS2. Začasni izvršni direktor nato v sodelovanju s korporativnim operativnim direktorjem (COO) poskrbi za vključitev stalnega direktorja tovarne. Predaja poteka v stabilnih razmerah, ne pa v razmerah, kjer so težave še nerešene.

Vodstvene vloge v čezmejnih projektih avtomobilske proizvodnje

Sedež skupine je redko na Poljskem. Vodstveni delavec, ki lahko zapolni to vrzel, redko že deluje znotraj tovarne. Razmere zahtevajo nekoga, ki se lahko verodostojno postavi pred direktorja za kakovost pri dobavitelju originalne opreme (OEM). Enako mora storiti tudi s poljskim proizvodnim oddelkom, in to v istem tednu. Ta oseba poroča o istih dejstvih obema stranema. Ima pooblastila za takojšnje ukrepanje, namesto da bi zadevo posredovala naprej v odobritev. Ta takojšnost je bistvo izboljšanja kakovosti v avtomobilski industriji v okviru čezmejnega mandata.

To je tako problem iskanja kadrov kot tudi problem vodenja. Za izboljšanje kakovosti v proizvodnji je potreben vodstveni delavec, ki je že izvedel sanacijo v skladu s standardom VDA 6.3 pod aktivnim pritiskom proizvajalcev originalne opreme (OEM). To ni pravi trenutek za učenje standarda med delom. CE Interim je del Valtus Alliance. To omogoča dostop do vodstvenih kadrov s področja sanacije v avtomobilski industriji, ki imajo preverjene izkušnje z revizijami in obvladovanjem kriznih situacij na proizvodnih trgih Srednje Evrope. Iskanje se tako začne pri vodstvenih kadrih, ki so to konkretno delo že opravili, ne pa pri tistih, ki so opravljali le splošno primerljivo delo. Prav to dejansko zahteva izboljšanje kakovosti v avtomobilski industriji pod časovnim pritiskom.

Primer iz prakse o izboljšanju kakovosti v avtomobilski industriji: Preobrat pri poljskem dobavitelju prvega reda

Svetovno priznani avtomobilski dobavitelj prvega reda je na Spodnjem Šlezijskem na Poljskem upravljal tovarno za visokotlačno litje aluminija in obdelavo, v kateri je bilo zaposlenih 800 delavcev. Po prenaglem uvedbi nove generacije izdelkov so napake v obliki poroznosti in odstopanja v merah pri obdelavi povzročale ponavljajoče se zaustavitve proizvodnih linij pri strankah.

Nemški OEM-kupec je obrat uvrstil v najvišjo krizno kategorijo. Uvedena je bila 2. stopnja nadzorovanega pošiljanja, obrat pa je bil razvrščen v kategorijo VDA 6.3 C. Odbor za kakovost kupca je zagrozil, da bo preklical prihajajočo pogodbo za platformo v vrednosti 120 milijonov evrov, če lokalni direktor obrata ne bo zamenjan v sedmih dneh.

Podjetje CE Interim je bilo najeto za stabilizacijo razmer na lokaciji. Po zaključenem postopku iskanja je bil v obrat v Spodnji Šleziji napoten preverjen vodstveni kadrovski kandidat, ki je ustrezal zahtevam naloga in bil pripravljen začeti delati v 72 urah po prejemu končnega navodila o nalogu.

Začasni izvršni direktor je takoj izvedel operativni ukrep.

Drugi dan smo v podjetju organizirali srečanje z glavnim direktorjem za kakovost pri proizvajalcu originalne opreme (OEM), na katerem smo predstavili pregleden 60-dnevni načrt za izboljšanje stanja. Prenovili smo protokole inšpekcijskega pregleda CS2 na kraju samem, s čimer smo odkrivali poroznost pod površino, še preden so deli dosegli končno montažo. Ponovno smo kalibrirali parametre strojev, da bi ponovno vzpostavili statistično sposobnost procesa (Cpk > 1,67). Zamenjali smo dva vodja oddelkov, ki sta zavzemala defenzivno stališče, in uvedli obvezno usposabljanje o omejevanju napak za 450 operaterjev strojev.

Na 58. dan mandata je nemški proizvajalec originalne opreme (OEM) izvedel celovit ponovni audit po standardu VDA 6.3 v obratu v Spodnji Šleziji. Obrat je dosegel 88-odstotno oceno, s čimer si je zagotovil takojšnjo nadgradnjo na oceno B. Nadzorovana raven pošiljanja 2 je bila uradno odpravljena, kar je podjetju prihranilo več kot 180.000 EUR na mesec pri stroških za inšpekcijske preglede s strani tretjih oseb.

Pogosta vprašanja strokovnjakov: Obvladovanje eskalacij in reševanje težav v zvezi s kakovostjo pri proizvajalcih originalne opreme (OEM)

Zakaj svetovalec za tehnično kakovost ne more samostojno rešiti eskalacije s strani proizvajalca originalne opreme (OEM)?

Svetovalec lahko ugotovi pomanjkljivosti v procesu. Svetovalec pa ne more dajati navodil delavcem v proizvodnji niti spreminjati urnikov strojev. Prav tako ne more odstraniti nesodelujočega nadzornika ali v imenu podjetja komunicirati s stranko. Ko gre pri težavi tudi za problem vodenja in avtoritete, jo lahko reši le vodstveni delavec z operativno pristojnostjo. Prav to omogoča izboljšanje kakovosti v avtomobilski industriji na tej stopnji.

Kaj dejansko preveri direktor za kakovost pri proizvajalcu originalne opreme (OEM) v primeru eskalacije?

Dve stvari: preverjeno nadzorovanje vsakega odhodnega dela in vodstvena ekipa, ki je odkrita glede tega, kaj je šlo narobe. Nenehno zagovarjanje procesa, ki očitno ne deluje, preusmerja razpravo stran od ponovne vzpostavitve kakovosti v avtomobilski industriji in proti ukinitvi dobaviteljev. Enako velja za načrt za obnovo, ki ga tovarna opusti že nekaj dni po tem, ko se je z njim strinjala.

Kako hitro mora začasni vodstveni delavec priti na delovno mesto, ko se začne projekt CS2?

V nekaj dneh po sestanku stranke o eskalaciji, ne v tednih. CE Interim zagotovi preverjenega vodstvenega kadra, ki ustreza zahtevam naročila in je pripravljen začeti delati v 72 urah po dokončanju opisa naročila. To je razlika med prihodom, ko se načrt še lahko spremeni, in prihodom, ko se je stranka že odločila. Obnova kakovosti v avtomobilski industriji je odvisna od tega, na kateri strani te meje se vodstveni kader znajde.

Kakšna je praktična razlika med CS1 in CS2?

CS1 zahteva, da dobaviteljevo lastno osebje za nadzor kakovosti pred odpremo delov izvede še en pregled. CS2 zahteva, da isti pregled opravi akreditirana zunanja agencija, stroške pa krije dobavitelj. Ta ukrep velja, dokler stranka ponovno ne zaupa procesu. Obe stopnji omejevanja sta namenjeni zaščiti obnove kakovosti v avtomobilski industriji, medtem ko se to zaupanje ponovno vzpostavlja.

OEM-stranka je morda že prenesla zadevo v zvezi s poslovanjem na Poljskem ali v Srednji Evropi na raven, ki presega raven upravljanja računov. Od tega trenutka naprej je izboljšanje dobave za OEM odvisno od tega, kako hitro se bo uredilo vprašanje vodstvenih pooblastil na kraju samem.

Preberete lahko tudi naslednje:

Naslednji praktični korak je zaupni pogovor z Začasni partner CE. Tema: kaj mora vključevati začasni mandat v prvih dveh tednih. Prav v tem obdobju se odloči, ali se bo kakovost v avtomobilski industriji izboljšala ali ne.