Rozdělení ERP určuje časový harmonogram pro vše ostatní

Stručně řečeno

Právě časový plán oddělení ERP ve skutečnosti určuje tempo celého procesu vyčlenění části podniku. Finanční oddělení nemůže uzavřít samostatnou účetní knihu. Oddělení nákupu nemůže vystavovat vlastní objednávky. Logistika nemůže zasílat zboží zákazníkům, dokud není časový plán oddělení ERP dokončen. Transakční týmy často stanovují rozsah smlouvy o přechodných službách na základě předpokladů finančního a personálního oddělení. Časový plán oddělení ERP pak považují za technický detail, který integrátor dokáže vyřešit na požádání. Pokud je volba systémové cesty provedena pozdě, je to obvykle časový plán oddělení ERP, který určuje skutečné datum ukončení, nikoli smlouva.

Proč se časový harmonogram vyčlenění ERP dostává do rozporu se smlouvami o přechodových službách (TSA)

Akvizice byla dokončena. Společnost podepsala smlouvu o přechodných službách, která stanoví dvanáctiměsíční lhůtu pro ukončení využívání sdílených služeb. Na papíře vypadá harmonogram oddělení přehledně. Pracovní toky v oblastech lidských zdrojů, obchodních záležitostí, právních subjektů a dodavatelského řetězce mají každý své vlastní milníky.

Během prvních šedesáti dnů se situace mění. Finanční oddělení nedokáže dokončit samostatnou účtovou osnovu. Nikdo nenastavil hlavní účetní knihu. Provozní oddělení nemůže vystavovat samostatné objednávky, dokud se databáze správy materiálu neoddělí od databáze mateřské společnosti. Logistika nemůže expedovat hotové komponenty. Tým dosud neobnovil spojení pro elektronickou výměnu dat se závodem zákazníka.

Časový plán vyčlenění ERP není jen jedním z mnoha pracovních toků. Určuje tempo všech ostatních pracovních toků v rámci vyčlenění. Jen málokterý tým zabývající se transakcí to při podpisu smlouvy zohlední.

Přeshraniční výzvy při provádění vyčlenění v rámci systému SAP

Časový plán oddělení ERP systémů se stává skutečně náročným, jakmile se výrobní závody nacházejí v jiné zemi než mateřská společnost. Častý scénář: prodávající provozuje jednu instanci systému SAP nebo Oracle z německé, francouzské nebo švýcarské centrály. Závody, které provádějí výrobu, se nacházejí v Polsku, v České republice, Maďarsku nebo Rumunsku.

Správa sdílených kmenových dat a rizika spojená s oddělením v rámci „carve-out“ v systému SAP

V integrovaném systému jsou údaje o materiálech, dodavatelích a zákaznících uloženy ve sdílených tabulkách napříč několika divizemi. Vyčlenění jedné obchodní jednotky není pouhým exportem. Prodejce a vyčleněná jednotka často sdílejí čísla odlitků, specifikace slitin nebo zákaznické účty. Někdo musí oddělit důvěrná obchodní data, aniž by došlo k poškození historických kusovníků. To vyžaduje lidi, kteří rozumějí fyzickému závodu, nejen databázi. Právě proto se zde nejprve zpomaluje časový plán oddělení v rámci ERP, ještě než se zpoždění projeví v jakémkoli jiném pracovním toku.

Dodržování místních zákonných a daňových předpisů již od prvního dne ukončení pracovního poměru

Samostatný subjekt ve střední Evropě nemůže jednoduše převzít jednu globální šablonu a předpokládat, že tím bude zajištěna shoda s předpisy. Polské pobočky potřebují modul pro vykazování ve formátu SAF-T, který splňuje všechny požadavky. České subjekty se řídí vlastními zákonnými pravidly pro odpisy a kontrolními výkazy k DPH. Rumunské dceřiné společnosti potřebují certifikovanou elektronickou fakturaci. Pokud nový ERP systém nebude schopen tyto dokumenty vygenerovat v den přechodu na nový systém, nebude dceřiná společnost moci legálně vystavovat faktury ani odesílat zboží.

Prevence poruch elektronické výměny dat (EDI) a zákaznických rozhraní

Zákazníci z automobilového a leteckého průmyslu vyžadují dodržování přísných dodacích protokolů, jako jsou například německé normy VDA a evropské normy Odette. Nový systém nemusí odeslat správné předběžné oznámení o zásilce. Může vygenerovat nesprávně serializovanou etiketu na obalu. Obě tyto chyby mohou vést k tomu, že zákazník první úrovně (Tier 1) zásilku odmítne již u vchodu. Zákazník pak může náklady na zastavení výrobní linky účtovat zpět dodavateli.

Rozpoznávání včasných varovných signálů, které naznačují odchylku od harmonogramu vyčlenění ERP

Představenstva si problémy s časovým harmonogramem vyčlenění ERP z podniku při nedodržení milníku všimnou jen zřídka. Odchylka se projevuje již dříve, a to prostřednictvím konkrétních příznaků během prvních čtyř měsíců.

Zpoždění ze strany partnerů pro implementaci systému a posun termínu uvedení do provozu

Externí partner zodpovědný za implementaci žádá o opakovaná prodloužení lhůty pro oddělení ERP. Termín spuštění se posouvá z devíti měsíců na patnáct až osmnáct.

IT omezení mateřské společnosti a zpoždění při přístupu k databázi

Bývalá mateřská společnost omezuje přímý přístup k databázi. Jako důvod uvádí ochranu osobních údajů a zachování důvěrnosti sdílených zákaznických účtů.

Neúspěšné testování EDI a eskalace problémů v dodavatelském řetězci zákazníka

Testování elektronické výměny dat před spuštěním vede k poškozeným štítkům nebo zamítnutým přenosům. Logistický tým zákazníka eskaluje problém.

Ruční řešení a rostoucí přirážky k cenám smluv o přechodových službách (TSA)

Vedoucí výroby a manažeři expedice vytvářejí ručně tabulky. Nikdo je neproškolil v používání nového systému a nikdo těmto údajům nevěří. Mezitím běží lhůta stanovená ve smlouvě o přechodových službách. Příplatky za její prodloužení rostou podle pevného harmonogramu, bez ohledu na to, jak ve skutečnosti probíhá časový plán oddělení v rámci ERP.

Jakmile se několik těchto příznaků objeví najednou, je tento vývoj nezaměnitelný. Technické zpoždění při migraci jedné databáze se během několika týdnů promění v praktický problém na nakládací rampě.

Strategický rámec pro urychlení oddělování IT a přechodu na nový systém

K tomu, aby se podařilo dohnat zpoždění v harmonogramu vyčlenění v rámci ERP, je zapotřebí jmenovat vedoucího pracovníka s operativními pravomocemi. Řídící výbor, který zasedá jednou měsíčně, nestačí.

Výběr správné strategie oddělení ERP: migrace vs. výstavba od základů

Při zvažování, jak začlenit vyčlenění do napjatého časového harmonogramu, vedení obvykle zvažuje tři různé architektonické přístupy:

• Klonování a rozdělení
• Selektivní migrace dat
• výstavba na zelené louce

V časovém horizontu devíti až dvanácti měsíců se kompletní výstavba na zelené louce málokdy vejde do harmonogramu. Cílená a selektivní migrace nebo předem nakonfigurovaná cloudová šablona omezují potřebu přizpůsobení na minimum a odrážejí stávající procesy závodu, čímž chrání pracovní postupy, na které jsou pracovníci ve výrobě již zvyklí.

Oddělení řízení provozu úpravny od řízení přechodu na nové IT systémy

Vedoucí závodu nemůže zároveň řídit provoz ve třech směnách a zároveň testovat tisíce transakcí v systému ERP. Požadovat od něj obojí znamená, že v obou případech selže. Místo toho by měl „přechodový proces“ řídit nezávislý vlastník programu, který bude přímo koordinovat podnikové IT, integrátora a provoz závodu.

Zavedení provozních bezpečnostních rezerv před přechodem na nový systém

Aby se předešlo výpadkům v dodavatelském řetězci, měla by správní rada předem schválit konkrétní nouzová opatření. Pro časový harmonogram vyčlenění ERP jsou nejdůležitější tři aspekty:

• Vyrovnávací zásoby hotových výrobků: Vytvoření zásob ve skladech klíčových zákazníků.
• Postup založený na papírových dokumentech: Jako záložní řešení udržujte auditovaný manuální postup odesílání zásilek.
• Zastavení změn: Před zahájením přechodového období je třeba zastavit všechny nepodstatné změny v systému.

Zprávy mohou být ještě pár dní nedokonalé. Zmeškaná dodávka zákazníkovi však nikoli.

Řízení správy a provozu v rámci oddělování IT napříč různými jurisdikcemi

Implementační oddělení kupujícího obvykle sídlí v jedné zemi. Oddělení prodávajícího zabývající se oddělením systému sídlí v jiné. Obě oddělení často podléhají různým nadřízeným s odlišnými motivacemi. Vytvoření jedné společné faktické základny mezi nimi zajišťuje reálný časový plán oddělení ERP systému. Dva konkurenční projektové plány tomu naopak brání. Některé odprodávané závody se nacházejí v lokalitách, kde ani technologický tým kupujícího, ani IT oddělení prodávajícího neprovádí každodenní provoz. V této mezeře je často jediným člověkem, který skutečně drží harmonogram oddělení ERP pohromadě, jeden odpovědný vedoucí pracovník.

Důkazy z oboru týkající se oddělení ERP a rizik spojených se smlouvami o přechodových službách

Gartnerova výzkum ukazuje, že 55 až 75 procent projektů ERP nedosahuje plánovaných provozních cílů. V diskrétní výrobě a dodavatelských řetězcích s více provozovnami jsou hlavními příčinami potíží selhání v oblasti expedice ze skladu a plánování výroby, k nimž dochází po spuštění systému. Právě tato selhání ohrožují časový plán oddělení ERP v rámci vyčlenění.

Přeshraniční transakce společnosti Roland Berger studie došli k podobnému závěru. Jako dvě hlavní úskalí, kvůli nimž více než třetina vyčleněných jednotek nesplňuje své cíle v oblasti nákladů, harmonogramu či kvality, uvádějí oddělení IT a personálního oddělení. Stejné dvě oblasti uvádí i samostatný průzkum společnosti Roland Berger, do kterého se zapojilo téměř čtyři sta odborníků. Právě v oddělení IT a personálního oddělení se nejvíce soustřeďují překročení nákladů a zpoždění. Dvě opakující se hlavní příčiny: nedostatek předchozích zkušeností s oddělením v programovém týmu a nerealistické plánování v době podpisu smlouvy.

BCG výzkum ukazuje, že oddělení ERP a IT architektury představuje nejdelší pracovní proces v rámci odprodejů podniků. Kupující z řad soukromých kapitálových fondů a prodávající společnosti někdy před uzavřením transakce nedokážou předem připravit a izolovat IT závislosti. Pokud k tomu dojde, prodloužení smluv o přechodových službách a provozní nesynergie rychle snižují hodnotu transakce.

McKinsey's analýza zdůrazňuje, že oddělení IT je často složitější než integrace na straně kupujícího. Technické rozhraní mezi implementačním týmem kupujícího a týmem prodávajícího odpovědným za oddělení vyžaduje přísné provozní řízení – právě takové řízení má zajistit smlouva o přechodových službách v rámci oddělení IT. Bez něj začnou přechody na nové systémy vyvolávat obchodní spory a selhání při plnění závazků vůči zákazníkům.

Pokyny společnosti EY pro programy oddělení kladou časový plán vyčlenění ERP do stejné pozice. Jejich pravidlo zní: 80 procent úsilí věnovaného oddělení je třeba zaměřit na ERP, mzdy a řízení výkonnosti podniku. Tyto systémy patří obvykle mezi poslední služby, jejichž provoz je v rámci přechodné dohody ukončen.

Těchto pět zdrojů společně ukazuje stejným směrem. Časový plán oddělení ERP si zaslouží pozornost vedení, kterou tým zabývající se transakcí obvykle věnuje finanční due diligence. Zřídka se mu dostává více pozornosti, než kolik se věnuje technickým závislostem.

Případová studie: Řízení 10měsíčního procesu vyčlenění v rámci systému SAP v automobilovém průmyslu

Následující případ ukazuje, jak disciplinovaný zásah vedení vedl k oddělení části podniku v rámci systému SAP v rámci pevně stanoveného časového rámce přechodné dohody.

Zadání: Strategie vyčlenění přeshraniční výroby automobilů

Tento mandát v hodnotě 85 milionů EUR představuje praktickou ukázku časového harmonogramu vyčlenění v rámci ERP. Evropský investor z oblasti soukromého kapitálu odkoupil divizi zabývající se výrobou přesných komponentů pro pohonnou jednotku automobilů od německého průmyslového konglomerátu typu Tier 1. Odštěpená společnost provozovala dva závody. Závod na přesné obrábění v Sasku v Německu zaměstnával 320 lidí. Montážní závod v Plzni v České republice zaměstnával 200 technických operátorů.

Podle kupní smlouvy zajišťovala bývalá mateřská společnost hosting IT infrastruktury, e-mailové služby a klíčového systému SAP ECC 6.0. Činila tak v rámci přísné dvanáctiměsíční smlouvy o přechodových službách. Smlouva obsahovala vysoké příplatky za prodloužení: 25 procent za třináctý až patnáctý měsíc a 50 procent za každý další měsíc. Nedodržení termínu vystavilo kupujícího dodatečným nákladům ve výši až 600 000 EUR.

Kde selhal harmonogram vyčlenění ERP

Ve čtvrtém měsíci měl program značné zpoždění. Integrátor vybraný sponzorem navrhl přímý přechod na přizpůsobenou cloudovou verzi SAP S/4HANA. Jednalo se o ambiciózní oddělení v rámci SAP, které na prezentaci vypadalo jednoduše. Jeho osmnáctiměsíční časový harmonogram by však o šest měsíců překročil lhůtu stanovenou v dohodě o přechodu.

Zároveň se zastavil proces extrakce kmenových dat. IT tým německé mateřské společnosti zadržel úplné výpisy z databáze. Její historické tabulky zákaznických kmenových dat obsahovaly důvěrné cenové údaje týkající se produktových řad, které si mateřská společnost ponechala.

V Plzni tým zjistil, že navrhovaný cílový systém nesplňoval požadavky českých zákonných daňových ani celních výkazů. V rámci projektu pak proběhly první testy elektronické výměny dat s montážními závody ve Wolfsburgu a Lipsku. Zásilkové zprávy selhaly kvůli nesouladu v serializaci čárových kódů. Klíčoví zákazníci vydali formální varování ohledně rizika pro jejich dodací termíny.

Prozatímní vedení programu ERP a zásah zaměřený na rychlé zlepšení situace

Provozní partner pověřil společnost CE Interim vedením časového plánu vyčlenění ERP systému. Do 72 hodin od dokončení zadání se úkolu ujal osvědčený dočasný ředitel programu ERP, jehož profil přesně odpovídal požadavkům zakázky. Tento manažer měl za sebou více než dvacet let zkušeností v oblasti průmyslové výroby a ozdravování podniků.

Aby napravil zpoždění v harmonogramu, vedoucí pracovník v rychlém sledu přijal čtyři rozhodnutí:

• Zastavili jsme osmnáctiměsíční vývoj na míru a přešli jsme k selektivnímu vyčlenění dat na standardizované cloudové šabloně, která kopíruje stávající pracovní postupy a zkrátila plán o pět měsíců.
• Vytvořili jsme specializovaný dvojjazyčný tým pro opravu dat (česko-německý) přímo ve výrobě, který prováděl audit a čištění 1 800 aktivních kusovníků, výrobních postupů a profilů balení pro zákazníky, přičemž ve spolupráci s právním týmem mateřské společnosti řešil otázky týkající se ochrany osobních údajů.
• Spolupracoval s logistickými řediteli zákazníků na přizpůsobení transakcí elektronické výměny dat (EDI) v rámci odchozího toku standardům VDA 4905 a 4913, čímž zajistil formální schválení do 30 dnů.
• Navrhli jsme strukturovaný 72hodinový přechod naplánovaný na prodloužený sváteční víkend, podpořený pětidenní zásobou hotových výrobků a záložním postupem založeným na papírových dokumentech.

Výsledek: Rychlý odchod z TSA a nulové provozní výpadky

Závod dokončil kompletní přechod na novou databázi během svátečního víkendu. Následně nedošlo ani k jedné hodině neplánovaného výpadku. V úterý ráno byl samostatný systém již v provozu. Automatizované seznamy pro vychystávání, plány tras strojů a celní prohlášení se zpracovávaly bez problémů.

Do desátého měsíce se společnost zcela odpojila od IT infrastruktury bývalé mateřské společnosti. K tomuto dokončení došlo o dva měsíce dříve. Tím se podařilo zcela vyhnout plánovaným poplatkům za prodloužení ve výši 600 000 EUR. Do třiceti dnů od spuštění dosáhla přesnost skladových zásob 99,2 procenta. Podíl dodávek včas a v plném rozsahu dosáhl 98,7 procent. Tým zrušil veškerá manuální provizorní řešení. Vedení poté dokončilo strukturované předání auditované, nezávislé provozní platformy stálému vedení IT. Takto vypadá disciplinovaný harmonogram vyčlenění ERP: řízený od začátku do konce jedním odpovědným vedoucím pracovníkem.

Často kladené otázky: Časové harmonogramy vyčlenění podnikových ERP systémů a strategie odchodu z TSA

Proč časový plán oddělení ERP určuje průběh celého procesu oddělení?

Systém ERP tvoří základ pro vedení hlavní účetní knihy, fakturaci, řízení zásob, nákup a expedici zboží zákazníkům. Všechny ostatní funkce na něm závisí. Žádný jiný pracovní proces nemůže být samostatně dokončen, dokud v rámci časového plánu oddělení ERP nedojde k odpojení databáze od bývalé mateřské společnosti.

Který způsob migrace ERP je nejrychlejší v případě vyčlenění části podniku?

Nejrychlejším řešením je obvykle selektivní migrace dat nebo použití standardizované, předem nakonfigurované cloudové šablony. Tím se zachovají osvědčené výrobní postupy. Vybudování systému „na zelené louce“ nebo úplné oddělení systému SAP od základů vyžaduje další měsíce konfigurace a přeškolení.

Co se stane, pokud se při přechodu na ERP systém nestihne dodržet termín stanovený v dohodě o přechodu?

Nedodržení harmonogramu vyčlenění ERP systému má za následek uplatnění smluvních příplatků za prodloužení. To zhoršuje obchodní vztahy s prodávajícím. Hrozí také narušení provozu, pokud prodávající modernizuje nebo vyřadí infrastrukturu, na které je kupující stále závislý.

Jak může závod zabránit zastavení zákaznických linek během přechodu na nový systém?

Závody, které se snaží zabránit zastavení výrobních linek, vytvářejí v regionálních skladech dočasnou zásobu hotových výrobků. Před termínem přechodu pozastavují všechny nepodstatné změny v systému. Jako záložní řešení připravují auditovaný papírový manuál pro expedici.

Kdy by měla správní rada jmenovat prozatímního ředitele programu ERP?

Jmenování má své opodstatnění ve třech situacích. Odprodávaná část podniku spadá pod jedinou, úzce propojenou mateřskou společnost. Interním týmům chybí zkušenosti s přeshraničním oddělením. Nebo navrhovaný časový plán integrátora již je v rozporu s dohodou o převodu.

Může časový plán vyčlenění ERP proběhnout až po dokončení projektu, a ne před ním?

Je to možné a často se to stává. Je levnější vyřešit otázku trasy a mapu závislostí ještě před dokončením projektu. Problém se sdílenými instancemi, který se objeví až po podpisu smlouvy, obvykle prodlouží plán o několik měsíců, přičemž náklady na tuto změnu již byly zahrnuty v ceně dohody o přechodu.

Související informace a další postup

Některé odštěpené jednotky již fungují na izolované instanci s vlastními licencemi. V takovém případě může interní IT tým obvykle realizovat časový plán oddělení ERP systému vlastními silami. Situace se však mění, jakmile podnik sdílí databázové tabulky, kusovníky a licence s mateřskou společností napříč několika zeměmi. Situace se rovněž mění, jakmile vlastní plán integrátora již překračuje lhůtu stanovenou v dohodě o přechodu.

Prozatímní CIO nebo ředitel pro oddělení IT je skutečně vzácný profil. Důvody pro jeho angažování jsou omezené. Vztahuje se to na případ hluboce propleteného časového plánu oddělení ERP v rámci jediné instance, s nímž interní tým dosud neměl zkušenosti. V takovém případě nabízí CE Interim osvědčeného manažera, který přesně odpovídá požadavkům zakázky a je připraven nastoupit do 72 hodin od dokončení zadávací dokumentace.

Další články na toto téma

• Krize a restrukturalizace
• Provozní turnaround
• Integrace po fúzi

Než se někdo pustí do stanovení časového harmonogramu vyčlenění ERP, je třeba nejprve vyřešit otázku rozsahu. Chcete-li důvěrně projednat aktuální časový harmonogram vyčlenění ERP, obraťte se na Prozatímní partner CE.