Modernizace závodu: Dočasný ředitel závodu za 90 dní nastavil nový systém řízení výroby v Maďarsku

1) Situace klienta (anonymizovaná):

Globální dodavatel automobilových dílů v asijském vlastnictví provozoval v Maďarsku středně velký výrobní závod, kde se vyráběly součásti motorů a baterií.

Závod zaměstnával přibližně 600 lidí a v rámci nepřetržité výroby dodával své produkty předním evropským výrobcům automobilů.

Zpoždění dodávek a porušení standardů kvality vyvolaly formální stížnosti ze strany zákazníků. Místní vedení nedokázalo zmírnit provozní a finanční dopady.

Němská a asijská centrála potřebovaly zkušeného dočasného vedoucího závodu, který by obnovil kontrolu nad provozem a zároveň překlenul rozdíly v kulturních a provozních očekáváních.

2) Výzva:

Formální stížnosti zákazníků vyvolané opakovanými problémy s dodávkami a porušením požadavků na kvalitu
Zásoby hotových výrobků se blíží nule, což neponechává žádnou rezervu pro dodávky na základě objednávek zákazníků
Nesprávné plánování kapacit v kritickém procesu pájení
Měsíční fluktuace zaměstnanců přesahuje 10 procent navzdory intenzivnímu náboru
Nadhodnocený počet zaměstnanců bez odpovídajícího nárůstu stabilní produkce
Pokles o téměř 9 procent v klíčové výrobní oblasti
Nejasné popisy pracovních pozic, nedostatečné vedení směn a neuspořádaný tok materiálu
Neúspěšná implementace systému pro řízení podnikových zdrojů, která snížila přehlednost plánování

3) Prozatímní role (rychlost a vhodnost):

Společnost CE Interim vyslala maďarského prozatímního vedoucího závodu pro restrukturalizaci, který nese plnou odpovědnost za hospodaření závodu i za jeho provoz

Součástí procesu nasazení byly opatření k zajištění důvěrnosti, strukturované ověřování referencí a příprava na nástup do práce do dvou týdnů.

Tento úkol byl koncipován jako 9–12měsíční mandát s možností prodloužení až do doby stabilizace a trvalého převzetí vedení.

Tento manažer s sebou přinesl přímé zkušenosti s ozdravením automobilového podniku, technické znalosti v oblasti automatizované výroby a předchozí pracovní zkušenosti v asijských a evropských výrobních skupinách.

Při výběru kandidáta se bralo v úvahu, do jaké míry je schopen získat důvěru na výrobní úrovni, má zkušenosti s přeshraničními operacemi a dokáže sladit očekávání centrály s realitou v místním závodě.

Dočasný vedoucí získal pravomoci v oblastech výroby, personálního obsazení, kvality, interní logistiky, organizace směn a odpovědnosti vedení.

4) Co se stalo během mandátu:

Prvních 30 dní

Byl jsem denně přítomen ve výrobě v rámci prodloužených směn, abych pochopil skutečné výrobní překážky.
Byla posouzena kapacita linky, dostupnost zařízení, nasazení pracovní síly, množství zmetků a pohyb materiálu.
Jako hlavní výrobní úzké místo byl identifikován proces pájení, u něhož došlo k podcenění.
převedla klíčovou výrobu z pětidenního pracovního režimu na nepřetržitý model směn 24/7.
Zajistili jsme dodávku dalšího vybavení z jiného závodu skupiny, abychom zvýšili dostupnou kapacitu pro tvrdé pájení.
Začali jsme s racionalizací toku materiálu a vyjasňováním odpovědností operátorů, vedoucích týmů a vedoucích směn.

Prvních 6 měsíců

Vyměnili jsme vybrané vedoucí týmů a směn, u nichž byla odpovědnost a disciplína při plnění úkolů stále nedostatečná.
Upravili jsme popisy pracovních pozic a navázali vyplácení bonusů na měřitelné provozní výsledky.
Vytvořili jsme zásobu na několik dní, která má chránit objednávky zákazníků před krátkodobými výpadky ve výrobě.
S tím, jak se výstup, docházka a plánování výroby stabilizovaly, došlo ke snížení nadbytečného počtu zaměstnanců.
Zavedli jsme nábor pracovníků ze zahraničí, abychom pokryli strukturální nedostatek pracovních sil na místním trhu.
Využili jsme plánované odstávky u zákazníků k doplnění zásob, aniž by se tím zvýšilo riziko dodávek.

6 a více měsíců

Udrželi jsme vyšší objemy výroby s výrazně menším počtem zaměstnanců.
V oblasti s omezenou výrobou se podařilo snížit množství zmetků z téměř 9 procent na 5 procent.
Snížila měsíční fluktuaci zaměstnanců z dvouciferných hodnot na méně než 6 procent.
Využila flexibilní studentskou pracovní sílu k pokrytí předvídatelných sezónních nedostatků pracovníků.
Snížili jsme úroveň eskalace u zákazníků daného závodu a odstranili jsme eskalaci související s logistikou.
Pokračování technických prací zaměřených na robustnost procesu, přičemž další zlepšení bránily konstrukční omezení zařízení a výrobku.

Předání a odchod

Přesunul pozornost vedení od každodenního řešení krizí k trvalé kontrole nákladů, kvality a dodávek.
Připravili jsme stabilizovanou organizaci a vyjasnili jsme odpovědnosti v rámci řízení s ohledem na předání do rukou stálého vedení.
Zavedl jsme stabilní provozní rytmus zahrnující směny, personální obsazení, zásoby, kapacitu a řízení eskalací.

5) Přijatá opatření (zaměření na realizaci):

Zajistil viditelnou přítomnost vedení na výrobní ploše v rámci nepřetržitého provozu.
Přepočítaná skutečná kapacita pro proces pájení s omezenými možnostmi v daném závodě.
Výroba byla převedena z pětidenního režimu na nepřetržitý sedmidenní provoz.
Přemístili jsme další vybavení z jiné pobočky skupiny, abychom zmírnili tlak na kapacitu.
Zefektivnili jsme tok materiálu a snížili jsme objem nekontrolované rozpracované výroby.
Byly upřesněny popisy pracovních pozic a rozhodovací pravomoci na úrovni operátorů, vedoucích týmů a vedoucích směn.
Odměny zaměstnanců byly vázány na konkrétní výsledky v oblasti výroby a kvality.
Doplnili jsme skladové zásoby, abychom zajistili dodávky zákazníkům.
Zavedli jsme mezinárodní a flexibilní kanály pro nábor pracovníků, abychom mohli zvládat kolísání počtu místních zaměstnanců.
Byla obnovena pravidelnost podávání zpráv a eskalace mezi závodem, evropským vedením a asijskou centrálou.

6) Dosažené výsledky (měřitelný důkaz):

Escalace zákazníků související s logistikou byla odstraněna, zatímco zbývající escalace týkající se kvality byla snížena na nižší úroveň.
Množství zmetků v kritickém procesu kleslo přibližně o 40 procent a přiblížilo se cílovému rozmezí závodu.
Měsíční fluktuace zaměstnanců se snížila z více než 10 procent na méně než 6 procent.
Nadměrný počet zaměstnanců v závodě byl snížen přibližně o jednu třetinu.
Výroba překonala objemy z období krize, a to i přes podstatně menší počet zaměstnanců.
Původní stav zásob blížící se nule nahradila vícedenní zásobní rezerva.
Díky nepřetržitému pokrytí směn se zlepšilo využití zařízení s omezenou dostupností.
V pozdější fázi mandátu se provozní zisk závodu změnil ze záporného na kladný.
Centrála získala jasnější přehled o kapacitách, personálním obsazení, kvalitě a rizicích spojených se zákazníky.
Operace se vyvinula z krizového řízení směrem k řízenému trvalému předání vedení.

7) Proč CE Interim:

CE Interim spojilo rychlou identifikaci vhodných kandidátů s ověřováním referencí a systematickým plánováním nasazení.

Vybraný prozatímní ředitel závodu splňoval technické, provozní i kulturní požadavky spojené s ozdravením automobilového závodu.

Díky jeho zkušenostem s asijskými vlastníky, evropskými zákazníky, automatizovanou výrobou a omezeními v oblasti místní pracovní síly se od samého začátku podařilo snížit riziko spojené s realizací projektu.

Jasný rytmus řízení zajistil ústředí přehled o situaci a zároveň zachoval pravomoc prozatímního vedoucího jednat přímo na místě.

Jednalo se o dočasné vedení zaměřené na ozdravení společnosti, a to konkrétně na obnovení dodávek, zajištění provozní kontroly a bezpečný přechod vedení.

8) Výzva k akci:

Pokud potřebujete dočasného vedoucího závodu v Maďarsku, který by zvládl eskalace ze strany zákazníků, obnovil kontrolu nad výrobou a vedl přeshraniční restrukturalizaci v automobilovém průmyslu, společnost CE Interim vám dokáže rychle a bezpečně zajistit vhodného vedoucího pracovníka.

CE Interim poskytuje prověřené dočasné vedoucí pracovníky do 72 hodin napříč zeměmi, kulturami a odvětvími. Specializujeme se na interim management s vysokým dopadem pro private equity firmy, rodinné kanceláře a globální korporace, které čelí přechodným obdobím: digitální transformaci, vstupu na trh, provoznímu zvratu, integraci po fúzi nebo krizi.

To, co nás odlišuje, není jen rychlost nebo hloubka naší sítě, ale také způsob, jakým vedeme. Každou zakázku osobně řídí vedoucí partner CE Interim: bývalí generální ředitelé, finanční ředitelé nebo provozní ředitelé, kteří stáli na vaší straně stolu a řídili organizace při rozhodování ve vysokých sázkách.

Díky globálnímu fondu talentů a operačnímu dosahu v Evropě, USA a na Blízkém východě neobsazujeme pozice, ale budujeme důvěru, vedeme transformace a dosahujeme výsledků.

Jako součást Valtus Alliance, největší světové aliance společností v oblasti Executive Interim Managementu, zajišťujeme bezproblémovou mezinárodní realizaci prostřednictvím více než 25 kanceláří a více než 80 seniorních partnerů ve více než 50 zemích.