Stručně řečeno

Pokud švýcarská mateřská společnost a její rumunský závod vycházejí z odlišných údajů, málokdy jde o nepoctivost. Centrála pracuje s agregovanými měsíčními výstupy z ERP (systém pro plánování podnikových zdrojů). Závod však funguje na základě místních harmonogramů, neformálních rozhodnutí o přepracování a neevidované rozpracované výroby. Dokud oba subjekty nebudou vycházet ze stejné ověřené faktické základny, představenstvo nemůže správně ocenit vlastní riziko. Obnovení kontroly znamená zjistit skutečný stav přímo na místě a jasně definovat, kdo má pravomoc o čem rozhodovat. Znamená to jmenovat vedoucího pracovníka s finančními i provozními pravomocemi.

Spouštěcí faktor: provozní výkazy a stav peněžních toků se již neshodují

Situace se dostává k představenstvu v jasně rozpoznatelné podobě. Rumunská dceřiná společnost vykazuje stabilní produkci, přijatelné dodávky a pod kontrolou udržované náklady. Konsolidovaná hotovostní pozice však vypovídá o něčem jiném. Provozní kapitál roste a závod opět žádá o finanční prostředky. Nikdo na úrovni skupiny nedokáže vysvětlit, v čem spočívá rozdíl oproti ostatním.

Instinktivně se žádá o podrobnější zprávy, což je rozumné. Více detailů je páka, kterou může ústředí použít. Zprávy vypracované na základě stejných údajů však tyto údaje nespravují. Představenstva postupují pomalu i z druhého důvodu. Stanovení skutečné situace má své důsledky, od odpisů zásob až po opravu schválené marže. Generální ředitel skupiny nebo majitel z rodiny, který tento krok zvažuje, nese skutečné náklady, nejde jen o vyhýbání se nepříjemnému rozhovoru.

Harmonogram určuje kalendář, nikoli nepříjemnosti: závěrečné vyúčtování a audit, příští test dodržování smluvních podmínek, další tranše financování. Pokud tuto pozici jako první odhalí due diligence nebo auditor při závěrečném auditu, cenu stanoví někdo jiný. Jak vyúčtování, tak odpis jsou snazší, když si datum zvolí sám vlastník.

Proč se prohlubují mezery v přeshraničním výkaznictví mezi výrobními závody a ústředím

Existují čtyři okolnosti, které jej rozšiřují, přičemž každá z nich má oprávněný důvod.

Pokud skupinové ERP-plány nezohledňují skutečné časy přípravy, místní plánovači vytvářejí tabulky, na jejichž základě řídí denní provoz. Existují tedy dva záznamy, při rozhodování se však opírají pouze o jeden z nich.

Pokud o schválení vyřazení rozhoduje skupina, závod vyřazené díly odkládá stranou k přepracování, k němuž však nikdy nedojde. V účetnictví zůstávají vedeny jako nedokončená výroba: jde o nedostatek v návrhu procesu, nikoli o lokální obcházení předpisů.

Když podnik porovnává včasnost dodávky se svým vlastním upraveným termínem, obě strany provádějí měření poctivě, avšak měří různé věci. The International Journal of Quality & Service Sciences určuje to je opakující se vzorec v neověřených reportážích z první linie.

Vzdálenost eliminuje neformální kontrolu, kterou provádí místní vedoucí při obchůzce výrobní haly. Přes hranice se odchylky vysvětlují prostřednictvím videohovoru, často správně, ale nikdo je neověřuje u konkrétního kontejneru.

Nejde o dceřinou společnost, která před majitelem tají svou pozici. Jde o dvě organizace, z nichž každá se chová rozumně a má k dispozici jinou polovinu stejného obrazu. Mezi výstupem na úrovni strojů a finanční výkonností neexistuje žádná souvislost. Řada výzkumných zpráv považuje tuto souvislost za nezbytný předpoklad pro řízení provozní a finanční výkonnosti.

Specifické výzvy v oblasti finančního výkaznictví ve švýcarsko-rumunském zpracovatelském průmyslu

Tři faktory způsobují, že je u této verze obtížnější uzavřít účetní závěrku. Rumunská společnost vede zákonem předepsané účetnictví podle místních daňových předpisů pravidla, vedle konsolidované účetní závěrky. Existují dvě platné sady účetních záznamů. Místní pozornost se soustředí na tu, kterou podporuje daňový úřad. Švýcarská skupina uplatňuje prahovou hodnotu významnosti, ale místní finanční tým o tom možná nikdy neslyšel. Zůstatky, které závod považuje za interní záležitost, jsou přesně ty, na kterých při konsolidaci záleží. Přepočet ze švýcarského franku (CHF) a rumunského leu (RON) absorbuje část odchylky v přepočítacích nákladech, než se promítne do konsolidované marže. To je jeden z důvodů, proč mohou jednotkové náklady i pohyb hotovosti vypadat ospravedlnitelně. Skupina může ze Švýcarska otestovat dva z těchto postupů. Jedním z nich je sesouhlasení zákonného ocenění zásob s konsolidovanými údaji skupiny podle kategorií. Druhým je přepočet jednotkových nákladů na RON při použití konstantních směnných kurzů. Otázka významnosti vyžaduje rozhovor s místním kontrolorem, nikoli pouhý soubor dat.

Jak představenstvo odhaluje nesrovnalosti ve výkazech o výkonu závodu

Ústředí může tyto podmínky posoudit bez nutnosti provádět šetření.

• Uzávěrka na konci měsíce vyžaduje ruční úpravy za účelem sladění skladových evidencí se skutečným stavem zásob, a počet těchto úprav se nesnižuje.
• Obratový kapitál roste, zatímco produkce a objem objednávek zůstávají na stejné úrovni.
• Spotřeba materiálu trvale převyšuje kusovník.
• Příplatky za přepravu a přesčasy jsou zaúčtovány do skupin nepřímých nákladů, nikoli na účet zákazníků, kteří je způsobili.
• Vedoucí závodu, ředitel pro kvalitu a místní kontrolor popisují stejné selhání dodávky v rámci stejného hodnocení každý po svém.

Pokud se jakékoli tři z těchto pěti ukazatelů vyskytují ve dvou po sobě jdoucích měsíčních uzávěrkách, ústředí reaguje na období, které již bylo uzavřeno.

Kroky k vytvoření jedné ověřené faktické základny napříč výrobními závody

Začít s reportovacím systémem je špatný první krok. Systém založený na neověřených zůstatcích pouze rychleji reprodukuje stejnou chybu. Postup začíná fyzickou inventurou surovin, nedokončené výroby, hotových výrobků a neinventarizovaných regálů s přepracovaným zbožím. Tým porovná výsledky inventury s hlavní účetní knihou a do tří až čtyř týdnů předloží představenstvu návrh na odpis. Přepočítejte dodávky za posledních šest měsíců podle původních termínů požadovaných zákazníky. Rozvaha představuje pouze polovinu toho, co představenstvo zohledňuje při stanovování cen.

Odchylku považujte za konstrukční vadu, dokud důkazy neprokáží opak. Odchylka, jejíž původ lze vysledovat k nezaznamenanému procesu, je strukturální. Odchylka, která se mění v průběhu jejího zkoumání týmem nebo kterou někdo upraví po datu sčítání, naopak signalizuje nesrovnalost. Reakce se pak mění: zajistěte důkazy a přístup k nim, zapojte poradce a poté kontaktujte závod. O této změně rozhoduje zadavatel, obvykle generální ředitel skupiny nebo odpovědný člen představenstva, na základě důkazů, nikoli pouze výkonný ředitel.

Zatímco probíhá inventura, závod pokračuje v expedici. Tým provádí řízenou inventuru podle oblastí, nikoli úplné zastavení provozu. Financování se přesouvá do průběžné prognózy namísto uvolňování na základě žádostí. Jakmile tým stanoví stav, mají dvě definice větší význam než jakýkoli projekt ERP. Pracovní stanice zaznamenávají zmetky v okamžiku jejich vzniku, nikoli až na konci měsíce. Dodržování termínu dodání se posuzuje podle původního termínu stanoveného zákazníkem.

Stejná logika platí i pro rozhodovací pravomoci. Závod eviduje likvidaci šrotu pod dohodnutou hodnotou na místní úrovni ještě týž den. Vše, co tuto hodnotu přesahuje, předává skupině ve stanovené lhůtě. Centrála se zavazuje informovat místní zaměstnance o významnosti a reagovat na eskalace ve stanoveném čase. Harmonizace ERP a jmenování stálého finančního ředitele mohou počkat, dokud nebude tento systém zaveden.

Dvě rozhodnutí představenstva týkající se provozního řízení, která nelze delegovat

Tento kompromis je méně jednoznačný, než se na první pohled zdá. Nejde o volbu mezi přesností a rychlostí. Skutečnou volbou je, zda nyní akceptovat viditelný pokles hodnoty a vybudovat tak faktickou základnu, na kterou se bude moci opřít každé budoucí rozhodnutí. Alternativou je financování pozice, jejíž hodnotu skupina nedokáže odhadnout. Za touto volbou stojí dvě rozhodnutí.

Prvním rozhodnutím je pořadí zveřejnění. O tom rozhoduje zadavatel ještě před zahájením sčítání, nikoli až v okamžiku, kdy již existuje konkrétní číslo. Týká se to toho, kdy se o tom dozví auditor a případná úvěrující banka. Týká se to také toho, jak bude odpis vykázán v rumunské účetní závěrce i ve konsolidované účetní závěrce skupiny.

Druhým faktorem je místní vedení. Ve výchozím nastavení zůstávají vedoucí závodu a místní kontrolor ve svých funkcích. Právě oni disponují znalostmi o výrobním procesu, na nichž závisí výpočet. Prahová hodnota pro schvalování nad rámec jejich pravomocí způsobila, že ztráty byly zaúčtovány do nedokončené výroby, nikoli na základě jejich vlastních rozhodnutí. Tuto výchozí situaci změní pouze utajování, a to až poté, co skupina udělí oprávnění k poctivému vykazování ztrát.

Řízení přeshraničních operací s dočasným finančním ředitelem

Tuto mezeru vyplňuje vedoucí pracovník přímo na místě, který má pravomoc jak nad čísly, tak nad procesy. Jedná se o jmenování dočasného finančního ředitele (CFO) s jasně stanoveným provozním mandátem; v některých případech jde o kombinovanou funkci dočasného finančního ředitele a provozního ředitele (CFO/COO). V případě mandátu, jehož předmětem je nespolehlivé vykazování, se zadavatel nemůže spoléhat pouze na zprávy samotného vedoucího pracovníka. Tyto zprávy vyžadují nezávislé ověření. Tuto konkrétní práci po celou dobu trvání mandátu zajišťuje dočasný partner společnosti CE. 

Dočasný finanční ředitel prověřuje výkaznictví ještě předtím, než se dostane k představenstvu, a v dohodnutých intervalech porovnává skutečný stav s vykazovaným. Partner zajišťuje, aby byl postup pro eskalaci problémů vždy k dispozici. Vzhledem k tomu, že mobilizace patří ke kritické cestě, je osvědčený manažer, který odpovídá požadavkům mandátu, připraven nastoupit do 72 hodin od dokončení zadání mandátu. Mandát končí předáním. Tým potvrdí předání, jakmile kontrolní prostředí vydrží po celý vykazovací cyklus bez zásahu vedoucího pracovníka. V tom okamžiku již definice, prahové hodnoty a postup pro eskalaci prokázaly svou účinnost.

Případová studie: Švýcarský průmyslový koncern nasazuje dočasného finančního ředitele za účelem ozdravení rumunského závodu

Zde je příběh švýcarské skupiny zabývající se výrobou přesných průmyslových komponentů, která má výrobní pobočku v Transylvánii v Rumunsku a zaměstnává 380 lidí. Z měsíčních zpráv vyplynulo, že OEE (celková efektivita zařízení) ve výši 78% a včasnost dodávek ve výši 96%. Přesto však závod každé čtvrtletí potřeboval nouzové finanční injekce ve výši 450 000 CHF.

V prvním týdnu nastoupil do funkce dočasný finanční ředitel (CFO), jehož působnost zahrnovala jak finanční řízení (CFO), tak provozní řízení (COO). Jeho působnost se tak vztahovala jak na finanční situaci, tak na výrobní proces. Při prověrce byly zjištěny tři souběžně používané systémy, včetně ERP systému, který byl ručně aktualizován až několik týdnů po odeslání zboží. Byla identifikována nedokončená výroba v hodnotě 1,2 milionu CHF v neřízených sekundárních regálech.

Sponzor před koncem roku informoval skupinového auditora a potvrdil, že vedoucí závodu a místní finanční kontrolor zůstanou ve svých funkcích. Inventarizace proběhla ve spolupráci s týmem závodu. Vedoucí pracovník zpočátku nechal systém ERP, přehledové panely a organizační strukturu beze změn. Regály zpomalily průběh inventarizace, dokud sponzor nepřenesl pravomoc k likvidaci na závod, protože na místě ji nikdo neměl. Odpis byl jednou předložen představenstvu s přiloženými doklady. Provedl jej prozatímní partner společnosti CE, který porovnal výsledky inventury s vykazovaným stavem.

Během šedesáti dnů ústředí ověřilo přehled o hodinové produkci, zmetcích a konverzních nákladech. Do devadesátého dne se provozní kapitál snížil o 1,8 milionu CHF. Jednalo se spíše o jednorázovou korekci než o trvalou tvorbu hotovosti, což se potvrdilo při následujícím uzavření. Devadesátý den znamenal ověření přehledu a provedení korekce, nikoli ukončení mandátu. O několik měsíců později převzal nový stálý finanční ředitel kontrolní prostředí, které bylo prověřeno v rámci celého účetního cyklu.

Často kladené otázky týkající se dočasného působení finančního ředitele

V čem se liší dočasný manažer od forenzního auditora?

Auditor podá zprávu o tom, co se stalo, a odejde, zatímco dočasný manažer přebírá plnou pravomoc k přepracování systému podávání zpráv, novému nastavení rozhodovacích pravomocí a k prosazení skutečného ozdravení společnosti. Společnost CE Interim obnovuje úplnou provozní kontrolu tím, že nasazuje vedoucí pracovníky, kteří nesou plnou odpovědnost od počátečního zjišťování skutečností až po konečné předání.

Která vedoucí pozice se do této situace hodí?

Pro oblast finančního řízení je zapotřebí dočasný finanční ředitel (CFO), zatímco pro provozní činnost je nutný dočasný provozní ředitel (COO). Pokud jsou zapotřebí oba, je často nejlepším řešením spojit tyto funkce do jednoho mandátu, aby se předešlo mezerám ve vedení. Společnost CE Interim sladí vaše konkrétní potřeby tak, že přiřadí ke konkrétní provozní mezeře vhodný profil vedoucího pracovníka, čímž zajistí jasné rozdělení pravomocí a plynulý průběh činností.

Již probíhá výběrové řízení na pozici finančního ředitele na trvalý pracovní poměr pro tuto dceřinou společnost. Měli bychom počkat? 

Ne. Přijetí nového zaměstnance na neověřenou pozici ho nutí převzít skryté problémy, jejichž rozsah není znám. Společnost CE Interim urychlí váš proces hledání stálého kandidáta tím, že nasadí dočasného vedoucího, který nejprve zjistí skutečný stav věcí a urovná rozvahu, což vám umožní přijmout stálého finančního ředitele do stabilního a ověřeného kontrolního prostředí.

Jak dlouho by měl takový mandát trvat?

Měl by trvat dostatečně dlouho, aby bylo možné zjistit skutečnosti, zavést kontrolní mechanismy a zvládnout alespoň jeden celý vykazovací cyklus bez přímého zásahu prozatímního vedoucího – obvykle se jedná spíše o šest měsíců. Program CE Interim zaručuje trvalé výsledky tím, že zajistí, aby nové procesy vykazování fungovaly samostatně ještě předtím, než náš vedoucí předá kontrolu.

Může jmenování dočasného vedoucího pracovníka narušit stabilitu místního manažerského týmu?

Ne, pokud se to podá správným způsobem. Místní týmy obvykle vítají možnost podávat upřímné zprávy poté, co se potýkaly s nerealistickými očekáváními a nedostatečnými rozhodovacími pravomocemi. Prozatímní výkonný ředitel stabilizuje organizaci tím, že konstruktivně spolupracuje se stávajícími manažery a poskytuje jim jasnou podporu, kterou potřebují k tomu, aby mohli bez obav odhalovat pravdu.

Související informace a další kroky v oblasti dočasného obsazení vedoucích pozic

• Provozní turnaround
• Interim CFO
• Časté dotazy pro společnosti

Pokud se zprávy vaší rumunské dceřiné společnosti a její finanční výsledky týkají odlišných oblastí podnikání, je nepravděpodobné, že by je další podávání zpráv dokázalo sladit. A Prozatímní partner CE může pomoci vymezit výkonný mandát, který si současná situace vyžaduje.