Maďarský závod, který nesplní cíle za jedno čtvrtletí, má problém s výkonností. Závod, který nesplní svůj třetí ozdravný plán v řadě, má problém s vedením – a tyto dva problémy se neřeší stejným způsobem. Nedostatečná výkonnost se stává krizí vedení, když se organizace již nedokáže napravit prostřednictvím vlastních řídících kanálů: když jsou akční plány schváleny, ale nejsou realizovány, když ústředí začíná řídit místní funkce na dálku a když každé oddělení má své vysvětlení, ale nikdo nenese odpovědnost za celkový výsledek. 

Tento test lze snadno formulovat, ale je těžké jej poctivě uplatnit: má současné vedení stále autoritu, objektivitu a schopnost realizace, aby tuto situaci napravilo? Pokud chybí dvě z těchto tří složek, další interní iniciativa zaměřená na zlepšení kontrolu neobnoví. Před jejím zahájením je třeba posoudit mandát.

Test vedení AOE: Odhalování skrytých selhání v oblasti řízení

Než se rozhodnete vyměnit vedení nebo ho naopak hájit, položte si tři otázky.

• Autorita. Má současné vedení stále dostatečnou autoritu k tomu, aby přijímalo rozhodnutí přesahující rámec jednotlivých útvarů a zajistilo jejich dodržování, a to jak v rámci závodu, tak ve vztahu k zákazníkovi?
• Objektivita. Je současné vedení schopno přesně rozpoznat své vlastní selhání, nebo je příliš zapleteno do rozhodnutí, která k nim vedla?
• Prováděcí kapacita. Má současné vedení dostatečné kapacity a dosavadní výsledky, aby dokázalo provést restrukturalizaci, aniž by došlo k přerušení provozu závodu?

Jedna slabá odpověď je problém v koučování. Dvě slabé odpovědi znamenají krizi vedení, ať už ukazatelé KPI říkají cokoli.

7 varovných signálů: Je slabá výkonnost vašeho závodu známkou fatální krize ve vedení?

Žádný z těchto příznaků není sám o sobě nijak dramatický. Společně však vypovídají o organizaci, která přestala provádět vlastní nápravu.

1. Plán na oživení již jednou selhal. Jedno nesplnění cíle je provozní záležitost. Druhé nesplnění cíle, a to v rozporu s plánem, který sama správní rada schválila, je signálem týkající se řízení. Plán nebyl poprvé špatný; prostě nebyl nikdy realizován.

2. Závod si jen kupuje čas, místo aby řešil příčiny. Prémiové přepravné, mimořádné přesčasy a expresní dodávky udržují zákazníky na měsíc v klidu. Žádná z těchto položek však neovlivňuje míru zmetkovitosti, celkovou efektivitu zařízení (OEE) ani hlavní příčinu klesajícího výkonu. Sledujte, na co závod vynakládá prostředky, aby problém vypadal menší, než ve skutečnosti je.

3. Stížnost zákazníka se dostane přímo k mateřské společnosti. Jakmile zákazník první úrovně nebo výrobce originálního vybavení (OEM) přestane vznést námitky ohledně kvality či dodávek u místního závodu a začne se obracet přímo na centrálu, znamená to, že již dospěl k závěru, že místní vedení tento problém nedokáže vyřešit. K tomuto závěru obvykle dojde dříve, než se k němu dostane představenstvo.

4. Každá funkce má své vysvětlení, ale výsledek nepatří nikomu. Oddělení nákupu viní dodavatele PPM, oddělení kvality viní oddělení nákupu a provozní oddělení viní obě strany. Každé z těchto vysvětlení je samo o sobě rozumné z hlediska posouzení podle norem IATF 16949 nebo ISO 9001. Dohromady však popisují závod, ve kterém nikdo nenese odpovědnost za číslo, na kterém skutečně záleží.

5. Ústředí začíná přímo řídit místní záležitosti. To, že německý provozní ředitel každý týden vede telefonické hovory ohledně rozvrhů směn nebo taktového času v Maďarsku, není žádným opomenutím. Jde o tiché přiznání představenstva, že místní vedení již závod neřídí, aniž by to někdo vyslovil nahlas.

6. Vedení se spíše snaží hájit svůj postoj, než aby problém řešilo. Jednání se přesouvají od hledání příčin k ospravedlňování. Zřídka jde o neupřímnost. Stává se to, když tým vycítí, že se nyní diskutuje o jeho vlastní budoucnosti, a nikdo mu neřekl, že tomu tak není.

7. Dalším interním kandidátem je osoba se stejným profilem, která to již zkusila a neuspěla. Ať už se jedná o povýšení z vlastních řad nebo o další angažování konzultanta v oblasti Lean či neustálého zlepšování, tento problém se vnímá jako nedostatek personálních zdrojů. Pokud se poslední tři pokusy týkaly právě personálních zdrojů a žádný z nich nevydržel, personální zdroje nikdy nebyly tím omezujícím faktorem.

Proč akční plány selhávají: Krutá pravda, která se skrývá za pouhým nedostatečným výkonem

Představenstva se nejprve uchylují k internímu plánu, protože je to levnější a politicky bezpečnější než přiznat, že současný tým není schopen splnit úkol. Za tímto váháním stojí averze ke ztrátě: výměna manažera by znamenala přiznání, že původní výběr, respektive důvěra v něj vložená, byla chybou. Myšlení založené na utopených nákladech, eskalace závazku a prostá organizační setrvačnost – to vše tlačí představenstvo k tomu, aby financovalo ještě jeden plán, místo aby pojmenovalo skutečný problém.

Provozní důvod, proč plány selhávají, je jednodušší. Plán, který vypracoval a sleduje stejný tým, jenž nesplnil původní cíl, přebírá i slabá místa tohoto týmu. A čím déle závod funguje na základě nápravných opatření, která k nápravě nevedou, tím více se kontrola přesouvá z zasedací místnosti do kalendáře: trpělivost zákazníků a důvěra dodavatelů nečekají na příští čtvrtletní hodnocení.

Většina podkladů pro představenstvo používá pojem “nedostatečná výkonnost” k označení tří odlišných problémů, a právě jejich smíchání je jedním z důvodů, proč plány selhávají. Jedním z provozní porucha jde o úzké místo, problém s kvalitou dodavatele nebo kapacitní omezení se známou příčinou, kterou lze odstranit. A selhání vedení je funkční systém, který současný tým špatně realizuje. A selhání správy věcí veřejných je to zase něco jiného: nikdo na úrovni závodu nemá pravomoc, objektivitu ani schopnosti k tomu, aby tuto mezeru překlenul, a centrála začala tuto mezeru kompenzovat, aniž by ji přímo pojmenovala. Většina iniciativ zaměřených na oživení podniku je navržena tak, aby napravila první typ selhání. Většina krizí, které se dostanou až k představenstvu, patří k třetímu typu.

Zásah v kritické situaci: Kdy a jak znovu získat výkonnou pravomoc

Tento okamžik spolehlivě signalizují tři skutečnosti: druhý neúspěšný plán ozdravení, první eskalace stížnosti zákazníka na úroveň skupiny a převzetí přímé kontroly nad každodenním provozem ze strany ústředí. V okamžiku, kdy k těmto třem událostem dojde, má představenstvo své rozhodnutí v praxi již učiněno; pouze jej ještě oficiálně neoznačilo.

Zhodnoťte závod podle testu AOE, abyste mohli posoudit rozsah potřebných opatření. Samotný nedostatek v oblasti pravomocí, objektivity nebo kapacit lze někdy vyřešit koučováním. Spojení dvou těchto nedostatků však odůvodňuje nasazení dočasného vedoucího pracovníka. “Neměli bychom prostě vyměnit vedoucího závodu?” je přirozená první otázka, ale nový zaměstnanec bez širších pravomocí zdědí stejná omezení jako ten předchozí, pokud se skutečný nedostatek týká současně oblasti nákupu, kvality i provozu.

Nasazení dočasného manažera do 72 hodin od dokončení zadání je reálné a stále více se jedná spíše o proces než o faktor odlišující jednotlivé společnosti. To, zda se podaří dosáhnout trvalé změny k lepšímu, se rozhoduje až poté: správným přiřazením úkolu, řízením vztahů se stávajícím týmem od prvního dne a udržením aktivního zapojení až do předání funkce. Výběr správného manažera je začátkem této práce, nikoli jejím koncem.

Během prvního měsíce by mělo být stanoveno – nikoli přeplánováno – ověřené zjištění příčin, které obstojí při přezkoumání ze strany personálního oddělení, provozního ředitele i generálního ředitele najednou, stabilizovaný vztah se zákazníky s důvěryhodnou kontaktní osobou na úrovni vedení a jasné vymezení pravomocí, které dočasný vedoucí pracovník má. V případě, že závod ztrácí kontrolu ve více než jedné oblasti, mandát prozatímního ředitele závodu nebo prozatímního provozního ředitele obvykle probíhá souběžně s revizí řízení a podávání zpráv, aby se pravomoci a informace dostaly do souladu. Do konce měsíce by představenstvo mělo být schopno na základě důkazů posoudit, zda se již jedná o zvládnutou restrukturalizaci, nebo zda jsou stále nutné další změny ve vedení.

Případová studie o ozdravení: Záchrana dodavatele první úrovně před kolapsem řízení

Situace. Maďarský závod dodavatele automobilových dílů první úrovně, jehož mateřskou společností je německý středně velký podnik, nesplnil svůj plán oživení pro druhé čtvrtletí již druhé čtvrtletí v řadě.

Příznaky. Rostoucí PPM u zákazníka, přeprava za příplatek k pokrytí mezer v dodávkách a tým pro kvalitu, tým pro nákup i provozní tým, z nichž každý svaluje vinu za tento nedostatek na ten druhý.

Reakce představenstva. Provozní ředitel skupiny se začal přímo účastnit týdenních konferenčních hovorů o výrobě. Zákazník z řad výrobců originálního vybavení (OEM) po druhém zmeškaném termínu dodávky postoupil záležitost generálnímu řediteli skupiny.

Dočasný výkonný ředitel. Společnost CE Interim zajistila dočasného vedoucího závodu, který po celou dobu transformace spolupracoval s týmem CE Interim poskytujícím podporu německé mateřské společnosti v Maďarsku.

Výsledky po 30 dnech. Důkladná analýza příčin, která odlišuje problémy s kvalitou u dodavatelů od nedostatků ve vnitřních procesech, a jmenování jediného kontaktního zástupce z řad vedení, který obnoví důvěru zákazníka v eskalační kanál.

Dlouhodobý výsledek. Jasně definovaná struktura řízení a plán předání, které byly odsouhlaseny s představenstvem na základě podkladů shromážděných během prvního měsíce, nikoli na základě předpokladů, z nichž vycházel původní plán ozdravení.

Často kladené otázky pro vedoucí pracovníky: Jak se vyznat ve složitosti procesů oživení organizace

V čem se krize vedení liší od problému s výkonností? 

Problém s výkonností je reakcí na plán, který stávající tým realizuje. Krize vedení přetrvává i poté, co byl tento plán již vyzkoušen a neosvědčil se, obvykle proto, že test AOE selhal ve dvou bodech, nikoli kvůli nedostatku úsilí.

Měla by centrála při rozhodování převzít přímou kontrolu nad závodem? 

Přímé řízení z ústředí sice krátkodobě stabilizuje situaci, nejde však o udržitelný model. Signalizuje to, že místní vedení ztratilo autoritu, aniž by se vyřešilo, kdo ji má, a přes hranice a jazykovou bariéru se tento model málokdy udrží déle než několik týdnů.

Vyřeší to samotná výměna vedoucího závodu? 

To samo o sobě nestačí. Pokud je základní problém mezifunkční a týká se jak kvality, tak nákupu i provozu, nový manažer bez širších pravomocí a objektivního postavení se ocitne ve stejné situaci jako jeho předchůdce.

Jak rychle lze zajistit nástup dočasného vedoucího pracovníka? 

Společnost CE Interim zajistí prověřeného manažera, který odpovídá požadavkům zakázky, do 72 hodin od vyplnění zadávacího listu. Právě tento zadávací list, včetně analýzy příčin problému, určuje, do jaké míry je daný manažer pro danou pozici vhodný.

Co se stane poté, co dočasný výkonný ředitel situaci stabilizuje? 

Rychlý zásah by měl vyústit ve vytvoření jasné řídící struktury a vymezení způsobu předání, ať už stálému vedoucímu, nebo v rámci prodlouženého mandátu, a to na základě důkazů shromážděných během prvního měsíce, nikoli na základě původních předpokladů.

Zastavte ztráty: Zajistěte si ještě dnes odborné poradenství k ozdravení firmy

Než zahájíte další interní iniciativu zaměřenou na zlepšení, zhodnoťte její rozsah. Důvěrná konzultace s partnerem společnosti CE Interim vás nic nestojí a již během jediného rozhovoru může objasnit, zda je překážkou plán nebo konkrétní osoba. Vyplňte náš kontaktní formulář a my se vám co nejdříve ozveme.

Další články na toto téma: Podívejte se na náš Provozní turnaround, Volné místo na klíčové vedoucí pozici, Interim COO, Interim Plant Manager, a na stránku věnovanou koridoru Německo–Maďarsko, kde najdete konkrétní modely řízení, které jsou pro tento vztah typické.