Restrukturalizace a přeměna v Jižní Koreji: Pohledy odborníků

V prostředí ovlivněném globálním ekonomickým tlakem, průmyslovou transformací a měnícími se kapitálovými trhy nabývá jihokorejský restrukturalizační rámec stále většího významu pro domácí i mezinárodní společnosti.

Ve společnosti Valtus Alliance se opíráme o mezinárodní síť odborníků na restrukturalizaci, přičemž si uvědomujeme, že každá země funguje v rámci vlastního právního rámce a kultury restrukturalizace.

V tomto rozhovoru, KJ Lee (partner, You & Partners, Jižní Korea) mluví s Wim De Mulder (partner, VALPEO, Nizozemsko) o tom, jak probíhá restrukturalizace v Jižní Koreji - od sanace pod dohledem soudu a řešení pod vedením věřitelů až po rostoucí roli preventivní restrukturalizace a dočasného vedení.

Dvoukolejný systém restrukturalizace

Wim

V čem je restrukturalizační rámec v Jižní Koreji jedinečný?

KJ

V Jižní Koreji funguje dvoukolejný systém restrukturalizace, který kombinuje soudní a mimosoudní řešení.

Hlavní formální cestou je soudem dozorovaný rehabilitační proces podle zákona o rehabilitaci a úpadku dlužníků (DRBA). Ten je často přirovnáván ke kapitole 11 ve Spojených státech a je určen pro společnosti, které jsou ve finančních potížích, ale v zásadě jsou stále životaschopné.

Po zahájení řízení může soud jmenovat správce konkurzní podstaty, často z řad stávajícího vedení, a vydat příkaz k pozastavení, který zmrazí kroky věřitelů. Tím se vytvoří chráněné prostředí, v němž může společnost připravit ozdravný plán zahrnující restrukturalizaci dluhu, prodej majetku, provozní restrukturalizaci a opatření týkající se pracovních sil.

Pokud není sanace proveditelná, řídí se stejným rámcem také likvidace a konkurzní řízení.

Vedle této formální cesty se Jižní Korea také ve velké míře spoléhá na programy řešení problémů vedené věřiteli podle zákona o podpoře restrukturalizace podniků (CRPA). Tyto mimosoudní restrukturalizace se běžně využívají u velkých podniků, protože jsou obecně rychlejší a méně rušivé než formální soudní řízení.

Pro menší a střední podniky zůstávají neformální dohody s věřiteli praktickým a hojně využívaným nástrojem.

Odpovědnost ředitele bez povinného podání žádosti

Wim

Jsou ředitelé povinni podat žádost okamžitě v případě krize likvidity?

KJ

Zajímavé je, že Jižní Korea neukládá striktní povinnost podávat insolvenční návrhy tak, jak to dělají některé jurisdikce.

Neexistuje žádný formální zákonný spouštěcí mechanismus, který by ředitele automaticky nutil podat návrh v okamžiku, kdy se objeví platební neschopnost. To však nezbavuje vedení odpovědnosti.

Ředitelé mají stále fiduciární povinnost sledovat finanční situaci společnosti a jednat v jejím nejlepším zájmu. To znamená, že restrukturalizační nebo insolvenční řízení by mělo být zahájeno, jakmile se stane vhodným postupem.

Prostředí je proto flexibilnější, ale také diferencovanější. Rozhodnutí o načasování jsou obecně chráněna pravidlem podnikatelského úsudku, pokud jsou učiněna v dobré víře a na základě řádných informací.

Nejčastější chyba: Příliš dlouhé čekání

Wim

Jakou nejčastější chybu dělají firmy na začátku krize?

KJ

Nejškodlivější chybou je zpoždění způsobené optimismem.

Mnoho společností se přesvědčuje, že problém je dočasný, i když je ve skutečnosti strukturální. Problémy s platební schopností považují za krátkodobé problémy s likviditou a spoléhají se na optimistické prognózy nebo dočasná řešení.

To často vede k takovým krokům, jako je odkládání plateb dodavatelům, příliš levný prodej aktiv nebo pokračování v činnosti, aniž by se řešil základní obchodní model.

Dalším častým problémem je snaha chránit vlastní kapitál akcionářů za každou cenu. V Koreji, kde jsou vlastnické struktury často koncentrované, se zakladatelé a majoritní akcionáři mohou bránit opatřením, která oslabují jejich postavení, a to i v případě, že je restrukturalizace nezbytná pro zachování hodnoty podniku.

Zároveň mnoho podniků pokračuje v běžném provozu, místo aby se okamžitě zaměřily na zachování hotovosti a provozní stabilizaci.

Toto zpoždění velmi rychle ničí volitelnost.

Ochranná opatření bez formálního postupu ochrany

Wim

Existuje v Jižní Koreji řízení o ochranném štítu?

KJ

Ne tak, jak existují v některých evropských systémech.

Namísto toho se Jižní Korea spoléhá na ochranné mechanismy, které jsou součástí rehabilitačního řízení podle zákona DRBA. Jakmile společnost podá návrh, může soud vydat příkazy k zajištění a pozastavení, které účinně fungují jako ochranný štít, neboť zastavují vymáhací akce věřitelů.

V nedávné době zavedl konkursní soud v Soulu systémy, jako je předautonomní podpora restrukturalizace (pre-ARS) a hybridní modely restrukturalizace. Ty umožňují soudem podporovaná jednání předtím, než dojde k formálnímu podání návrhu, a pomáhají snížit stigma spojené s insolvenčním řízením.

Ochrana zaměstnanců a mzdové zabezpečení

Wim

Jak se zachází se zaměstnanci v insolvenčních situacích?

KJ

Mzdy zaměstnanců jsou podle korejských zákonů přísně chráněny.

Nároky na mzdu, odchodné do důchodu a některé dávky mají vysokou prioritu jak podle zákona o sanaci dlužníků a úpadku, tak podle zákona o pracovních standardech.

Zvláště důležitým prvkem je vládou podporovaný systém záruk za mzdové nároky. Prostřednictvím tohoto systému mohou zaměstnanci získat zpět značnou část nevyplacených mezd a důchodových dávek, přičemž platí určité limity.

To vytváří důležitou sociální záchrannou síť a pomáhá udržet stabilitu v situacích restrukturalizace.

Případ Homeplus: Moderní korejská restrukturalizace

Wim

Můžete popsat nějaký významný případ restrukturalizace z poslední doby?

KJ

Jedním z hlavních příkladů je Homeplus, jeden z největších jihokorejských řetězců supermarketů.

Společnost čelila silnému tlaku kvůli klesajícímu maloobchodnímu prodeji offline, agresivní konkurenci v oblasti elektronického obchodování a velkému zadlužení po odkupu s využitím pákového efektu společností MBK Partners.

Počátkem roku 2025 se tlak na likviditu stal kritickým a společnost vstoupila do soudem nařízené sanace.

Tento případ je obzvláště důležitý proto, že strategie restrukturalizace kombinovala finanční restrukturalizaci se strukturovaným procesem fúzí a akvizic. Stávající vlastní kapitál byl fakticky vymazán, zatímco sanační proces se zaměřil na zachování provozní kontinuity a nalezení nového investora prostřednictvím procesu prodeje.

Případ ukazuje, jak lze korejský systém rehabilitace využít nejen ke stabilizaci společnosti, ale také k usnadnění přechodu vlastnictví pod dohledem soudu.

Co by měly dělat zahraniční společnosti

Wim

Jaký je nejlepší postup pro zahraniční společnost s korejskou dceřinou společností v krizi?

KJ

Nejdůležitější zásada je jednoduchá: jednat včas.

Korejský systém funguje mnohem lépe, než se situace zhorší do úplné platební neschopnosti. Jakmile dodavatelé zastaví dodávky, zaměstnanci nedostanou zaplaceno a banky sníží expozici, dostupné možnosti se rychle zmenší.

Prvním krokem je definování strategického cíle.

Je dceřiná společnost klíčová pro budoucí strategii skupiny a stojí za to ji chránit prostřednictvím restrukturalizace a dodatečné likvidity? Nebo se jedná o vedlejší aktivum, u kterého by měl být cílem řízený odchod?

V mnoha situacích je nejvhodnějším způsobem řešení pohledávek pod vedením věřitele, protože je rychlejší a méně stigmatizované než soudní řízení.

Pokud to nestačí, poskytuje soudní rehabilitace pod dohledem silnější ochranu a širší restrukturalizační pravomoci.

I v situacích, kdy je uzavření nevyhnutelné, je mnohem lepší řízený proces vedený soudem než chaotický kolaps.

Budování restrukturalizačního ekosystému

Wim

Jak funguje vaše restrukturalizační síť na místní úrovni?

KJ

Preventivní restrukturalizace nabývá v Koreji na významu.

Společnosti se více zaměřují na provozní restrukturalizaci, optimalizaci nákladů a strategickou změnu pozice předtím, než se objeví formální krize.

Abychom to podpořili, úzce spolupracujeme s mezinárodními poradenskými firmami, jako jsou Alvarez & Marsal a AlixPartners, a zároveň využíváme naši síť Valtus Alliance.

To nám umožňuje nasadit zkušené dočasné vedoucí pracovníky v oblasti restrukturalizace - včetně CRO, generálních ředitelů a finančních ředitelů se zkušenostmi s řešením problémů - v rané fázi, kdy mohou mít největší dopad.