Dirigente ad interim locale o internazionale: quale figura richiede la trasformazione?

La scelta tra un dirigente ad interim locale e uno internazionale non è una questione di nazionalità. Scopri come i consigli di amministrazione dovrebbero valutare l’indipendenza, la posizione statutaria, la credibilità sul campo, l’allineamento con la governance e l’autorità necessaria per il risanamento aziendale prima di procedere alla nomina.

Come dovrebbe essere disciplinato un incarico transfrontaliero di dirigente ad interim?

Un incarico transnazionale ad interim ha successo solo quando la governance è chiara. Scopri come i consigli di amministrazione dovrebbero definire la responsabilità di riferimento, i poteri decisionali, la frequenza dei resoconti, le regole di escalation e le revisioni a 30, 60 e 90 giorni prima di assegnare un dirigente a una filiale estera.

Che cos’è la leadership esecutiva transfrontaliera?

Che cos’è la leadership esecutiva transfrontaliera? Come permette di riprendere il controllo

Cessazione dell’accordo sui servizi di transizione: l’orologio che non appartiene a nessuno

Honeywell Aerospace è diventata una società per azioni indipendente il 29 giugno 2026. L’azienda continua a avvalersi, nell’ambito del proprio TSA, di servizi globali in materia di immobili, IT, amministrazione finanziaria e risorse umane. Honeywell Aerospace afferma che tali servizi saranno generalmente erogati per un periodo non superiore a due anni a seguito dello spin-off. Questa è la realtà operativa che sta dietro all’uscita da un accordo di servizi transitori: l’operazione viene conclusa prima che la catena di dipendenza venga meno. Honeywell ha completato lo scorporo di Solstice Advanced Materials il 30 ottobre 2025, con il TSA di Solstice Advanced Materials generalmente limitato a 12 mesi. Aptiv ha completato la separazione da Versigent il 1° aprile 2026 e ha reso noti i servizi di transizione, principalmente informatici, per una durata massima di 24 mesi. Tempi diversi creano la stessa esposizione: la separazione legale avviene per prima, mentre l’indipendenza operativa si raggiunge dipendenza per dipendenza. L’uscita da un accordo di servizi transitori inizia con la sostituzione del servizio: le date contrattuali non determinano la capacità operativa. L’acquirente può interrompere un servizio TSA solo quando il processo di sostituzione funziona senza il supporto del venditore. La sostituzione richiede l’accesso al sistema, dati completi, contratti, controlli e un responsabile designato. La pianificazione dell’uscita dal TSA deve quindi procedere a ritroso a partire dallo stato operativo, non in avanti a partire dalla data del contratto. Una percentuale di completamento dimostra ben poco. La gestione delle buste paga, i movimenti di cassa e la fatturazione ai clienti devono continuare a funzionare anche dopo il ritiro del venditore. La dipendenza spesso va ben oltre la denominazione del servizio. Il TSA tra Kenvue e Johnson & Johnson, datato 3 maggio 2023, copriva un ampio ambito operativo. Comprendeva IT, catena di fornitura, risorse umane, sicurezza medica, finanza, attività normative, vendite e marketing, ricerca e sviluppo, settore immobiliare, operazioni legali, affari governativi, distribuzione e fiscalità. La stessa comunicazione alla SEC descrive un accordo separato sul trasferimento dei dati relativo all’estrazione, al trasferimento, alla tracciabilità, alla conservazione e alla cancellazione. Un servizio condiviso può quindi supportare contemporaneamente diversi processi aziendali. Le operazioni autonome post-scissione richiedono un test a ciclo completo: l’acquirente ha bisogno di prove che la società autonoma sia in grado di completare interi cicli operativi senza il venditore. È qui che le operazioni autonome post-scissione diventano misurabili. Verificate i punti di incontro tra le funzioni, poiché è lì che solitamente si manifesta per prima una separazione incompleta. 1. Chiudete i conti utilizzando dati autonomi, approvazioni e accesso ai report. 2. Eseguire il ciclo “purchase-to-pay” dall’ordine al fornitore fino alla ricezione, all’approvazione e al pagamento. 3. Eseguire il ciclo “order-to-cash” dall’ordine del cliente fino alla fatturazione, all’incasso e alla riconciliazione. 4. Completare la gestione delle buste paga, l’amministrazione delle identità e la gestione delle eccezioni senza l’accesso alla società madre. È proprio qui che l’esecuzione dello scorporo differisce dall’implementazione del sistema. Un’applicazione attiva dimostra solo che l’applicazione funziona. Non dimostra che l’azienda sia in grado di assorbire errori, eccezioni e pressioni di fine mese dopo che il percorso legacy è stato dismesso. La pianificazione dell’uscita dalla TSA fallisce quando i diritti e i consensi rimangono al venditore. La prontezza tecnica può comunque nascondere una dipendenza contrattuale. Un sistema configurato può rimanere inutilizzabile se la nuova società non dispone dei diritti ad esso relativi. I dati potrebbero essere incompleti, le identità potrebbero ancora essere in possesso del venditore e le interfacce dei fornitori potrebbero ancora puntare all’infrastruttura legacy. Il regolamento (UE) 2023/2854, il Data Act dell’UE, rientra nella mappa dei controlli in cui i team riassegnano i diritti di accesso e di utilizzo dei dati. Il TSA di Aptiv e Versigent rende esplicita la dipendenza contrattuale. L’accordo richiede i necessari consensi di terze parti e stabilisce che il fornitore di servizi non ha alcun obbligo di continuare a fornire un servizio se manca il consenso richiesto e non esiste un accordo alternativo. Il consenso o la licenza di un fornitore può quindi rimanere sul percorso critico anche dopo il completamento della realizzazione interna. L’acquirente dovrebbe monitorare tre forme di controllo: • Controllo operativo: l’azienda è in grado di fornire il servizio senza l’accesso del venditore? • Controllo contrattuale: la nuova entità detiene tutte le licenze, i consensi e i diritti dei fornitori di cui ha bisogno? • Controllo dei dati: l’azienda può accedere, conservare, trasferire ed eliminare i dati richiesti sotto la propria autorità? Queste domande mantengono la gestione della separazione legata alle prove operative. Inoltre, impediscono che l’esecuzione del carve-out diventi un insieme di avviamenti tecnici con dipendenze legali irrisolte. La gestione della separazione necessita di un unico responsabile per la catena di dipendenze: le tappe funzionali possono essere tutte completate, mentre l’azienda è ancora dipendente; ogni funzione può portare a termine il lavoro assegnato e tuttavia dare origine a un’azienda che non è in grado di operare in modo autonomo. Finanza, IT, Risorse Umane, approvvigionamenti, ufficio legale e operazioni non diventano indipendenti nello stesso momento. La finanza potrebbe aver bisogno di deleghe bancarie prima della chiusura del bilancio. L’approvvigionamento potrebbe aver bisogno di contratti con i fornitori prima che gli ordini di acquisto vengano emessi. Le Risorse Umane potrebbero aver bisogno dei controlli sui libri paga e sulle identità prima che la società madre revochi l’accesso. Il rischio risiede tra i flussi di lavoro, non al loro interno. Una gestione efficace della separazione richiede una condizione di uscita integrata per ciascun servizio. L’Ufficio di Gestione della Separazione o il Direttore della Separazione devono assumere la responsabilità della sequenza, individuare i conflitti e rifiutare il completamento a livello locale quando rimane aperta una dipendenza a valle. CE Interim ha documentato un problema di governance correlato in un’operazione di scorporo industriale di proprietà di un fondo di private equity che richiedeva visibilità finanziaria e governance indipendenti dopo l’acquisizione. Il caso dimostra perché la rendicontazione autonoma e i diritti decisionali debbano diventare vere e proprie capacità operative. Le scadenze riportate nei fogli di calcolo non sono sufficienti. Le entità locali possono bloccare l’uscita dal TSA; la prontezza della piattaforma centrale non risolve la questione della titolarità locale; il passaggio a un ERP centrale non rende indipendente ogni entità locale. I controlli bancari, relativi alle retribuzioni, fiscali, doganali, di sicurezza informatica e di rendicontazione obbligatoria necessitano ancora di una titolarità ben definita. I gruppi industriali mettono in luce questo problema in modo particolarmente evidente, poiché gli stabilimenti possono dipendere dai sistemi centrali pur dovendo adempiere a obblighi legali locali. Gli Stati membri dell’UE erano tenuti a recepire la Direttiva (UE) 2022/2555, NIS2, entro il 17 ottobre 2024. La direttiva riguarda, tra gli altri settori, la produzione di prodotti critici. Durante la separazione, la questione operativa è diretta: chi detiene la titolarità delle identità, delle infrastrutture, dei servizi gestiti e dei processi di sicurezza dopo l’uscita del venditore? Il CBAM rientra ora nel test di transizione del 2026. CE Interim ha pubblicato una precedente panoramica sul CBAM nel settore manifatturiero nel settembre 2025. Quell’articolo è antecedente agli attuali dettagli di attuazione, pertanto una deroga del 2026 deve sostituire il contesto di preparazione con il regime operativo. Il regime definitivo del Meccanismo di adeguamento carbonico alle frontiere (CBAM) è entrato in vigore il 1° gennaio 2026. Ai sensi del CBAM, gli importatori o i rappresentanti doganali indiretti che superano la soglia di 50 tonnellate di massa singola devono ottenere lo status di dichiarante CBAM autorizzato. Il CBAM riguarda cemento, ferro e acciaio, alluminio, fertilizzanti, elettricità e idrogeno. Per beneficiare di un’esenzione, l’acquirente deve dimostrare che l’importatore autonomo e il processo doganale operano nell’ambito della nuova entità. Anche la titolarità dei dati e la responsabilità in materia di conformità devono ricadere su tale entità. Western Digital e

I colli di bottiglia nella catena di approvvigionamento della difesa iniziano al di sotto del livello uno

I colli di bottiglia della catena di approvvigionamento nel settore della difesa si trovano ora a un livello inferiore rispetto alle aziende principali, dove capacità, qualifiche, localizzazione e capitale circolante limitano la produzione.

La conformità al CBAM per i produttori è ormai un problema di flusso di cassa

I produttori tenuti a conformarsi al CBAM devono far fronte a un rischio di costo nel 2026 che incide sui prezzi, sulle riserve e sulla liquidità prima ancora che inizi l’acquisto dei certificati.

Come la funzione Risorse Umane del Gruppo dovrebbe definire un mandato ad interim destinato a sortire risultati concreti

Per garantire il successo di un incarico ad interim non basta una semplice descrizione delle mansioni. Scopri come la Direzione Risorse Umane del Gruppo dovrebbe definire il problema aziendale, i poteri esecutivi, la governance, i diritti decisionali, le tappe fondamentali e il sostegno necessario per un risanamento transnazionale.

Perché la ricerca di un direttore di stabilimento a tempo indeterminato procede troppo lentamente durante un turnaround in corso

Durante una crisi produttiva, attendere mesi prima di trovare un direttore di stabilimento a tempo indeterminato può accelerare la perdita di liquidità, causare disagi ai clienti e determinare un calo dell’efficienza operativa. Scopri perché affidarsi innanzitutto a un direttore di stabilimento ad interim permette di stabilizzare l’attività, ridurre i rischi legati all’assunzione e creare le condizioni per una nomina definitiva di successo.

I primi 100 giorni di una svolta nel settore manifatturiero in Ungheria

Gli stabilimenti produttivi di proprietà tedesca in Ungheria raramente falliscono da un giorno all’altro. Scoprite come si articola un credibile piano di risanamento produttivo nei primi 100 giorni, dall’audit operativo e dalla stabilizzazione alla ridefinizione della governance e alla trasformazione a lungo termine.

Il piano di creazione di valore nel settore del private equity presenta una lacuna a livello operativo

Il dossier per il consiglio di amministrazione illustra le misure relative ai prezzi, i risparmi sugli approvvigionamenti, gli interventi sul personale, gli obiettivi di capitale circolante e una riorganizzazione della rete di stabilimenti. Il piano di creazione di valore del fondo di private equity attribuisce un beneficio finanziario a ciascuna iniziativa, ma i team continuano a non rispettare i programmi di produzione, le scorte continuano ad aumentare e i clienti continuano a ritardare le decisioni. Il problema non è la mancanza di analisi. La società in portafoglio non dispone di un’autorità operativa sufficiente per tradurre il piano in un cambiamento di comportamento, in una maggiore produzione e in liquidità. Bain & Company ha riportato nel giugno 2026 che le società di private equity detenevano circa 33.000 società in portafoglio invendute, con un ciclo di capitale e un periodo di detenzione impliciti di circa sette anni. Lo stesso rapporto ha registrato quattro anni consecutivi di distribuzioni ai minimi storici in percentuale del valore patrimoniale netto fino alla prima metà del 2026. Una detenzione più lunga prolunga il periodo durante il quale il lavoro operativo incompiuto consuma liquidità e richiede l’attenzione del management. Il piano di creazione di valore del private equity fallisce quando la proprietà è separata dall’autorità; la pressione sul capitale aumenta il divario gestionale nella creazione di valore del PE. Invest Europe ha riferito che le società europee di private equity e venture capital hanno raccolto 147 miliardi di euro nel 2025 e ne hanno investiti 135 miliardi. Nel 2025 le cessioni europee hanno raggiunto un totale di 45 miliardi di euro al costo storico di investimento, rispetto ai 47 miliardi di euro del 2024. La raccolta di fondi e gli investimenti hanno registrato una ripresa più marcata rispetto alle cessioni realizzate, lasciando agli sponsor un numero maggiore di attività che devono essere valorizzate, mantenute o preparate per la vendita. Il divario operativo emerge in tre ambiti: il volume della governance è un indicatore inadeguato del controllo. Un maggior numero di riunioni di coordinamento può migliorare la visibilità, lasciando però invariati i diritti decisionali sottostanti. Il partner operativo può mettere in discussione le ipotesi e imporre traguardi intermedi, ma l’azienda ha comunque bisogno di un dirigente in grado di guidare le persone, autorizzare le spese, interrompere i lavori e assumersi le conseguenze operative. L’amministratore delegato della società in portafoglio deve definire la sequenza delle azioni per la creazione di valore nei primi 100 giorni. La creazione di valore nei primi 100 giorni inizia con la sottrazione. Un amministratore delegato di una società in portafoglio riceve solitamente più obiettivi di quanti l’organizzazione possa realizzare contemporaneamente. Prezzi, presenza sul territorio, approvvigionamenti, sostituzione del management e riduzione del capitale circolante spesso competono per le stesse risorse finanziarie, ingegneristiche e impiantistiche. La creazione di valore nei primi 100 giorni dipende dalla decisione su quale vincolo debba essere risolto per primo e quali iniziative debbano attendere. Le dipendenze fisiche determinano l’ordine: uno stabilimento non può ridurre la manodopera, installare attrezzature, qualificare un nuovo fornitore e aumentare la produzione contemporaneamente senza creare rischi legati alle consegne o alla qualità. Un team commerciale non può modificare l’architettura dei prezzi mentre gli account manager continuano a essere valutati esclusivamente in base al volume. L’amministratore delegato deve scegliere il vincolo principale e rendere esplicito il compromesso. CE Interim ha esaminato come le lacune del direttore finanziario (CFO) post-acquisizione destabilizzino la cadenza del reporting, la visibilità della liquidità e l’allineamento del management durante i primi 100 giorni. Tale lacuna finanziaria è raramente isolata. Rallenta le decisioni nell’intero programma. Il CFO deve dimostrare che il miglioramento del margine EBITDA si traduce in liquidità: il miglioramento del margine EBITDA arriva nel rendiconto prima di tradursi in liquidità. Il management può riportare un miglioramento del margine EBITDA prima che l’azienda riceva alcun beneficio in termini di liquidità. Il management può riconoscere risparmi sugli acquisti mentre le vecchie scorte rimangono in bilancio. Straordinari, indennità di licenziamento o una produzione ridotta possono compensare le riduzioni della manodopera. Gli aumenti di prezzo possono migliorare il conto economico mentre i crediti si accumulano e i volumi dei clienti diminuiscono. Il CFO deve separare lo stato finanziario raggiunto dalla liquidità che l’implementazione consuma. Quattro test finanziari supportano il miglioramento operativo delle società in portafoglio: misurare l’effetto sull’utile ricorrente dopo che l’azienda ha completato l’implementazione; registrare il costo una tantum in termini di liquidità necessario per raggiungere tale stato. Monitorare l’effetto sul capitale circolante durante la transizione. Stabilire la data in cui il beneficio si manifesta in termini di liquidità e margine di manovra finanziario. I dati settimanali devono collegare la finanza alle operazioni: gli standard di rendicontazione dell’Institutional Limited Partners Association definiscono le modalità di comunicazione della performance del fondo agli investitori, ma il controllo a livello aziendale dipende ancora dai dati operativi settimanali. Il CFO ha bisogno di un collegamento tra il caso di investimento e prezzo, volume, mix, manodopera, materiali, spese generali, scorte e crediti. L’EBITDA mensile da solo non può mostrare quale fattore fisico non stia funzionando. Il COO deve tradurre il miglioramento operativo delle società in portafoglio in decisioni relative agli impianti. Gli obiettivi di margine non identificano il vincolo fisico. Un piano di produzione può attribuire un unico valore alla riduzione dei costi di conversione, sebbene le cause sottostanti possano includere attrezzature instabili, scarso bilanciamento delle linee, eccessiva complessità del prodotto, bassa resa, manutenzione carente o un ingombro inadeguato. Il miglioramento operativo delle società in portafoglio inizia con l’identificazione di quale condizione limiti la produttività o assorba liquidità. Un programma di produttività generico non può compensare una diagnosi errata. La sequenza delle azioni modifica il risultato finanziario: ridurre l’organico prima di stabilizzare la disponibilità dei macchinari può aumentare gli straordinari e le consegne mancate. Rinegoziare i contratti con i fornitori prima di semplificare le specifiche può mantenere una complessità evitabile. La chiusura di capacità produttiva prima del trasferimento delle conoscenze di processo può spostare le interruzioni da un sito all’altro. Le attività normative competono per la stessa capacità gestionale: la Commissione Europea ha reso definitivo il Meccanismo di adeguamento carbonico alle frontiere (CBAM) il 1° gennaio 2026, con obblighi di autorizzazione, rendicontazione delle emissioni e certificazione per gli importatori nei settori interessati. La direttiva NIS2, la direttiva sulla rendicontazione aziendale in materia di sostenibilità e la direttiva sulla due diligence aziendale in materia di sostenibilità creano ulteriori esigenze in termini di dati, controlli e capacità gestionale, anche laddove l’ambito di applicazione e l’attuazione differiscano da azienda ad azienda. Il CHRO deve colmare il divario di talenti nel settore del private equity prima che la capacità di esecuzione venga meno. Esperienza e capacità sono criteri distinti. Il divario di talenti nel settore del private equity non si limita a un ruolo non ricoperto. Esiste quando i leader competenti non hanno mai gestito una ristrutturazione, la chiusura di uno stabilimento, un’integrazione o una crisi di liquidità in un arco di tempo ristretto imposto dagli azionisti. Esiste anche quando dispongono di esperienza rilevante ma non hanno la capacità di attuare il cambiamento mantenendo stabile l’attività di base. Le nomine esterne sono comuni, ma è l’autorità a determinare il risultato: secondo Altrata BoardEx, le nomine esterne rappresentavano circa il 70% degli attuali membri dei team dirigenziali delle società in portafoglio negli Stati Uniti. Il suo dataset ha coperto quasi 12.000 società e 55.000 individui negli Stati Uniti, in Canada, nel Regno Unito, in Germania e in Francia. È emerso inoltre che il 70% degli amministratori delegati delle società in portafoglio aveva precedentemente ricoperto la carica di amministratore delegato altrove e il 93% dei direttori finanziari aveva una precedente esperienza in tale ruolo. Il CHRO deve verificare se il dirigente controlla i team e le decisioni che determinano il risultato. Una nomina a livello dirigenziale inserita all’interno della vecchia struttura gerarchica può mantenere lo stesso ritardo sotto un nome diverso. Lo stesso criterio si applica al di sotto del comitato esecutivo, dove la direzione dello stabilimento, il controllo di gestione, gli acquisti e la leadership commerciale potrebbero