Nemška industrijska skupina, ki ima proizvodne obrate na Poljskem in v Češki republiki, se v šestih tednih sooča z odločitvijo upravnega odbora. Poljski obrat ustvarja izgubo in porablja denarna sredstva. Češki obrat dosega slabše rezultate, vendar je operativno mogoče ga sanirati. Razpoložljivi kapital za prestrukturiranje v obeh državah skupaj znaša približno 35 milijonov evrov. Tukaj se pojavi ključno vprašanje: odločitev o takojšnjem zaprtju poljskega obrata sproži odločitev o prestrukturiranju v Češki, ki je ni mogoče odložiti, spremeniti vrstnega reda ali upravljati neodvisno. Ko ena država stoji pred zaprtjem, druga pa potrebuje prestrukturiranje, večdržavna kaskada zaprtij in prestrukturiranj v srednji in vzhodni Evropi povzroči izvršilno mrtvo točko. To prisili nepripravljeni upravni odbor v odločitev, ki je nihče ni načrtoval. Razumevanje, zakaj so vzporedne odločitve nemogoče, je bistveno za vsakega industrijskega voditelja iz regije DACH, ki upravlja poslovanje v srednji in vzhodni Evropi.

Prvih 30 dni: kako se začne kaskadno prestrukturiranje v več državah v srednji in vzhodni Evropi

Takoj ko upravni odbor odobri zaprtje poljskega obrata, se v obeh državah hkrati sprožijo obveznosti obveščanja. Najpomembneje je, da se oba časovna okvira prekrivata. Nobenega od njiju ni mogoče odložiti brez pravnega tveganja. Ta sočasni sprožilec sproži verižno reakcijo, ki je značilna za primere prestrukturiranja z zaprtjem obratov v več državah v srednji in vzhodni Evropi.

Roki za obveščanje se prekrivajo hkrati

Poljski delovni zakonik od delodajalcev zahteva, da v 20 dneh od sprejetja sklepa o kolektivnem odpustu obvestijo okrajni zavod za zaposlovanje. Hkrati morajo v istem 20-dnevnem roku potekati posvetovanja s sindikati. Poleg tega Češki delovni zakonik določa najkrajši 30-dnevni rok za obvestitev zavoda za zaposlovanje in predstavnikov delavcev, preden začne veljati kakršno koli obvestilo o odpustu. Iz tega jasno sledi: opraviti je treba obe obvestili. Oba roka tečeta vzporedno.

Izvršilna pristojnost je razdeljena med dva sklepa

Zaprtje podjetja zahteva določene ukrepe: pogoje odpuščanja, izračun odpravnin, popis sredstev, načrtovanje postopnega zmanjševanja proizvodnje, obveščanje upnikov in načrtovanje neprekinjenega poslovanja za stranke. Prestrukturiranje pa zahteva drugačne ukrepe: ukinitev funkcij, odločitve o naložbah v produktivnost, napovedi obratnega kapitala in cilje uspešnosti. Zato v prekrivajočem se 20- do 30-dnevnem obdobju zaprtje v Poljski zahteva vso pozornost operativne ekipe. Medtem pa se odločitev o prestrukturiranju v Češki vsili v že tako prenatrpan urnik. Prav zato scenariji zaprtja in prestrukturiranja v več državah Srednje in Vzhodne Evrope povzročajo težave z zmogljivostjo na vodstveni ravni.

4.–8. teden: pojavi se pritisk na denarni tok, še preden se začne uporabljati kapital za prestrukturiranje

Ko se faza obveščanja zaključi, se finančna realnost hitro pospeši. Obveznosti v zvezi z odpravninami se spremenijo v konkretne obveznosti. Upniki in dobavitelji prepoznajo znak zaprtja podjetja. Poleg tega se plačilni cikli v proizvodnji skrajšajo ravno v trenutku, ko je likvidnost najbolj omejena.

Pritisk zaradi plačilnih rokov in zmanjšanje denarnega toka

Standardni plačilni pogoji v proizvodnji običajno veljajo Od 60 do 90 dni plačila po prejemu računa v industrijskih B2B-poslovnih odnosih. Ko dobavitelji zaznajo znake zaprtja podjetja, zmanjšajo svojo kreditno izpostavljenost. Mnogi zahtevajo predplačilo ali pospešijo roke za plačilo računov. Posledično se obveznosti do dobaviteljev skrajšajo, medtem ko se izterjava terjatev upočasni. Finančni direktor mora nemudoma ukrepati glede pritiska upnikov in ohraniti dostop do kreditnih linij za obratna sredstva. Medtem pa naložba v prestrukturiranje v Češki še vedno čaka na odobritev.

Pomanjkanje sredstev: 35 milijonov evrov ni dovolj za obe državi

• Stroški odpravnin, odpuščanj in likvidacije zalog na Poljskem znašajo: 18–22 milijonov evrov
• Preostanek za prestrukturiranje v Češki, rezervo za obratna sredstva in nepredvidene stroške v zvezi z upniki: 13–17 milijonov EUR
• Potrebna naložba v prestrukturiranje v Češki v skladu z načrtom upravnega odbora: 20 milijonov evrov
• Primanjkljaj kapitala do 8. tedna: 3–7 milijonov evrov

Ta kapitalska kalkulacija še šest tednov prej ni bila na dnevnem redu upravnega odbora. V 8. tednu je finančni direktor že dodelil sredstva za zaprtje obrata na Poljskem. Zdaj mora finančni direktor obvestiti upravni odbor, da prestrukturiranja v Češki ni mogoče financirati, kot je bilo prvotno načrtovano. Ta situacija je tipična za konflikte pri prestrukturiranju z zapiranjem obratov v več državah v srednji in vzhodni Evropi.

Tedni 8–16: rok za prestrukturiranje druge države se nepovratno izteče

V tej fazi postane zaprtje poljskega podjetja javno znano. Zaposleni delajo še v obdobju odpovednega roka. Naročila strank se prenesejo ali prekličejo. Prodaja premoženja preide v fazo pogajanj. Najpomembneje pa je, da v Češki postane sporočilo zaposlenim povsem jasno: sedež podjetja krči portfelj. Češka bi lahko bila naslednja na vrsti.

Tveganje izgube kadrov se povečuje, tehnične zmogljivosti pa se slabšajo

Češki direktor tovarne vsak teden prejema klice od usposobljenega tehničnega osebja, ki je prejelo ponudbe za delo drugje. Hkrati finančni direktor še ni odobril čehske kapitalske zaveze. Operativni direktor še ni objavil načrta za izboljšanje poslovanja. Posledično se negotovost podaljšuje iz dni v tedne. Do 12. tedna tovarna izgubi dva višja tehnika in tri mlajše inženirje. Kakovost proizvodnje se poslabša. Število pritožb strank se znatno poveča.

Zamuda spremeni potencial za izboljšanje v poslabšanje poslovanja

Rešitve, katerih izvedba je v 2. tednu stala 12 milijonov evrov, v 10. tednu zdaj stanejo 18 milijonov evrov. Vsak teden zamude pri prestrukturiranju sistematično zmanjšuje uspešnost. Morala upada, ker ni bila sprejeta zaveza. Stranke zmanjšujejo obseg naročil, ker se kakovost dostave poslabšuje. Plačilni pogoji dobaviteljev se poslabšujejo, ker se zgodovina plačil slabša. Do 14. tedna se češka lokacija iz kandidatke za prestrukturiranje spremeni v kandidatko za zaprtje. Upravni odbor se sooča z drugačno izbiro, kot je bilo pričakovano: prestrukturiranje z visokimi stroški in negotovimi izidi ali zaprtje za ohranitev kapitala. To poslabšanje ni neizogibno. Je neposredna posledica kaskadnega zapiranja in prestrukturiranja v več državah Srednje in Vzhodne Evrope.

Izbira zaporedja: zaporedno ali vzporedno izvajanje pri prestrukturiranju z zaprtjem v več državah

Upravni odbor stoji pred dilemo. Nobena od možnosti ni privlačna. Obe vključujeta znatne stroške in tveganje. V bistvu gre za izbiro med sprejemljivimi in slabšimi izidi.

Možnost 1: Zaporedno izvajanje (najprej zaprtje Poljske, nato Češke)

• Časovni razpored: popolna zaprtje v Poljski v obdobju 14 tednov, nato pa se bo pozornost usmerila na odločitev o prestrukturiranju v Češki
• Prednost: Neprekinjena osredotočenost. Češka strategija prestrukturiranja se oblikuje, ko je kapitalski položaj jasen in potrjen
• Slaba stran: negotovost na češkem trgu traja 16–20 tednov. Tveganje izgube strank se povečuje. Okno za prestrukturiranje se nepovratno zapira.
• Skupno trajanje: 30–36 tednov od objave zaključka do stabilizacije na Češkem
• Ogroženi kapital: češko podjetje bo morda zaprto, če prestrukturiranje ne bo izvedljivo zaradi prepozne intervencije

Možnost 2: Vzporedno izvajanje (hkratno upravljanje obeh)

• Časovni razpored: Skupna najava zaprtja v Poljski in zaveze k prestrukturiranju v Češki v enem samem sporočilu
• Prednost: Češka delovna sila takoj dobi jasno sliko in zagotovilo o finančni podpori. Izboljša se zadrževanje kadrov. Možnost prestrukturiranja ostaja odprta.
• Pomanjkljivost: poljski postopek likvidacije in češki postopek prestrukturiranja hkrati tekmujeta za izvršilne zmogljivosti in kapital
• Poljsko tveganje v zvezi s skladnostjo (pogajanja s sindikati, obveščanje regulativnih organov) poteka vzporedno s češkim izvršilnim postopkom
• Skupna trajanje: 24–28 tednov od razpisa do zaključka dvojnega študija
• Tvegani kapital: nezadostne rezerve, če zahteve poljskega upnika ali stroški izvršbe na Češkem presegajo napovedi
• Upravljalsko tveganje: operativni direktor (COO), finančni direktor (CFO) in direktor za človeške vire (CHRO) so bili obremenjeni z dvema hkratnima večjima posegi

Kdo odloča o vrstnem redu in kdaj se avtoriteta sesuje?

Formalno o vrstnem redu odločitev v zvezi z zapiranjem in prestrukturiranjem v več državah v regiji Srednje in Vzhodne Evrope odloča upravni odbor ali nadzorni svet. V praksi pa morajo finančni direktor, operativni direktor in upravni odbor uskladiti svoja stališča. Kadar usklajevanje ni uspešno, pride do razkroja pooblastil med operativno realnostjo in strateškimi preferencami.

Prednostne usmeritve upravnega odbora v primerjavi z operativno realnostjo

Stališče upravnega odbora: Prednost se daje vzporednemu izvajanju. Vzporedno izvajanje skrajša skupni časovni okvir in ohranja možnosti za prestrukturiranje v Češki.

Ocena operativnega direktorja: Vzporedno izvajanje je operativno neizvedljivo. Dveh večjih ukrepov v portfelju ni mogoče hkrati izvesti na vrhunski ravni. Zmanjšanje kakovosti pri eni ali obeh pobudah je neizogibno.

Skrb finančnega direktorja: Kapitalska ustreznost je nezadostna. Finančni direktor zagovarja postopno izvedbo: najprej je treba zaključiti zaprtje poslovanja na Poljskem, ohraniti kapitalsko rezervo, šele nato pa izvesti prestrukturiranje v Češki, če bo na voljo kapital in se bo zmanjšal pritisk upnikov.

Čezmejne vrzeli v pristojnostih, kadar se odločitve ne morejo uskladiti

Poljski direktor za državo zagovarja hitro zapiranje poslovalnic. Nasprotno pa češki direktor za državo zagovarja jasno zavezo k prestrukturiranju z vidno kapitalsko podporo. Obe stališči sta z operativnega vidika pravilni. Obe pa ni mogoče hkrati izpolniti. Direktiva EU 98/59/ES in . Direktiva 2019/2121 Predpisi o čezmejnem prestrukturiranju sicer vzpostavljajo pravne okvire, vendar ne urejajo zaporedja izvajanja. Finančni direktor nadzira sprostitev kapitala. Ko finančni direktor zadrži češki kapital za prestrukturiranje, dokler se ne reši vprašanje poljskih upnikov, se vzporedna odločitev upravnega odbora o izvajanju v praksi spremeni v zaporedno izvajanje. Pooblastila se razkrojijo.

Okvir prestrukturiranja portfelja: regija DACH krči svoje poslovanje v srednji in vzhodni Evropi

Po podatkih Analiza skupine ARC, objavljena februarja 2026, je obseg nemških industrijskih poslov v letu 2025 dosegel 551 transakcij. Skupna vrednost poslov je znašala 16,5 milijarde evrov, kar predstavlja 40-odstotni upad v primerjavi s prejšnjim letom. Ta upad odraža namerno prestrukturiranje portfeljev in izločanje poslovnih enot. Ta premik dokazuje, da zmanjševanje portfelja v srednji in vzhodni Evropi ni več le možnost. Industrijske skupine iz regije DACH, ki upravljajo poslovanje v več državah srednje in vzhodne Evrope, se ne soočajo več s teoretičnimi vprašanji o vrstnem redu ukrepov. Soočajo se z nujnimi odločitvami o tem, v katere države naj vlagajo in iz katerih naj se umaknejo.

Koncentracija v avtomobilskem sektorju še povečuje pritisk na zapiranje in prestrukturiranje v več državah

Avtomobilski sektor predstavlja približno 10 odstotkov Češki BDP po podatkih MDS za leto 2023, kar predstavlja najvišji delež v tem sektorju v celotni EU. Sočasna zaprtja obratov in premiki proizvodnje po srednji in vzhodni Evropi povzročajo verižne motnje v dobavni verigi. Ta koncentracija pomeni, da imajo odločitve o posameznih lokacijah na Poljskem ali v Češki posledice za celoten portfelj.

Obseg prestrukturiranja na Poljskem ostaja na rekordnih ravneh

Po podatkih Podatki poljskega Centralnega statističnega urada (julij 2026), V prvi polovici leta 2026 je bilo sproženih 2.566 postopkov prestrukturiranja podjetij. Najbolj prizadeti so bili sektorji predelovalne industrije, gradbeništva, trgovine na drobno in prometa. Številke ostajajo blizu rekordnih ravni. Število postopkov je večkrat višje od ravni iz časa pred pandemijo, kar potrjuje, da so scenariji zapiranja in prestrukturiranja podjetij v več državah Srednje in Vzhodne Evrope vse pogostejši.

Zaprtje čeških tovarn kaže na aktivno zmanjševanje portfelja

Tovarna pnevmatik Mitas (Praga, ki jo upravlja podjetje Yokohama Rubber Company) bo do junija 2025 prenehala s proizvodnjo, s čimer se bo končalo 90-letno delovanje. Sledijo zaprtja obratov podjetja Adient: v Češki Lipi do konca leta 2026 in v Stráži pod Ralskem že v začetku leta 2026. Ta zaprtja niso osamljeni dogodki. Oznanjajo val krčenja portfelja, ki se zdaj širi po proizvodnem sektorju v srednji in vzhodni Evropi. Skupine iz regije DACH, ki poslujejo na Češkem in Poljskem, se morajo na te odločitve pripraviti.

Odločitev je zdaj neizogibna: upravljanje posledic prestrukturiranja zaradi zaprtja v več državah v srednji in vzhodni Evropi

Ko ima industrijska skupina iz regije DACH proizvodne obrate na Poljskem in v Češki republiki, odločitev o zaprtju v eni državi ni samostojna. Odločitev ima verižni učinek. Kapital, predviden v proračunu za obe prestrukturiranji, je zdaj namenjen enemu izstopu in eni sanaciji. Roki za obveščanje potekajo vzporedno, kar omejuje manevrski prostor za odločanje. Denarni tok se zmanjša še pred porabo kapitala za prestrukturiranje. Okno za prestrukturiranje se zapre, medtem ko se zaprtje že izvaja. Upravni odbor tega izida ne more obvladati niti s postopnim načrtovanjem niti s popravljenimi napovedmi časovnega okvira. Odločitev med sanacijo, prestrukturiranjem ali zaprtjem določa prednostne naloge pri dodeljevanju kapitala in časovni okvir izvedbe. Nobena od poti ne izključuje stroškov ali tveganj. Izbira zaporedja določa le časovni okvir in stroške, ne pa samega izida. V primerih, ko je pooblastilo vodstva razdeljeno med te omejitve, podjetje CE Interim, ki je del Valtus Alliance, pomaga upravnim odborom pojasniti prednostne naloge pri dodeljevanju kapitala in odločitve o zaporedju glede na operativno realnost, ne pa glede na strateške preference. To zagotavlja, da bo ne glede na izbrano pot izvedbe ta izvedena jasno in v skladu z notranjimi usklajenimi cilji. Večdržavna kaskadna prestrukturiranja v Srednji in Vzhodni Evropi (CEE) v okviru zapiranja podjetij niso problem z idealno rešitvijo. Gre za problem z najboljšo izbiro, ki jo je treba sprejeti hitro in odločno izvesti.