Jak provést restrukturalizaci polského výrobního závodu, aniž by došlo ke ztrátě jeho technických kapacit

Vedoucí polských výrobních závodů v průběhu restrukturalizace

Stručně řečeno

Tlak na marže často vede švýcarskou mateřskou společnost k tomu, aby snižovala náklady v polském výrobním závodě. Pokyn, který dorazí na místo, je obvykle stejný: snížit náklady ve všech odděleních o stejné procento. Zdá se to spravedlivé. Snadno se to sděluje. Ale tento přístup zachází s nástrojařem a administrativním pracovníkem, jako by společnost stáli stejně, což není pravda. Závod tím ztrácí kapacity, nikoli náklady. Restrukturalizace zaměřená na kapacity funguje jinak. Nejprve provede analýzu hodnotového toku a racionalizuje produktové portfolio. Poté na místo vysílá jednoho odpovědného manažera, který zajistí zachování pozic nezbytných pro další fungování závodu.

Proč se v polském zpracovatelském průmyslu často nedaří plnit jednotné cíle v oblasti nákladů

Objem průmyslových objednávek klesá na trzích s investičním zbožím po celé Evropě. Švýcarské představenstvo, které dohlíží na dceřiné společnosti v Dolním Slezsku, Katovicích či Poznani, se tak ocitá pod tlakem. Musí zajistit EBITDA skupiny v stanoveném časovém harmonogramu. Pokyn, který dorazí do závodu, je obvykle stejný: snížit náklady o patnáct až dvacet procent ve všech odděleních.

Jednotný cíl je srozumitelnou reakcí na tento druh tlaku. Zabraňuje zdlouhavé diskusi představenstva o tom, které produktové řady, funkce nebo zastaralé procesy by měly být zrušeny. Představenstvo jej také může představit podnikové radě a celé organizaci jako konzistentní a spravedlivý. Potíže nastávají, jakmile se tento cíl dostane na úroveň výrobních pracovišť. Hodina práce nástrojaře stojí podnik něco jiného než hodina práce administrativního pracovníka. Jednotné procento je však zachází stejně.

Výzvy spojené s řízením polských závodů z centrály v zahraničí

Švýcarsko je pro Polsko jedním z největších zdrojů přímých investic do zpracovatelského průmyslu mimo EU. Podle obchodních údajů z polsko-švýcarské Obchodní komora. Tyto závody spojují švýcarské požadavky na kvalitu s polskou technickou flexibilitou. Jednotný nákladový cíl právě tuto kombinaci ohrožuje.

Provozní faktory komplikující restrukturalizaci závodů v Polsku

Technicky nadaní lidé mají i jiné možnosti. V polských průmyslových regionech je nedostatek zkušených programátorů CNC, techniků automatizovaného svařování a techniků údržby robotů. Špatně vysvětlený program snižování stavů obvykle nejprve připraví o ty nejmobilnější a nejschopnější zaměstnance. Ti odcházejí ke konkurenci, která sídlí hned vedle, zatímco méně mobilní zaměstnanci zůstávají.
Polské právo stanoví postup, nikoli pouze výsledek. Snížení počtu zaměstnanců tohoto rozsahu spadá do působnosti polského zákoníku práce a předpisů o hromadném propouštění. Zákon. Správní rada musí konzultovat s odborovými svazy, jako jsou například NSZZ Solidarność, OPZZ nebo zvolená rada zaměstnanců. Musí o tom rovněž informovat regionální úřad práce. Jedná se o procesní požadavky, nikoli o dobrovolné zdvořilostní kroky. Vynechání některého z těchto kroků může vést k vydání předběžného opatření pracovního soudu, nikoli pouze ke zpoždění.
Část kapacit závodu existuje pouze v hlavách několika lidí, nikoli v příručce. Dlouholeté zkušenosti s přizpůsobováním nástrojů, seřizováním upínacích přípravků a tolerancemi materiálů jsou soustředěny v rukou malého počtu zkušených vedoucích výrobních linek. Tyto znalosti jsou jen zřídka zaznamenány v pracovních pokynech. Odchod této skupiny bez strukturovaného předání se v plánu úspor neobjeví jako samostatná položka. Projeví se to až později, a to jako problém s výtěžností na nejsložitějších výrobních linkách.
Režijní náklady často přežijí to, co výroba ne. Finanční oddělení skupiny může náklady závodu snížit nejjednodušeji tím, že omezí přímé mzdové náklady. Režijní náklady spojené s dodržováním předpisů a výkaznictvím, z nichž velká část je předepsána z vnějších zdrojů, zůstávají nezměněny. Počet zaměstnanců klesá. Náklady na jednotku zbývající produkce se pak zvýší, protože závod nyní rozkládá stejné fixní režijní náklady na menší objem výroby.

Klíčové ukazatele toho, že snižování nákladů vede ke ztrátě výkonnosti

Objeví-li se současně dva nebo více z následujících příznaků, mění se povaha otázky. Už nejde o to, zda dané úsporné opatření přináší plánované úspory, ale o to, kam se náklady spojené s těmito úsporami ve skutečnosti přesunuly.

Počet neplánovaných odstávek kvůli údržbě stoupá již několik týdnů po zavedení úsporných opatření. Technici již nestačí zvládat běžné opravy. Z drobných poruch se tak stávají dlouhodobé výpadky.
Kvalita výroby na lince s vyšší marží se zhoršuje. Zkušení operátoři, kteří se starali o nastavení strojů, byli nahrazeni dočasnými zaměstnanci. Nikdo neměl čas ani systém, jak je zaškolit.
Žádosti o technické změny se přestaly vyřizovat. Oddělení snížilo kapacitu procesního inženýrství potřebnou k jejich schvalování. Tento cíl nerozlišoval tuto práci od činností s nižší prioritou.
I odborníci, na které se program propouštění nezaměřoval, začínají přesto podávat výpověď. Nestabilita v závodě dává lidem s univerzálními dovednostmi důvod hledat si práci jinde.
Náklady na urychlení doručení zmeškaných zásilek začínají převyšovat úspory na mzdových nákladech. Jeden závod ušetřil měsíčně 50 000 CHF na mzdových nákladech. Následně však utratil 75 000 CHF měsíčně za leteckou přepravu a specializované kurýrní služby. Tento závod nesnížil svou nákladovou základnu. Pouze přesunul náklady z předvídatelné položky do nepředvídatelné.

Základní požadavky na úspěšný projekt restrukturalizace výroby

Nejprve zmapujte hodnotový tok předtím, než dojde ke změnám v počtu zaměstnanců. Granulární analýza klasifikuje každou roli jako vytvářející hodnotu, ať už se jedná o činnosti přispívající k tvorbě hodnoty, nebo nikoli. K tomu dochází ještě před uplatněním jakéhokoli cíle snížení. Tento přezkum od samého počátku vymezuje okruh nástrojářů, specialistů na údržbu a certifikovaných svářečů. Snížení tak místo toho absorbují duplicitní úrovně podávání zpráv a administrativní náklady.

Ještě před snížením počtu zaměstnanců je třeba racionalizovat portfolio produktů a zákazníků. Restrukturalizace by měla začít u obchodního portfolia. Ukončení výroby starších produktových řad s nízkou marží a vysokou složitostí uvolní výrobní nástroje a čas potřebný na přestavbu, které tyto řady spotřebovávají. Tím se sníží prostorová náročnost i složitost. Technická kapacita, kterou závod potřebuje k obsluhování zbývajících, ziskovějších zakázek, tím zůstane nedotčena.

Jakmile představenstvo přijme rozhodnutí ohledně portfolia, je třeba včas zahájit sociální dialog. Tento mandát od samého počátku zapojuje polské odborové svazy a rady zaměstnanců a poskytuje jim transparentní provozní údaje. Nabízí strukturovaný program dobrovolného odchodu (Program Dobrowolnych Odejść) a vyhrazuje si právo zamítnout žádosti klíčových technických pracovníků. Díky tomu může probíhat snižování počtu zaměstnanců formou vyjednávání, nikoli jako sporný proces.

Za celý průběh musí nést odpovědnost jeden vedoucí pracovník. Dočasný CRO nese tuto odpovědnost přímo na místě. CRO zastaví další bezhlavé škrty a chrání pozice, které byly identifikovány při revizi hodnotového toku. CRO rovněž řídí rozhodnutí týkající se portfolia a personálu jako jeden koordinovaný program, nikoli jako tři samostatné programy. Pouze několik rozhodnutí se eskaluje na švýcarskou správní radu. Patří mezi ně změna schváleného cíle úspor nebo odchylka od dohodnutého statutárního postupu. Mandát končí strukturovaným předáním. V tom okamžiku může stávající manažerský tým řídit stabilizovaný provozní model samostatně.

Strategie přeshraničního vedení pro polské pobočky

Zurich potřebuje spolehlivé a ověřené informace. Potřebuje vědět, jaké kapacity na místě skutečně existují. Dále potřebuje vědět, jaké náklady s sebou snížení počtu zaměstnanců přinese z hlediska rizik spojených s dodávkami a kvalitou. Potřebuje záruku, že závod správně dodržel zákonný postup. Polský závod potřebuje něco jiného. Potřebuje jeden jasný hlas s pravomocí chránit klíčové pozice a spravedlivě vyjednávat o odchodu zaměstnanců. Tento hlas musí také udržovat hodnotový tok v chodu, zatímco probíhá přezkum. Ani jedna z těchto potřeb není nepřiměřená. Ani jedna ze stran však nemůže svou potřebu uspokojit sama.

Tuto mezeru vyplňuje dočasný CRO. Představenstvo jmenuje tohoto manažera s přesně vymezeným mandátem a strukturou podřízenosti, přičemž je odpovědný jak švýcarskému představenstvu, tak vedení závodu. CRO se nestává zastáncem žádné ze stran. Společnost CE Interim vybere a posoudí tohoto manažera s ohledem na konkrétní mandát. Partner se v průběhu celého úkolu aktivně podílí na jeho řízení. Po dokončení práce předá CRO stabilizovaný provoz s optimální velikostí.

Případová studie: Úspěšná restrukturalizace založená na schopnostech v Dolním Slezsku

Švýcarská skupina zabývající se výrobou přesných kovových součástek provozovala ve Dolním Slezsku výrobní dceřinou společnost, která zaměstnávala 320 lidí. Vzhledem k poklesu poptávky po průmyslových strojích v Evropě o 25% nařídilo představenstvo okamžité plošné snížení rozpočtu o 20%. O šest měsíců později ztratil závod sedm ze svých devíti nejlepších techniků pro nastavení CNC strojů. Množství zmetků vzrostlo z 2,8% na 7,4%. Čtvrtletní provozní ztráty se prohloubily ze 400 000 CHF na 1,1 milionu CHF.

Kontrola přímo na místě odhalila, že plošné škrty vedly ke snížení počtu směn v nástrojárně a údržbě. Administrativní struktury středního managementu zůstaly z velké části beze změny. Závod odmítal ziskové zakázky na přesné výrobky kvůli nedostatečné kapacitě pro jejich přípravu. Společnost CE Interim identifikovala a mobilizovala Prozatímní provozní ředitel, a to přímo na místě do 72 hodin od dokončení zadání. Dočasný provozní ředitel zastavil další bezohledné škrty a zachoval zbývající klíčové specialisty na CNC za podmínek zajišťujících jejich setrvání ve firmě. Rovněž ukončil dvě strukturálně nerentabilní produktové řady s nízkou marží a zredukoval výrobní plochu o 35%.

Během čtyř měsíců se fixní režijní náklady snížily o 1,6 milionu CHF ročně. Množství zmetků kleslo během devadesáti dnů na 2,11 TP3T. Ukazatel OEE na klíčových výrobních linkách vzrostl na 841 TP3T. Závod se vrátil k kladnému provoznímu cash flow, přičemž jeho schopnost vysoce přesného obrábění zůstala plně zachována.

Často kladené otázky: Restrukturalizace průmyslu v Polsku

Jak může švýcarský rodič zjistit, které polské školní role jsou skutečně klíčové?

Pracovní pozice nejsou spolehlivým vodítkem. Skutečnou důležitost lze zjistit prostřednictvím auditu matice dovedností přímo na místě, který hodnotí konkrétní kompetence, jako je programování PLC a validace PPAP, s cílem zajistit dodržení taktového času a výtěžnosti. Společnost CE Interim provádí tuto důkladnou diagnostiku přímo na místě a chrání tak vaše klíčové technické pracovníky ještě předtím, než dojde k jakémukoli snižování stavů.

Čím se program dobrovolného odchodu (PDO) liší od běžného procesu propouštění?

PDO usnadňuje vzájemně dohodnuté odchody, čímž minimalizuje spory ohledně zákonných náležitostí a soudní spory u pracovních soudů, a zároveň umožňuje společnosti zamítnout žádosti klíčových zaměstnanců. Společnost CE Interim vytváří přesně tyto rámce pro odchody s cílem omezit právní komplikace a zároveň důsledně chránit technické kapacity, které váš závod potřebuje k přežití.

Jak může dočasný manažer podpořit morálku zaměstnanců během snižování stavů?

Tím, že předem předloží kompletní plán restrukturalizace namísto postupného zavádění měsíčních škrtů, společnost CE Interim stabilizuje morálku zaměstnanců tím, že zcela odstraní nejistotu a poskytne zbývajícímu týmu jednotný, transparentní postup a jasný provozní cíl, za kterým se mohou sjednotit.

Jak dlouho obvykle trvá projekt restrukturalizace zaměřený na kapacity v polském závodě?

Tyto zakázky obvykle trvají pět až devět měsíců a zahrnují vše od počáteční diagnostiky a jednání s odbory až po konečnou konsolidaci provozních kapacit. Společnost CE Interim řídí celý tento proces, zajišťuje přísné dodržování zákonných předpisů a zároveň směřuje závod k úplné stabilizaci procesů.

V čem se to liší od běžné zakázky v oblasti restrukturalizačního poradenství?

Poradenské firmy předkládají představenstvu pouze plán; tento model naopak zajišťuje, že na místě je přítomen odpovědný vedoucí pracovník, který tento plán skutečně realizuje. Společnost CE Interim přináší hmatatelné výsledky tím, že nasazuje vedoucího pracovníka s plnou pravomocí, který přijímá rozhodnutí o postupu v reálném čase a nese plnou odpovědnost za celou linii až do bezpečného předání stabilizovaného provozu.

Další články na toto téma:

Polský výrobní závod může potřebovat snížení nákladů, racionalizaci kapacit nebo strukturální ozdravení. Právě pořadí těchto opatření rozhoduje o tom, zda si závod i nadále zachová potřebné kapacity. Obraťte se na Prozatímní partner CE za účelem vymezení mandátu.