Německý konglomerát provozuje závody v Polsku a Srbsku pod vedením jednoho provozního ředitele. Polsko dodává zboží podle plánu. Srbsko rozšiřuje nové výrobní kapacity. Představenstvo skupiny dostává měsíční klíčové ukazatele výkonnosti (KPI): celková produkce odpovídá plánu, kapitálové výdaje se vejdou do rozpočtu a portfolio se jeví jako zdravé.

Představenstvo si však neuvědomuje, že se ukazatele výroby v rámci fáze rozběhu Tier 2 v srbském závodě zhoršují, což souhrnné zprávy zakrývají. Nedostatek pracovní síly zkracuje časové lhůty. Termíny dodávek zákazníkům se posouvají. V okamžiku, kdy se tato záležitost formálně dostane až k představenstvu, jsou náklady spojené se zpožděním již zcela zřejmé.

Základní problém

Nejde o neschopnost. Je to příběh o tom, jak selhává operativní dohled na úrovni Tier 2, když řízení portfolia závisí na souhrnných ukazatelích a pozornost představenstva se soustředí na pobočky, které plní plán.

• Když Polsko dosahuje výsledků, představenstvo předpokládá, že zbytek portfolia se vyvíjí stejně.
• Když Srbsko mlčky zdržuje, vedoucí závodu podá interní stížnost, ale ta nevyvolá zásah na úrovni představenstva, dokud se záležitost nedostane na pořad dne v důsledku stížnosti ze strany zákazníka.
• Do té doby jsou již hotovostní prostředky ohroženy.

Tržní kontext

Srbský automobilový průmysl dosáhl v roce 2025 vývozu v hodnotě 4 miliard eur, což představovalo 12,3 procenta celkového vývozu. Podle studie UNDP o trhu práce, poptávka po pracovní síle v Srbsku vzroste ze 125 000 v roce 2024 na 144 000 v roce 2026, přičemž hlavní podíl na tomto růstu bude mít zpracovatelský průmysl.

Tento dopad se výrazně projevil v roce 2025:

1. 12 640 zaměstnanců v srbském automobilovém průmyslu bylo posláno na placenou dovolenou s 60% náhradou mzdy na delší dobu, než je zákonem povoleno.

2. To vedlo k propuštění více než 6 000 zaměstnanců.

3. Tento dopad vyvolal zpoždění při rozběhu výroby, která ústředí v regionu DACH nezaznamenalo, dokud nepřišly pokuty za zpoždění dodávek zákazníkům.

Rozhodnutí č. 1: Kolik poboček může provozní ředitel řídit, aniž by ztratil přehled?

Strukturální mezera v oblasti odpovědnosti

Provozní ředitel (COO), který má na starosti více provozoven, obvykle řídí jejich činnost prostřednictvím čtvrtletních hodnocení a hlášení výjimek. Tento přístup funguje, pokud jsou provozovny dobře zavedené a fungují podle plánu.

Problémy nastávají, když provozní ředitel (COO) řídí současně jak provozní závod (Polsko), tak závod v rozběhu (Srbsko). Provozní závod vyžaduje pozornost v oblasti optimalizace. Závod v rozběhu zase vyžaduje eskalaci problémů a jejich řešení. Jedna osoba nemůže oběma oblastem věnovat dostatečnou pozornost.

Co se vlastně stalo

8. měsíc rozběhu výroby: Srbský závod nesplnil cíle v oblasti náboru pracovníků.

Ředitel závodu na to upozornil provozního ředitele. Provozní ředitel si byl tohoto rizika vědom, ale záležitost nepředal představenstvu, protože celkové výsledky portfolia stále vypadaly přijatelně, a to díky solidním výsledkům v Polsku.

Rozhodnutí neeskalovat bylo racionální za předpokladu, že odchylku 2. úrovně bude možné vyřešit na místní úrovni. Tento předpoklad byl mylný.

Proč se pozornost představenstva vytrácí

Tržby srbského automobilového průmyslu vzrostly z 7,2 miliardy eur v roce 2023 na 8,3 miliardy eur v roce 2024, avšak analytici v lednu 2026 varovali, že rok 2025 by mohl být výrazně slabší kvůli klesající poptávce v EU, jak uvádí Časopis CorD. O tomto vnějším tlaku se již vědělo. Neznámo však bylo, že nedostatek pracovní síly zkrátí časový prostor pro oživení.

Rozhodnutí č. 2: Při jaké míře odchylky dochází k přezkoumání představenstvem?

Past souhrnných metrik

Většina představenstev dostává klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) na úrovni portfolia, nikoli podrobné údaje za jednotlivé pobočky.

• Polsko plní plán.
• Srbsko nesplnilo plán.
• Souhrnný výsledek: v rámci tolerance.
• Představenstvo vidí souhrnné údaje a předpokládá, že obě lokality plní plán.

Chybějící rozhodovací pravidlo

Jen málo představenstev výslovně stanovilo prahovou hodnotu odchylky, při jejímž překročení vyžaduje nárůst objemu obchodů na sekundárním trhu zásah na úrovni představenstva. V praxi je však posouzení toho, co představuje anomálii, subjektivní.

• Otázky, na které nezní odpověď:
• 5% meziměsíční výkyv v náboru pracovníků?
• Zpoždění v harmonogramu rozběhu o jeden měsíc? O dva měsíce?
• Bez jasně stanovených pravidel pro rozhodování nedojde k eskalaci, dokud se anomálie nepřemění v krizi.

Rozhodnutí č. 3: Kdo eskaluje situaci dříve, než to udělá zákazník?

Problém nahrazování dovedností

Na stránkách Přestavba vozidel na elektrický pohon společností Stellantis v Kragujevci to ilustruje daný problém. V důsledku této transformace se poptávka po tradičních obráběčích meziročně snížila o 12 procent, zatímco poptávka po technicích specializujících se na baterie vzrostla o 34 procent.

Vedoucí závodu, který čelí této změně, ji nemůže vyřešit na místní úrovni. Specializovaných dovedností není k dispozici dostatek. To vyžaduje přerozdělení kapitálu na úrovni představenstva.

Možnosti, které má představenstvo k dispozici:

1. Zvýšit kvalifikaci (nákladné a zdlouhavé).

2. Zadávat montáž činností, které nespadají do hlavní činnosti, externím dodavatelům (s dopadem na marži).

3. Prodloužit časový rámec postupného snižování (odložit vrácení hotovosti).

4. Ředitel závodu nemůže toto rozhodnutí učinit. Provozní ředitel nesmí tuto záležitost postoupit výše bez souhlasu představenstva.

Kdy se eskalace stížnosti zákazníka stává závazkem

Zákazníci z řad OEM se řídí pevnými dodacími termíny. Zpoždění v délce dvou až čtyř týdnů je běžnou odchylkou. Zpoždění v délce osmi až dvanácti týdnů vede k formálnímu eskalaci a posouzení sankcí.

Průběh eskalace v případě Srbska:

1. 8. měsíc: Vedoucí závodu měl informovat provozního ředitele, když nebyly splněny pracovní cíle.

2. 10. měsíc: Provozní ředitel měl tuto záležitost postoupit představenstvu a prezentovat ji jako riziko spojené s dodávkami zákazníkům.

3. 12. měsíc: Zákazník si všiml nedostatku v důsledku zpožděných dodávek.

4. 13. měsíc: Zákazník podal formální reklamaci.

Právě tak se selhání provozního dohledu na úrovni Tier 2 promění v riziko eskalace ze strany zákazníků a finanční závazek.

Proč souhrnné KPI neodrážejí skutečnou provozní realitu

Představenstvo obvykle sleduje výkonnost portfolia, kapitálové výdaje, marži a peněžní tok.

• Polsko plánuje vyrobit 100 000 kusů.
• Srbsko zvyšuje počet na 35 000 místo 50 000.
• Celkový počet: 135 000 místo 150 000. Odchylka: minus 10 procent.

Tato odchylka se může vejít do tolerance, pokud byly již zohledněny nepříznivé tržní vlivy. Celkový výsledek však neukazuje složení: Polsko překračuje očekávání, aby kompenzovalo strukturální problém Srbska. Polsko to nemůže udržet po dobu 18 měsíců. Jakmile se Polsko v 16. měsíci vrátí k normálnímu tempu růstu, portfolio se zhroutí.

Otázka intervence

Až konečně dojde k eskalaci na úroveň představenstva

Ve 13. měsíci zákazník podá formální reklamaci z důvodu sankcí za zpoždění dodávky. Představenstvo má na výběr ze tří možností.

1. Vložit kapitál a dočasné manažerské zdroje za účelem záchrany provozu. To si vyžádá 15 až 20 milionů eur a předpokládá, že se situace na trhu práce ani trpělivost zákazníků nezhorší.

2. Prodloužit přechodné období o šest měsíců. Tím se sice oddálí návratnost hotovosti, ale sníží se tlak na měsíční mzdy.

3. Prodat nebo ukončit provoz a soustředit dodávky ze Srbska do Polska nebo Rumunska.

Představenstvo stojí před rozhodnutím o restrukturalizaci, které mělo učinit již v 10. měsíci, kdy se odchylky ještě týkaly pouze interních záležitostí. Možnosti představenstva se zúžily. Ve 13. měsíci, kdy se záležitost již dostala na úroveň zákazníka, má jakýkoli nově dosazený vedoucí menší vliv a musí pracovat v rámci přísnějších omezení.

Strukturální prevence

Architektura řízení bez jediného bodu selhání

Strukturální problém nespočívá v tom, že jeden provozní ředitel (COO) dohlíží na více provozoven. Jde o to, že odpovědnost za odchylky v náběhu výroby je rozdělena mezi více rolí, aniž by bylo jasně stanoveno, kdo nese konečnou odpovědnost v případě eskalace.

Robustnější struktura v tomto postupu jasně stanovuje odpovědnost:

1. Vedoucí závodu nese odpovědnost za výkonnost na úrovni závodu a je povinen informovat provozního ředitele (COO), pokud některý z předstihových ukazatelů překročí stanovenou hranici.

2. Provozní ředitel (COO) odpovídá za výkonnost portfolia zahrnujícího více provozoven a v případě překročení stanovené prahové hodnoty musí záležitost postoupit představenstvu.

3. Představenstvo má na starosti přezkum odchylek na úrovni portfolia a musí ve stanovené lhůtě rozhodnout o přerozdělení kapitálu nebo úpravě rozsahu.

Oddělení dohledu nad rozběhem od souhrnného výkaznictví

Většina představenstev dostává čtvrtletní ukazatele KPI na úrovni portfolia. To je vhodné pro zavedené provozy. U provozů ve fázi rozběhu je čtvrtletní frekvence příliš nízká.

Účinnější model řízení odráží přístup popsaný v publikaci „CE Interim“, která je součástí případové studie aliance Valtus Alliance o Mezery v oblasti správy a řízení na úrovni 2 v portfoliích vlastněných společnostmi z regionu DACH: Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) portfolia se i nadále sledují čtvrtletně, avšak u lokalit v fázi rozběhu provádí určená komise měsíční přezkum odchylek. Tato komise posuzuje předstihové ukazatele, eskalace a změny v investičním záměru.

Případ Srbska ukazuje, proč je to důležité. Kdyby určený výbor měsíčně sledoval odchylky v tempu rozběhu projektu, nedostatek pracovní síly by byl patrný již v 8. měsíci. Formální eskalace v 10. měsíci by představenstvu poskytla čas na rozhodnutí o kapitálové injekci, prodloužení časového harmonogramu nebo odprodeji. Rozhodnutí by bylo učiněno proaktivně, nikoli reaktivně.

Rozhodnutí představenstva

Bezprostřední otázkou, před kterou nyní představenstvo stojí, je, zda vynaložit další kapitál na záchranu rozběhu výroby v Srbsku, nebo provést restrukturalizaci a smířit se s odloženou návratností investic. Za tím se skrývá druhá otázka: proč bylo toto rozhodnutí odloženo až do okamžiku, kdy se provoz již ocitl v krizi.

Odpověď je strukturální. Bez jasně stanovených rozhodovacích prahů, bez samostatného dohledu nad řízením rozběhu projektů úrovně 2 a bez jasné odpovědnosti za eskalaci zůstává problém na sekundárním trhu skrytý, dokud jej nevynutí eskalace ze strany zákazníka nebo výpadek hotovosti, což přiměje představenstvo, aby se jím zabývalo.

Je zapotřebí promyšlená architektura řízení portfolia, která představenstvu umožní nahlížet do provozního dohledu na úrovni 2 ještě předtím, než bude zákazník nucen záležitost eskalovat. Zkušenosti společnosti CE Interim s souběžné restrukturalizace portfolií ve více zemích ukazuje, že včasné odhalení a rozhodování na úrovni představenstva zabraňují řetězové krizi.

V tak pokročilých situacích dokáže dočasné výkonné vedení s konkrétními zkušenostmi v oblasti rozběhu provozu a řízení mzdových nákladů často urychlit diagnostiku a poskytnout představenstvu čas na přijetí jasnějšího strategického rozhodnutí. Dočasná pravomoc však nemůže nahradit správu a řízení společnosti. K strukturální nápravě musí dojít ještě předtím, než bude schválen další investiční záměr a než se objeví další problém na sekundárním trhu.