Maďarský závod, ktorý nesplní ciele v jednom štvrťroku, má problém s výkonnosťou. Závod, ktorý nesplní svoj tretí ozdravný plán v rade, má problém s vedením, a tieto dva problémy sa neriešia rovnakým spôsobom. Nedostatočná výkonnosť sa stáva krízou vedenia vtedy, keď sa organizácia už nedokáže napraviť prostredníctvom vlastných riadiacich kanálov: keď sú akčné plány schválené, ale nie sú realizované, keď ústredie začne diaľkovo riadiť miestne funkcie a keď každé oddelenie má svoje vysvetlenie, ale nikto nepreberá zodpovednosť za celkový výsledok. 

Tento test je jednoduché sformulovať, ale ťažké čestne uplatniť: má súčasné vedenie ešte stále autoritu, objektívnosť a schopnosť realizácie na to, aby túto situáciu napravilo? Ak chýbajú dve z týchto troch zložiek, ďalšia interná iniciatíva na zlepšenie situáciu nenapraví. Pred jej spustením je potrebné posúdiť mandát.

Test vodcovských schopností AOE: Odhaľovanie skrytých nedostatkov v riadení

Predtým, ako vymeníte vedenie, alebo predtým, ako ho budete obhajovať, položte si tri otázky.

• Právomoc. Má súčasné vedenie stále dostatočnú autoritu na to, aby prijímalo medziodborové rozhodnutia a zabezpečilo ich dodržiavanie, a to tak v rámci závodu, ako aj vo vzťahu k zákazníkovi?
• Objektívnosť. Dokáže súčasné vedenie presne identifikovať svoje vlastné zlyhania, alebo je príliš zapojené do rozhodnutí, ktoré k nim viedli?
• Schopnosť vykonávania. Má súčasné vedenie dostatočné kapacity a dostatočné skúsenosti na to, aby zrealizovalo ozdravenie podniku, pričom závod bude naďalej v prevádzke?

Jedna slabá odpoveď je problémom koučovania. Dve slabé odpovede znamenajú krízu vedenia, bez ohľadu na to, čo ukazujú ukazovatele KPI.

7 varovných signálov: Je slabá výkonnosť vášho závodu dôsledkom fatálnej krízy vo vedení?

Žiadny z týchto príznakov nie je sám osebe dramatický. Spolu však svedčia o organizácii, ktorá prestala vykonávať nápravné opatrenia.

1. Plán ozdravenia už raz zlyhal. Jedno nesplnenie cieľa je vecou prevádzky. Druhé nesplnenie cieľa, a to v rozpore s plánom, ktorý schválila samotná správna rada, je signálom týkajúcim sa riadenia. Plán nebol zlý už pri prvom pokuse; nikdy sa však neuskutočnil.

2. Závod si len kupuje čas namiesto toho, aby riešil príčiny. Prémiová preprava, mimoriadne nadčasy a urýchlená expedícia udržujú zákazníkov na mesiac v pokoji. Žiadna z týchto opatrení však nerieši mieru zmetkovosti, celkovú efektívnosť zariadení (OEE) ani hlavnú príčinu klesajúcej priepustnosti. Pozrite sa, na čo závod vynakladá prostriedky, aby problém vyzeral menej závažný, než v skutočnosti je.

3. Reklamácia zákazníka sa dostane priamo k materskej spoločnosti. Keď zákazník Tier 1 alebo výrobca OEM prestane riešiť problémy s kvalitou alebo dodávkami s miestnym závodom a začne kontaktovať ústredie, znamená to, že už dospel k záveru, že miestne vedenie túto situáciu nedokáže vyriešiť. K tomuto záveru zvyčajne dospeje skôr, ako sa k nemu dostane predstavenstvo.

4. Každá funkcia má svoje vysvetlenie, ale nikto nie je vlastníkom výsledku. Oddelenie nákupu viní dodávateľa PPM, oddelenie kvality viní oddelenie nákupu a prevádzkové oddelenie viní obidve. Každé z týchto vysvetlení je samo osebe opodstatnené z hľadiska posúdenia podľa noriem IATF 16949 alebo ISO 9001. Spolu však opisujú závod, v ktorom nikto nenesie zodpovednosť za číslo, na ktorom skutočne záleží.

5. Centrála začína priamo riadiť miestne záležitosti. To, že nemecký prevádzkový riaditeľ každý týždeň vedie telefonické porady o rozvrhu zmien alebo taktovom čase v Maďarsku, nie je žiadnym prehliadnutím. Ide o tiché priznanie predstavenstva, že miestne vedenie už závod neriadi, hoci to nikto nahlas nevyslovuje.

6. Vedenie sa skôr bráni, než aby problém riešilo. Zasadnutia sa posúvajú od hľadania príčin k hľadaniu ospravedlnení. Zriedka ide o nečestnosť. Takto to totiž dopadne, keď tím pocíti, že predmetom diskusie je teraz jeho vlastná budúcnosť, a nikto mu neoznámil, že tomu tak nie je.

7. Ďalší interný kandidát má rovnaký profil ako ten, ktorý to už skúsil a neuspel. Povýšenie z vlastných radov alebo angažovanie ďalšieho konzultanta v oblasti Lean či neustáleho zlepšovania považuje túto situáciu za personálny deficit. Ak posledné tri pokusy boli zamerané na vyriešenie personálnych problémov a žiadny z nich nevydržal, personálne zdroje nikdy neboli limitujúcim faktorom.

Prečo akčné plány zlyhávajú: Krutá pravda, ktorá sa skrýva za obyčajnou neefektívnosťou

Predstavenstvá sa najskôr uchýlia k internému plánu, pretože je to lacnejšie a politicky bezpečnejšie, ako priznať, že súčasný tím nedokáže splniť ciele. Dôvodom tohto váhania je averzia voči strate: výmena manažéra by znamenala priznanie, že pôvodný výber alebo dôvera, ktorú do neho vložili, boli chybné. Myšlienkový model „utopených nákladov“, eskalácia záväzku a jednoduchá organizačná zotrvačnosť – to všetko tlačí predstavenstvo k tomu, aby financovalo ešte jeden plán, namiesto toho, aby pomenovalo skutočnú medzeru.

Prevádzkový dôvod, prečo plány zlyhávajú, je jednoduchší. Plán, ktorý vypracoval a monitoruje ten istý tím, ktorý nesplnil pôvodný cieľ, zdedí slabé miesta tohto tímu. A čím dlhšie závod funguje na základe korekcií, ktoré neprinášajú nápravu, tým viac sa kontrola presúva z zasadacej miestnosti do kalendára: trpezlivosť zákazníkov a dôvera dodávateľov nečakajú na ďalšie štvrťročné hodnotenie.

Vo väčšine podkladov pre predstavenstvo sa pojem “neuspokojivé výsledky” používa na označenie troch odlišných problémov, a práve ich zlučovanie je jedným z dôvodov, prečo plány zlyhávajú. Jedným z prevádzková porucha ide o úzke miesto, problém s kvalitou dodávateľa alebo kapacitné obmedzenie so známou príčinou, ktorú je možné odstrániť. A zlyhanie vedenia je funkčná štruktúra, ktorú súčasný tím zle realizuje. A zlyhanie riadenia je opäť iná: nikto na úrovni závodu nemá právomoc, objektívnosť ani kapacity na to, aby túto medzeru vyplnil, a centrála začala túto medzeru kompenzovať, bez toho, aby ju pomenovala. Väčšina iniciatív zameraných na ozdravenie je navrhnutá tak, aby napravila prvý typ zlyhania. Väčšina kríz, ktoré sa dostanú až pred predstavenstvo, patrí do tretej kategórie.

Intervencia s vysokou stávkou: Kedy a ako znovu získať výkonnú moc

Tento moment spoľahlivo signalizujú tri faktory: druhý neúspešný plán ozdravenia, prvé eskalovanie problému zo strany zákazníka na úroveň skupiny a prevzatie priamej kontroly nad každodenným prevádzkovaním zo strany ústredia. V čase, keď sa všetky tri udalosti už stali, predstavenstvo v podstate už prijalo svoje rozhodnutie; len ho ešte oficiálne neoznačilo.

Zhodnoťte závod na základe testu AOE, aby ste mohli posúdiť rozsah potrebných opatrení. Samotný nedostatok v oblasti právomocí, objektivity alebo kapacity sa niekedy dá vyriešiť prostredníctvom koučingu. Kombinácia dvoch nedostatkov však odôvodňuje vymenovanie dočasného vedúceho. “Nemali by sme jednoducho vymeniť riaditeľa závodu?” je prirodzená prvá otázka, avšak nový zamestnanec bez širších právomocí zdedí rovnaké obmedzenia ako ten predchádzajúci, ak sa skutočný nedostatok týka súčasne oblasti nákupu, kvality a prevádzky.

Nasadenie dočasného manažéra do 72 hodín od dokončenia zadávacieho listu je realizovateľné a čoraz viac ide o otázku procesu než o faktor, ktorým sa dá odlíšiť. To, čo rozhoduje o tom, či sa podarí dosiahnuť obrat, sa odohráva až potom: správne priradenie mandátu, riadenie vzťahov so súčasným tímom od prvého dňa a udržiavanie angažovanosti až do odovzdania funkcie. Výber správneho manažéra je začiatkom tejto práce, nie jej koncom.

V prvom mesiaci by sa mala vypracovať – a nie preplánovať – overená analýza základných príčin, ktorá obstojí pri skúmaní zo strany personálneho oddelenia, prevádzkového riaditeľa (COO) aj generálneho riaditeľa (CEO) naraz, stabilizovaný vzťah so zákazníkmi s dôveryhodnou kontaktnou osobou na úrovni vedenia a jasné vyjadrenie toho, aké právomoci má dočasný riaditeľ. Ak závod stráca kontrolu vo viacerých oblastiach, mandát dočasného riaditeľa závodu alebo dočasného prevádzkového riaditeľa zvyčajne prebieha súbežne s revíziou riadenia a podávania správ, aby sa právomoci a informácie zosúladili. Do konca mesiaca by predstavenstvo malo byť schopné na základe dôkazov konštatovať, či ide už o zvládnutú reštrukturalizáciu, alebo či sú potrebné ďalšie zmeny vo vedení.

Prípadová štúdia o ozdravení: Záchrana dodávateľa prvého stupňa pred kolapsom riadenia

Situácia. Maďarský závod dodávateľa automobilového priemyslu 1. úrovne, ktorý patrí nemeckej materskej spoločnosti typu Mittelstand, nesplnil svoj plán oživenia pre 2. štvrťrok už druhý štvrťrok po sebe.

Príznaky. Stúpajúca hodnota PPM u zákazníka, prémiová preprava na pokrytie medzier v dodávkach a tímy zodpovedné za kvalitu, obstarávanie a prevádzku, z ktorých každý zvaľuje vinu za tento nedostatok na ten druhý.

Reakcia predstavenstva. Prevádzkový riaditeľ skupiny začal priamo participovať na týždenných poradoch o výrobe. Zákazník z radov OEM po druhom nedodržaní termínu dodávky postúpil záležitosť generálnemu riaditeľovi skupiny.

Dočasný výkonný riaditeľ. Spoločnosť CE Interim poskytla dočasného riaditeľa závodu, ktorý počas celého prechodného obdobia spolupracoval s podporným tímom spoločnosti CE Interim pri poskytovaní podpory nemeckej materskej spoločnosti v Maďarsku.

Výsledky po 30 dňoch. Overená analýza základných príčin, ktorá oddeľuje problémy s kvalitou zo strany dodávateľov od nedostatkov vo vnútropodnikových procesoch, a jediná kontaktná osoba na úrovni vedenia, ktorá obnovuje dôveru zákazníka v eskalačný kanál.

Dlhodobý výsledok. Jasne definovaná riadiaca štruktúra a plán odovzdania, dohodnuté s predstavenstvom na základe údajov zozbieraných počas prvého mesiaca, a nie na základe predpokladov, z ktorých vychádzal pôvodný plán ozdravenia.

Najčastejšie otázky pre vedúcich pracovníkov: Ako zvládnuť zložitosť procesov oživenia organizácie

V čom sa kríza vedenia líši od problému s výkonnosťou? 

Problém s výkonnosťou súvisí s plánom, ktorý realizuje súčasný tím. Kríza vedenia pretrváva aj po tom, čo bol tento plán už vyskúšaný a neosvedčil sa, zvyčajne preto, že test AOE zlyháva v dvoch bodoch, a nie preto, že by chýbalo úsilie.

Malo by ústredie počas rozhodovania prevziať priamu kontrolu nad závodom? 

Priame riadenie z ústredia síce krátkodobo stabilizuje situáciu, nie je však udržateľným riešením. Signalizuje to, že miestne vedenie stratilo autoritu, pričom sa nevyriešilo, kto ju má, a cez hranice a jazykové bariéry sa to zriedka udrží dlhšie ako niekoľko týždňov.

Vyrieši tento problém už samotná výmena riaditeľa závodu? 

Nie samo o sebe. Ak je základný problém medziodborový a týka sa kvality, nákupu aj prevádzky, nový manažér bez širších právomocí a objektívneho postavenia zdedí rovnaké obmedzenia ako ten predchádzajúci.

Ako rýchlo je možné obsadiť pozíciu dočasného vedúceho pracovníka? 

Spoločnosť CE Interim zabezpečí overeného manažéra, ktorý zodpovedá požiadavkám zadania, do 72 hodín od vyplnenia zadávacieho listu. Práve tento zadávací list, vrátane analýzy základných príčin, určuje, do akej miery je daný manažér vhodný pre danú pozíciu.

Čo sa stane potom, čo dočasný výkonný riaditeľ stabilizuje situáciu? 

Rýchla intervencia by mala vyústiť do vytvorenia jasnej riadiacej štruktúry a vymedzenia postupu odovzdania úloh, či už stálému vedúcemu, alebo v rámci predĺženého mandátu, pričom rozhodnutie by malo vychádzať skôr z dôkazov zhromaždených počas prvého mesiaca než z pôvodných predpokladov.

Zastavte straty: Získajte ešte dnes odborné poradenstvo na ozdravenie firmy

Pred spustením ďalšej iniciatívy zameranej na vnútropodnikové zlepšenia zvážte jej rozsah. Dôverná konzultácia s dočasným partnerom spoločnosti CE vás nič nestojí a už počas jedného rozhovoru vám môže objasniť, či je prekážkou plán alebo konkrétna osoba. Vyplňte náš kontaktný formulár a my sa vám čo najskôr ozveme.

Ďalšie články na túto tému: Pozrite si naše Prevádzkový turnaround, Kritické voľné miesto vo vedení, Interim COO, Interim Plant Manager, a na stránke venovanej koridoru Nemecko – Maďarsko, kde nájdete informácie o konkrétnych modeloch riadenia, ktoré sú pre tento vzťah typické.