V skratke

V okamihu dokončenia odčlenenia podniku vzniká medzera vo vedení. Novému subjektu často chýba vedenie v oblasti financií a technológií, ktoré potrebuje na samostatné fungovanie. Zmluvné strany podpísali zmluvu o kúpe akcií. Subjekt sa právne oddelil. Nikto na mieste však doteraz nevytvoril samostatné finančné oddelenie, nevyjednal licencie na nezávislý softvér ani neschválil povinný audit. Kupujúci stojí pred jedným rozhodnutím. Buď teraz obsadí vzniknutú medzeru vo vedení osvedčeným manažérom, alebo bude čakať mesiace na nábor trvalého zamestnanca, pričom čas uvedený v zmluve o prechodných službách stále beží.

Prečo dokončenie projektu spôsobuje okamžitý výpadok vo vedení oddelenia

Transakcia bola uzavretá minulý mesiac. Vlastníctvo bolo prevedené. Úhrada finančných prostriedkov súvisiacich s uzavretím transakcie bola vykonaná. Zmluva o prechodných službách nadobudla platnosť a nový subjekt už vykonáva obchodnú činnosť.

Vnútri podniku je situácia iná. Spoločnosť každý deň vyrába a expeduje objednávky. Nemá však vlastnú riadiacu štruktúru ani formálne rozhodovacie právomoci. Po celé roky sa táto divízia spoliehala na finančné oddelenie, účtovníctvo, daňovú správu, podnikové IT a zmluvy s dodávateľmi materskej spoločnosti. Po uzavretí predaja tieto funkcie zostali v rukách predávajúceho.

Ide o medzeru vo vedení v súvislosti s vyčlenením. Oddaní riaditelia závodov a vedúci predaja zostávajú na svojich miestach. Nikto doteraz nevytvoril samostatné finančné oddelenie. Nikto doteraz nemal zákonné oprávnenie. Vedenie samostatného subjektu potrebuje oboje, a ani jedno z nich sa nezískava automaticky podpísaním zmluvy o kúpe akcií.

Predstavenstvá sa často zdráhajú priamo pomenovať medzeru vo vedení v rámci vyčlenenej časti. Môže sa zdať nespravodlivé spochybňovať vedúcich divízií, ktorí počas due diligence podali dobrý výkon. Sponzori dúfajú, že vedúci divízie sa prirodzene vypracuje do pozície generálneho riaditeľa. Dúfajú, že služby poskytované predajcom preklenú toto obdobie, kým sa neuzavrie hľadanie trvalého kandidáta. Medzitým však čas stanovený v dohode o prechode neúprosne plynie, bez ohľadu na to, či si niekto uvedomuje medzeru vo vedení po odčlenení divízie, alebo nie.

Kľúčové prevádzkové príznaky nevyriešeného problému s absenciou vedenia v rámci vyčlenenej časti spoločnosti

Táto medzera vo vedení, ktorá vzniká v dôsledku odčlenenia, sa v podkladových materiáloch pre predstavenstvo zriedka prejaví. Najskôr sa prejaví v každodennom prevádzkovom chode, zvyčajne do šesťdesiatich dní od dokončenia, a to prostredníctvom niekoľkých kľúčových prevádzkových signálov:

• Chýbajúce údaje o vlastníctve ku koncu mesiaca: Miestni kontrolóri vedia, ako zadávať údaje do konsolidačného softvéru bývalého materského podniku, ale nikto nenesie zodpovednosť za integritu samostatnej súvahy ani za zákonné zosúladenie.
• Bežné eskalovanie rozhodnutí: Úverové podmienky, menšie nákupy v oblasti IT a žiadosti o menšie kapitálové investície sa dostávajú až pred správnu radu, pretože nikto nikdy neschválil maticu miestnych schvaľovacích právomocí.
• TSA sa postupne stáva trvalou inštitúciou: Tímy začínajú vnímať zmluvy o prechodných službách skôr ako dlhodobý outsourcing než ako nákladný, časovo obmedzený prechodný riešenie s plánovanými príplatkami za predĺženie.
• Bankové stánky: Záruky bývalého materského subjektu naďalej obmedzujú pôsobnosť miestnych bánk, čo bráni tímom v samostatnom otváraní účtov alebo v nezávislom spracovávaní platobných príkazov.

Akonáhle sa súčasne prejavia dva alebo tri z týchto príznakov, podnik sa už nachádza v rizikovej zóne. Medzera vo vedení v rámci vyčlenenej časti sa už prehĺbila.

Finančné a prevádzkové náklady spojené s neobsadením vedúcich pozícií v samostatných subjektoch

Každý týždeň, počas ktorého nie je určený zodpovedný za vyplnenie vzniknutej medzery vo vedení, má merateľný vplyv na viaceré oblasti podnikania:

• Nekontrolované míňanie hotovosti: Spotreba hotovosti pokračuje bez spoľahlivej prognózy, čo núti predstavenstvo schvaľovať výdavky skôr na základe intuície ako na základe overených čísel.
• Strata dôvery dodávateľov: Dodávatelia, ktorí nemôžu overiť ani potvrdiť schválenie objednávok, požadujú platbu v hotovosti vopred, čím podniku odoberajú prevádzkový kapitál.
• Klesajúca dôvera zákazníkov: Oneskorenia v dodávkach spôsobené zdržaniami pri spracovaní bankových príkazov alebo nevyriešenými migráciami IT systémov majú rýchly vplyv na kľúčové zákaznícke účty.
• Znížená dôveryhodnosť predstavenstva: Keďže medzera vo vedení naďalej pretrváva, argumenty v prospech pôvodnej investičnej tézy tejto transakcie sa postupne oslabujú.

Cezhraničné výzvy pri riešení medzier vo vedení v rámci vyčlenenia činností

Medzera vo vedení v rámci vyčlenenia sa ešte viac prehlbuje, keď sa prevádzka nachádza za hranicou od svojho nového vlastníka. Tímy zodpovedné za transakciu zo strany sponzora a prevádzkoví partneri zvyčajne sídlia v Londýne, Frankfurte, Mníchove alebo Paríži. Závod sa nachádza v Poľsku, Česku, Maďarsku alebo Rumunsku.

Prevádzkový partner vo Frankfurte nemôže na diaľku vykonávať denné zosúlaďovanie hotovosti. Podávanie miestnych daňových priznaní si vyžaduje neustálu prítomnosť. Dodržiavanie miestnych predpisov si vyžaduje znalosť národných pravidiel vykazovania a pravidelný kontakt so zamestnaneckými radami.

Manažéri, ktorí prešli z predchádzajúcej spoločnosti, sú zvyknutí vykonávať pokyny skupiny, nie stanovovať politiku samostatnej spoločnosti. Za predchádzajúceho vlastníka sa problém v Ostrave eskaloval až do centrály v Štutgarte. Dnes sa dostáva priamo na stôl sponzora.

Operačný partner zodpovedný za šesť spoločností v portfóliu nemôže zároveň pôsobiť priamo v poľskom závode. Na vyplnenie medzery vo vedení v oblasti financií alebo IT v rámci vyčlenených častí je potrebná osoba priamo na mieste, nie cez telefón. Bez špecializovaného vedúceho pracovníka priamo na mieste sa podnik skôr dostáva do chaosu, ako by sa stabilizoval.

Strategické zásahy a dočasné funkcie riaditeľov pre vyčlenenie

Na vyplnenie medzery vo vedení v súvislosti s vyčlenením je potrebné cielené obsadenie pozícií, nie plošná výmena vedenia. Efektívne riadenie vyčlenenia spočíva v oddelení dvoch úloh. Najprv je potrebné stabilizovať podnik. Následne je potrebné vymenovať trvalé vedenie na dlhodobé obdobie.

Najskôr je potrebné obsadiť chýbajúcu funkciu osvedčeným manažérom, často v podobe dočasného riaditeľa pre odčlenenie alebo dočasného finančného riaditeľa. Najčastejšie ide o oblasť financií alebo technológií. Tým sa vyplní medzera vo vedení odčlenenej časti tam, kde skutočne existuje, a obnoví sa prehľad o hotovosti a jasné rozhodovacie právomoci. To všetko bez narušenia výroby alebo dodávok zákazníkom.

Po druhé, vyhľadávanie trvalého kandidáta by malo prebiehať súbežne s dočasným menovaním, nikdy až po ňom. Dočasný výkonný riaditeľ poskytuje predstavenstvu čas. Predstavenstvo tak môže uskutočniť vyhľadávanie bez časového tlaku. Môže nájsť generálneho riaditeľa alebo finančného riaditeľa, ktorý bude pre spoločnosť vhodný na obdobie piatich rokov. Tým sa zabráni kompromisnému prijatiu kandidáta pod tlakom blížiaceho sa termínu ukončenia prechodných služieb.

Mandát musí mať jasne vymedzené hranice. Predstavenstvo deleguje právomoc na opätovné prerokovanie podmienok s dodávateľmi, nábor miestnych kontrolórov a riadenie ukončenia prechodnej dohody. Zákonná právomoc a schvaľovanie významných kapitálových investícií zostávajú po celý čas v kompetencii predstavenstva.

Zosúladenie termínov TSA s harmonogramom vyhľadávania vedúcich pracovníkov

Argumenty v prospech okamžitého obsadenia pozície sa opierajú o dva časové rámce, ktoré sa navzájom nezhodujú. Zmluvy o prechodných službách pri európskych predajoch majetku zvyčajne trvajú šesť až dvanásť mesiacov, po uplynutí ktorých sa uplatňujú vysoké sankcie za predĺženie. Vyhľadávanie trvalého finančného riaditeľa alebo vedúceho oddelenia technológií trvá približne štyri mesiace od rozhodnutia po nástup do funkcie. Ak k tomu pripočítame typické európske výpovedné lehoty v dĺžke troch až šiestich mesiacov, celková doba sa predĺži na deväť mesiacov.

Čakanie na trvalé obsadenie pozície znamená, že počas väčšiny prechodného obdobia nebude nikto zodpovedný za vyplnenie medzery vo vedení v rámci odčlenenia. Globálny súkromný kapitál spoločnosti Bain & Company Správa Rok 2025 spája včasný a rozhodný zásah vedenia s rozdielom medzi spoločnosťami v hornom kvartile a tými, ktoré dosahujú slabé výsledky. Násobky pri odkúpení vzhľadom na investovaný kapitál klesli v posledných rokoch z historických 3,0x na približne 1,5x. Táto zmena zvyšuje náklady spojené s pomalým štartom.

Roland Berger zmapované takmer 400 špecialistov na transakcie v regióne DACH, vo Francúzsku, vo Veľkej Británii a v USA. Viac ako tretina odčlenených častí nesplnila ciele v oblasti nákladov, harmonogramu alebo kvality. Hlavnými príčinami týchto nedostatkov bolo nezkušené vedenie procesu odčlenenia a nerealistické plánovanie. Boston Consulting Group vkladá jednorazové náklady na oddelenie vo výške 1 až 5 percent z tržieb z predaných častí podniku. Tento podiel stúpa na 13 percent, ak zložité transakcie zahŕňajúce viaceré krajiny spomaľujú proces oddelenia. McKinsey & Company určuje operatívne vykonávanie ako faktor, ktorý najviac ovplyvňuje výsledok vyčlenenia. Oddané vedenie priamo na mieste prispieva k udržaniu talentov a pripravenosti dodávateľského reťazca.

Prípadová štúdia: Vyriešenie problému s nedostatkom vedúcich pracovníkov v rámci cezhraničného vyčlenenia za 9 mesiacov

Zadanie: vyčlenenie bez samostatného vedenia v oblasti financií

Fond súkromného kapitálu zameraný na stredný segment trhu odkúpil divíziu osvetlenia a senzorov pre úžitkové vozidlá od nemeckej priemyselnej materskej spoločnosti. Odčlenená jednotka dosahovala ročný obrat 65 miliónov EUR. Prevádzkovala dva závody. Výrobný závod v Dolnom Sliezsku v Poľsku zamestnával 460 výrobných pracovníkov. V konštrukčnom centre v Brne v Českej republike pracovalo 85 technických špecialistov.

Súčasťou transakcie bola prísna deväťmesačná zmluva o prechodných službách. Tá sa týkala skupinového účtovníctva, finančného riadenia, IT hostingu a obstarávania. Tím sponzora zodpovedný za transakciu predpokladal, že generálny riaditeľ poľského závodu a miestny kontrolór dokážu udržať firmu pohromade. Očakávali, že personálna agentúra včas nájde stálu samostatnú finančnú riaditeľku. Práve tento predpoklad viedol k vzniku medzery vo vedení po odčlenení. Ten istý predpoklad vedie k vzniku medzery vo vedení po odčlenení vo väčšine cezhraničných transakcií tohto rozsahu.

Kde došlo k zlyhaniu prevádzkového modelu

V 45. deň bol rozdiel vo vedení zreteľný v niekoľkých kľúčových funkčných oblastiach:

• Chýbajúce samostatné vykazovanie: Miestny finančný tím doteraz predkladal iba predbežné súvahy a nemal skúsenosti s vypracovávaním samostatných súvah ani s podávaním miestnych zákonných daňových priznaní.
• Oneskorené uzavretie a „slepota voči hotovosti“: Prvé mesačné uzávierka sa oneskorila o dvadsaťtri dní, v dôsledku čoho predstavenstvo nemalo prehľad o týždennom čerpaní hotovosti.
• Zmrazenie bankových operácií a napätie vo vzťahoch s dodávateľmi: Prepletené bankové pokyny viedli k tomu, že miestne banky zmrazili platby, čo donútilo dodávateľov komponentov zaslať oznámenia o porušení zmluvy a požadovať akreditívy.
• Zastavený proces náboru vedúcich pracovníkov: Hľadanie stálého finančného riaditeľa uviazlo na mŕtvom bode po tom, čo sa kandidáti stiahli kvôli dlhým výpovedným lehotám, zatiaľ čo čas stanovený TSA sa krátil.

Nasadenie dočasného finančného riaditeľa (CFO) zodpovedného za vyčlenenie časti spoločnosti do 72 hodín

Prevádzkový partner oslovil spoločnosť CE Interim v okamihu, keď sa v podniku začali prejavovať jasné známky upadania do stagnácie. Do 72 hodín od finalizácie zadávacieho listu dorazil na miesto v Dolnom Sliezsku dočasný finančný riaditeľ, ktorého profil zodpovedal požiadavkám zadávacieho listu. Tento manažér mal plnú právomoc nad finančným a administratívnym oddelením.

Tento manažér podnikol štyri kroky. Po prvé, dohodol nezávislé úverové linky s dvoma poľskými regionálnymi bankami, podložené auditovanými údajmi o prevádzkovom kapitále. Vyplácanie prostriedkov sa obnovilo do dvanástich dní. Po druhé, uzatváranie účtovných kníh prevzal dvojjazyčný hlavný účtovník. Vďaka tomu sa kontrolór závodu mohol sústrediť na kalkuláciu nákladov na výrobky a výrobné odchýlky. Po tretie, výkonný riaditeľ vykonal audit podnikových IT služieb a do štyroch mesiacov presunul lokálne vykazovanie do nezávislého cloudového ERP prostredia. Po štvrté, dočasný finančný riaditeľ spolupracoval s výberovou komisiou na definovaní samostatných schopností, ktoré by mal mať trvalý zamestnanec na tejto pozícii. Výkonný riaditeľ tiež viedol technické pohovory na túto pozíciu.

Predčasné ukončenie a štruktúrované odovzdanie

Do deväťdesiatich dní spoločnosť vypracovala svoju prvú samostatnú mesačnú správu v stanovenom termíne. Do štvrtého mesiaca mal tím plne zavedené nezávislé bankovníctvo, finančné riadenie a zákonné účtovníctvo.

V siedmom mesiaci, dva mesiace pred zmluvným termínom, bola zmluva o prechodných službách úplne ukončená. Vďaka predčasnému ukončeniu sa ušetrilo 450 000 EUR na plánovaných poplatkoch za predĺženie zmluvy. Zabránilo sa tak sporom s bývalou materskou spoločnosťou. Keď v ôsmom mesiaci nastúpil stály finančný riaditeľ, prevzal auditovanú, fungujúcu finančnú organizáciu s ustáleným rytmom podávania správ. Neprebral však medzeru vo vedení v rámci odčlenenia, o ktorej sponzor kedysi predpokladal, že sa sama uzavrie.

Najčastejšie otázky týkajúce sa vedenia v rámci vyčlenenia

Ako rýchlo môže dočasný manažér zodpovedný za vyčlenenie časti podniku nastúpiť na pracovisko?

Osvedčený manažér, ktorý spĺňa požiadavky zadania, môže nastúpiť na pracovisko do 72 hodín od dokončenia zadávacieho listu. Rýchle nasadenie zabraňuje zhoršovaniu prevádzky. Zároveň zabezpečuje, že míľniky dohody o prechodných službách budú dodržané podľa harmonogramu.

Má kupujúci vymenovať dočasného riaditeľa, alebo počkať na nájdenie trvalého kandidáta?

Obe línie riadenia by mali fungovať súbežne. Dočasné menovanie okamžite vyplní medzeru vo vedení počas odčleňovania a stabilizuje oddelenie v oblasti financií, správy a technológií. Zároveň to poskytne predstavenstvu čas na pokojné hľadanie trvalého riešenia namiesto uponáhľaného výberu.

Komu podáva správy dočasný výkonný riaditeľ zodpovedný za vyčlenenie?

Dočasný výkonný riaditeľ podlieha priamo predstavenstvu alebo partnerovi zodpovednému za transakciu v rámci súkromného kapitálu. Táto línia obchádza hierarchiu bývalého materského podniku. Vďaka tomu sa zodpovednosť sústreďuje výlučne na samostatné oddelenie.

Čo sa stane, keď príde stály výkonný riaditeľ?

Dočasný výkonný riaditeľ zabezpečuje systematické odovzdanie funkcie. Bankové záležitosti, podávanie správ a účtovníctvo sú v tom čase už zariadené. Trvalý nástupca preberá fungujúcu spoločnosť, nie nevyriešenú medzeru vo vedení spôsobenú oddelením časti podniku.

A čo ak sú tí manažéri divízií, ktorých sme zdedili, schopní?

Schopní manažéri by mali zostať na pozíciách, ktoré dobre poznajú. Vedenie divízie v rámci materskej spoločnosti a budovanie samostatnej spoločnosti sú odlišné úlohy. Práve tento rozdiel je hlavnou príčinou vzniku medzery vo vedení pri odčlenení divízie. Dočasný manažér preberá pracovnú záťaž súvisiacu s odčlenením, aby sa miestni manažéri mohli sústrediť na výrobu a vzťahy so zákazníkmi.

Aké miesto zohráva v tomto rozhodnutí vlastná kapacita prevádzkového partnera?

Niektorí sponzori už majú prevádzkového partnera s reálnymi skúsenosťami s budovaním samostatných spoločností. Ak sa tento partner môže venovať jednej spoločnosti na plný úväzok, namiesto toho, aby dohliadal na celé portfólio, táto stratégia funguje dobre. V troch prípadoch to však už nestačí: partner má na starosti viacero spoločností; ide skôr o funkčnú medzeru než o všeobecnú; alebo sa daná spoločnosť nachádza v krajine, v ktorej transakčný tím nepôsobí.

Súvisiace poznatky a ďalší krok

Rozhodnutie pri dokončení transakcie je jednoduché formulovať, ale ťažké odložiť. Vymenujte vedúceho hneď, alebo riskujte vznik medzery vo vedení po odčlenení a dúfajte, že sa sama zaplní. Ak môže vlastný prevádzkový partner sponzora pôsobiť v spoločnosti na plný úväzok, táto interná cesta je často správna. Prestáva však fungovať v tých istých troch prípadoch. Partner má na starosti viacero spoločností v portfóliu. Chýbajúce schopnosti sú príliš rozsiahle. Alebo sa spoločnosť nachádza na trhu, ktorý transakčný tím dobre nepozná.

Ďalšie články na túto tému

• Kríza a reštrukturalizácia
• Prevádzkový turnaround
• Integrácia po zlúčení

Spoločnosť CE Interim poskytuje cezhraničné vedenie na najvyššej úrovni pri kľúčových transformáciách podnikov. Ak hrozí, že medzera vo vedení pri odčlenení spomalí rýchlosť tohto procesu, spoločnosť CE Interim poskytne osvedčeného manažéra na najvyššej úrovni, ktorý spĺňa požiadavky mandátu a je pripravený nastúpiť do 72 hodín od dokončenia zadávacieho listu. Ak chcete dôverne prebrať aktuálnu situáciu týkajúcu sa odčlenenia, obráťte sa na Dočasný partner spoločnosti CE.