V gradivu za upravni odbor so predstavljeni ukrepi na področju cen, prihranki pri nabavi, ukrepi v zvezi s številom zaposlenih, cilji glede obratnega kapitala ter spremenjena razporeditev obratov. Načrt za ustvarjanje vrednosti, ki ga je pripravil sklad zasebnega kapitala, vsaki pobudi pripisuje finančno korist, vendar ekipe še vedno zamujajo s proizvodnimi roki, zaloge se še naprej povečujejo, stranke pa še naprej odlašajo z odločitvami. Problem ni v pomanjkanju analiz. Podjetju v portfelju primanjkuje dovolj upravni organ da se načrt pretvori v spremenjeno ravnanje, spremenjene rezultate in denar.

Bain & Company Junija 2026 je bilo poročano, da so družbe zasebnega kapitala imele v portfelju približno 33.000 neprodanih podjetij, pri čemer je bil predvideni kapitalski cikel in obdobje zadrževanja približno sedem let. Isto poročilo navaja, da so se v prvem polletju leta 2026 izplačila, izražena kot odstotek čiste vrednosti sredstev, štiri leta zapored gibala na rekordno nizki ravni. Daljše zadrževanje podaljšuje obdobje, v katerem nedokončana operativna dela porabljajo denarna sredstva in zahtevajo pozornost vodstva.

Načrt za ustvarjanje vrednosti v okviru zasebnega kapitala se izkaže za neuspešnega, kadar je lastništvo ločeno od pooblastil

Kapitalski pritisk povečuje razliko med upravljavci pri ustvarjanju vrednosti v zasebnem kapitalu

Invest Europe Poročilo navaja, da so evropske družbe za zasebni kapital in tvegani kapital v letu 2025 zbrala 147 milijard evrov in vložila 135 milijard evrov. Evropske odprodaje so v letu 2025 po zgodovinskih nabavnih stroških znašale 45 milijard evrov, v primerjavi z 47 milijardami evrov v letu 2024. Zbiranje sredstev in naložbe so se okrevalile močneje kot izvedene odprodaje, zaradi česar imajo sponzorji več sredstev, ki jih je treba izboljšati, obdržati ali pripraviti za prodajo.

Vrzeli v delovanju se pojavljajo na treh mestih

• Načrt je vključena v gradivo za upravni odbor, vendar noben član uprave nima končne pristojnosti na področju financ, poslovanja, kadrov in poslovnih odločitev.
• Koristi se vključijo v napoved, še preden so potrjeni potek izvedbe, stroški izvedbe in časovni razpored denarnih tokov.
• Obstoječa ekipa mora voditi osnovno poslovanje, hkrati pa izvajati prestrukturiranje, integracijo ali izboljšanje marže z istimi omejenimi vodstvenimi zmogljivostmi.

Obseg upravljanja je slaba približna mera za nadzor. Več usmerjevalnih sestankov lahko izboljša preglednost, pri čemer pa ostanejo temeljne pristojnosti za odločanje nespremenjene. Operativni partner lahko izpodbija predpostavke in določi mejnike, vendar podjetje še vedno potrebuje vodstvenega delavca, ki lahko usmerjati ljudi, odobriti izdatke, ustaviti dela in sprejeti operativne posledice.

Izvršni direktor podjetja v portfelju mora načrtovati ustvarjanje vrednosti v prvih 100 dneh

Ustvarjanje vrednosti v prvih 100 dneh se začne z odštevanjem

Izvršni direktor podjetja v portfelju običajno prejme več ciljev, kot jih lahko organizacija izvede hkrati. Cene, prisotnost na trgu, nabava, zamenjava vodstva in zmanjšanje obratnega kapitala se pogosto potegujejo za iste finančne, inženirske in proizvodne vire. Ustvarjanje vrednosti v prvih 100 dneh je odvisno od odločitve, katero omejitev je treba odpraviti najprej in katere pobude bodo morale počakati.

Fizične odvisnosti določajo vrstni red

Podjetje ne more hkrati zmanjšati števila zaposlenih, namestiti opreme, izbrati novega dobavitelja in povečati proizvodnjo, ne da bi pri tem nastalo tveganje v zvezi z dobavo ali kakovostjo. Prodajna ekipa ne more spremeniti cenovne strukture, če se uspešnost vodij odnosov s strankami še naprej meri izključno na podlagi obsega prodaje. Izvršni direktor mora izbrati glavno omejitev in jasno opredeliti kompromis.

CE Interim je preučil, kako vrzeli na položaju finančnega direktorja po prevzemu v prvih 100 dneh ogroziti rednost poročanja, preglednost denarnih tokov in usklajenost vodstva. Ta finančna vrzel je redko osamljen pojav. To upočasnjuje sprejemanje odločitev v celotnem programu.

Finančni direktor mora dokazati, da se izboljšanje marže EBITDA pretvori v denarni tok

Izboljšanje marže EBITDA se odraža v poročilu, še preden se to odraža v denarnih tokovih

Vodstvo lahko poroča o izboljšanju marže EBITDA, še preden podjetje prejme kakršno koli denarno korist. Vodstvo lahko pripiše prihranke pri nabavi, medtem ko stare zaloge ostanejo v bilanci stanja. Nadure, odpravnine ali manjša proizvodnja lahko izravnajo zmanjšanje števila zaposlenih.

Povišanja cen lahko izboljšajo izkaz poslovnega izida, medtem ko se terjatve zastarajo in število strank upada. Finančni direktor mora ločiti končno finančno stanje od denarnih sredstev, ki jih porabi izvedba.

Štirje finančni testi podpirajo izboljšanje poslovanja družb v portfelju

Meritev vpliv na ponavljajoči se dobiček po tem, ko podjetje zaključi izvedbo.

Zapis enkratni denarni strošek, potreben za dosego tega stanja.

Steza vpliv na obratni kapital med prehodom.

Nastavi datum, ko se dajatev odraža v denarnih sredstvih in finančnem manevrskem prostoru.

Tedenski podatki morajo povezovati finance s poslovanjem

Standardi poročanja Združenja institucionalnih komanditnih vlagateljev določajo, kako se vlagateljem sporoča o uspešnosti sklada, vendar Nadzor na ravni podjetja je še vedno odvisen od tedenskih podatkov o poslovanju. Finančni direktor potrebuje povezavo med naložbeno utemeljitvijo ter ceno, obsegom, strukturo prodaje, delovno silo, surovinami, splošnimi stroški, zalogami in terjatvami. Samo mesečni EBITDA ne more pokazati, kateri konkretni dejavnik ne deluje pravilno.

Operativni direktor mora izboljšave v poslovanju podjetij v portfelju prenesti v odločitve na ravni obrata

Ciljne vrednosti marže ne opredeljujejo fizične omejitve

Proizvodni načrt lahko kot vzrok za nižje stroške predelave navaja en sam dejavnik, čeprav so med osnovnimi vzroki lahko tudi nestabilna oprema, slabo uravnotežena proizvodna linija, prevelika kompleksnost izdelka, nizka donosnost, pomanjkljivo vzdrževanje ali neprimerna tlorisna površina. Izboljšanje poslovanja podjetja v portfelju se začne z ugotavljanjem, kateri dejavnik omejuje zmogljivost ali porablja denarna sredstva. Splošni program za povečanje produktivnosti ne more nadomestiti napačne diagnoze.

Ta zaporedje spremeni finančni izid

Zmanjšanje števila zaposlenih, preden se stabilizira razpoložljivost strojev, lahko povzroči povečanje števila nadur in zamujenih dobav. Ponovna pogajanja z dobavitelji, preden se poenostavijo specifikacije, lahko ohranijo zapletenost, ki bi se ji bilo mogoče izogniti. Zmanjšanje zmogljivosti, preden se prenese znanje o procesih, lahko povzroči, da se motnje prenesejo z ene lokacije na drugo.

Regulativno delo tekmuje za iste vodstvene zmogljivosti

Evropska komisija je 1. januarja 2026 uvedla končno ureditev mehanizma za prilagoditev ogljičnih mejnih dajatev, ki za uvoznike v zajetih sektorjih predpisuje obveznosti v zvezi z dovoljenji, poročanjem o emisijah in certifikati. Direktiva NIS2, Direktiva o poročanju podjetij o trajnostnem razvoju in Direktiva o skrbni pregledu podjetij na področju trajnostnega razvoja postavljajo dodatne zahteve glede podatkov, nadzora in upravljavskih zmogljivosti, čeprav se obseg in izvajanje med posameznimi podjetji razlikujeta.

CHRO mora zapolniti vrzel v kadrih na področju PE, preden pride do izčrpanja izvedbenih zmogljivosti

Izkušnje in zmogljivosti se preverjata ločeno

Pomanjkanje kadrov s strokovnim znanjem na področju zasebnega kapitala ni omejeno zgolj na nezapolnjeno delovno mesto. Obstaja tudi takrat, ko kompetentni vodje še nikoli niso vodili prestrukturiranja, zaprtja obrata, integracije ali likvidnostne krize v okviru zategnjenega časovnega načrta lastniške preobrazbe. Obstaja tudi takrat, ko imajo sicer ustrezne izkušnje, vendar nimajo zmogljivosti za izvedbo sprememb ob hkratnem ohranjanju stabilnosti osnovne poslovne dejavnosti.

Zunanja imenovanja so pogosta, vendar o izidu še vedno odloča pristojni organ

Altrata BoardEx je poročala, da so zunanji kadri predstavljali približno 70% trenutnih članov vodstvenih ekip podjetij v portfelju v ZDA. Njen nabor podatkov je zajemal skoraj 12.000 podjetij in 55.000 posameznikov v Združenih državah Amerike, Kanadi, Združenem kraljestvu, Nemčiji in Franciji. Ugotovljeno je bilo tudi, da je 70% izvršnih direktorjev podjetij v portfelju pred tem že delovalo kot izvršni direktorji drugje, 93% finančnih direktorjev pa je imelo predhodne izkušnje na tem položaju.

CHRO mora preveriti, ali izvršni direktor nadzira ekipe in odločitve, ki vplivajo na rezultat. Imenovanje na visoki položaj znotraj stare hierarhične strukture lahko ohrani enako zamudo pod drugim imenom. Enako velja tudi na ravni pod izvršnim odborom, kjer lahko breme izvajanja nosijo vodstvo obrata, oddelek za nadzor, oddelek za nabavo in komercialno vodstvo.

Vodja tovarne primerja ustvarjanje vrednosti v prvih 100 dneh z obsegom proizvodnje

Ustvarjanje vrednosti v prvih 100 dneh se preverja na ravni delovne izmene

Ukrep na področju oblikovanja cen ni uspešen, če proizvodnja ne more zagotoviti obljubljene sestave izdelkov. Ukrep na področju nabave ni uspešen, če nadomestni material zmanjša donos. Ukrep na področju delovne sile ni uspešen, če na proizvodni liniji niso več na voljo ključna strokovna znanja.

Kratkoročne prihranke lahko skrivajo odložene obveznosti iz poslovanja

Manj vzdrževanja, manj obsežno pokrivanje kakovosti in manjše zaloge za varnost lahko izboljšajo kratkoročne poslovne rezultate, hkrati pa povečajo tveganje za poznejše neuspehe. Stabilna proizvodnja, kakovost, dobava in finančni rezultati po ukrepu zagotavljajo potrebne dokaze, ne pa število zaključenih delovnih tokov.

Daljše obdobje lastništva spreminja podlago za izboljšanje marže EBITDA

Invest Europe in . Evropska zadruga za podatke so poročali, da je povprečno obdobje lastništva pri izstopih iz evropskih prevzemov leta 2025 doseglo 6,1 leta. Daljše obdobje lastništva izpostavlja opremo, sisteme in upravljavske strukture nadaljnjemu staranju. Prvotni scenarij izstopa bo morda zahteval dodatno vzdrževanje, avtomatizacijo ali obnovo vodstva preden kupec sprejme navedeno izboljšanje marže EBITDA kot ponovljivo.

CE Interim je isti vzorec delovanja dokumentiral v primer okrevanja po povečanju proizvodnje: hkrati so se pojavili razširjena vodstvena pristojnost, nejasna odgovornost, slaba disciplina med delavci ter ponavljajoče se motnje v proizvodnji. Če bi obravnavali le en simptom ločeno, bi to povzročilo nestabilnost proizvodnega sistema.

Operativni partner mora upravljanje ustvarjanja vrednosti PE pretvoriti v odločitve

Tudi po podrobni analizi se lahko zgodi, da operativni načrt ostane brez odgovorne osebe

Notranje ekipe ali strokovnjaki, kot so Alvarez & Marsal: Izboljšanje uspešnosti podjetij v zasebnem kapitalu lahko s podrobno analizo podpre načrt za ustvarjanje vrednosti zasebnega kapitala, raziskava podjetja v sodelovanju s Statista Q pa preučuje prednostne naloge pri izvajanju. Težava se pojavi, ko je odgovornost za analitiko ločena od hierarhičnih linij, ki nadzorujejo kadre, nabavo, proizvodnjo in denarna sredstva. Redno preverjanje ne nadomešča neposredne odgovornosti znotraj sredstva.

Zakaj je odzivni čas odločanja praktični test

Operativni partner potrebuje preprost test: Ali lahko podjetje določi eno osebo, ki ima končno pristojnost za vsako bistveno spremembo v poslovanju? Če se odločitve vedno znova vračajo v usmerjevalne odbore, struktura upravljanja le podaljšuje zamude pri poročanju, namesto da bi jih odpravljala. Izboljšanje poslovanja družb v portfelju tako ostaja le niz priporočil, ki čakajo na ustrezne zmogljivosti vodstva.

Trg transakcij ne more nadomestiti izboljšanja poslovanja družb v portfelju

EY Poročajo, da so se globalne prevzeme s strani zasebnih kapitalskih skladov v prvi polovici leta 2026 v primerjavi z enakim obdobjem leta 2025 zmanjšale za 10%. Vrednost poslov na področju tehnologije se je zmanjšala za 50%, medtem ko se je vrednost poslov zunaj tehnološkega področja povečala za 9%. Na nestabilnem trgu transakcij je uspešnost obstoječih naložb še pomembnejša.

Načrt za ustvarjanje vrednosti v okviru zasebnega kapitala se zaključi z odločitvijo o prestrukturiranju, prodaji ali zaprtju podjetja

Možnost izterjave je pomembnejša od števila aktivnih pobud na področju zasebnega kapitala

Daljše obdobje zadržanja delnic sčasoma onemogoči, da bi slabše poslovne rezultate opredelili kot začasno odstopanje. Upravni odbor mora presoditi, ali ima podjetje še vedno dovolj povpraševanja, denarnih sredstev in operativnih zmogljivosti, da lahko izpelje načrt ustvarjanja vrednosti, ki ga je določil zasebni kapitalski sklad. Odločitev bi morala temeljiti na možnosti izterjave, ne pa na številu pobud, ki so še vedno označene kot aktivne.

Za prestrukturiranje, prodajo ali zaprtje so potrebni različni dokazi

Kdaj je treba izvesti prestrukturiranje osnovna poslovna dejavnost ostaja rentabilna, vodstvo pa lahko izvede potrebne ukrepe v okviru preostalih finančnih zmogljivosti. Prodaj, ko drugi lastnik lahko prevzame nedokončano delo po ceni, ki je za sklad sprejemljiva. Zapri, ko nadaljnje financiranje bi porabilo več vrednosti, kot jo je mogoče ohraniti z urejenim prenehanjem delovanja.

Če sedanja ekipa nima zadostnih zmogljivosti ali izkušenj za izvajanje potrebnih operativnih pooblastil, lahko začasni finančni direktor (CFO) ali začasni operativni direktor (COO) prevzame začasni izvršilni nadzor, medtem ko upravni odbor določi trajno strukturo. Ta rešitev deluje le, če mandat vključuje odločitve v zvezi z denarnimi sredstvi, proizvodnjo in kadri. Dodatno poročanje brez pooblastila ne spremeni vrzeli v delovanju.