Quattro investitori su dieci tra quelli intervistati non sceglierebbero più la Slovacchia

Solo il 4% delle aziende intervistate giudica buona la situazione economica slovacca, e
quattro investitori su dieci non sceglierebbero più quel Paese. Per un imprenditore che vi possiede uno stabilimento, questo è un motivo per riconsiderare la propria posizione, non un
giudizio sull'impianto.

Rallentamento dell’espansione serba: tre decisioni del consiglio di amministrazione che avrebbero dovuto essere prese prima

Un conglomerato tedesco gestisce stabilimenti in Polonia e Serbia sotto la guida di un unico direttore operativo (COO). La Polonia sta effettuando le spedizioni secondo i piani. La Serbia sta aumentando la nuova capacità produttiva. Il Consiglio di Amministrazione del Gruppo riceve mensilmente i KPI: la produzione complessiva è in linea con le previsioni, la spesa in conto capitale rientra nel budget e il portafoglio appare solido. Ciò che il consiglio non vede è che gli indicatori di produzione di secondo livello relativi all’aumento della capacità produttiva presso lo stabilimento serbo si stanno deteriorando, un fenomeno mascherato dai dati aggregati. La carenza di manodopera sta comprimendo le tempistiche. Le scadenze di consegna ai clienti stanno slittando. Quando la segnalazione formale raggiunge il consiglio, il costo del ritardo si è ormai concretizzato. Il problema fondamentale Non si tratta di incompetenza. È la storia di come la supervisione operativa dei fornitori di secondo livello fallisca quando la governance del portafoglio dipende da metriche aggregate e l’attenzione del consiglio si concentra sui siti che rispettano i piani. Contesto di mercato L’industria automobilistica serba ha generato 4 miliardi di euro di esportazioni nel 2025, rappresentando il 12,3 per cento delle esportazioni totali. Secondo lo studio sul mercato del lavoro dell’UNDP, la domanda di manodopera in Serbia aumenterà da 125.000 nel 2024 a 144.000 nel 2026, con il settore manifatturiero in testa. L’impatto si è manifestato in modo acuto nel 2025: 1. 12.640 lavoratori del settore automobilistico serbo sono stati messi in congedo retribuito con una retribuzione pari al 60 per cento per un periodo più lungo di quanto consentito dalla legge. 2. Ciò ha comportato il licenziamento di oltre 6.000 dipendenti. 3. L’effetto si è propagato causando ritardi nell’avvio della produzione che la sede centrale DACH non ha mai rilevato fino all’arrivo delle penali per le consegne ai clienti. Decisione 1: Quanti siti può supervisionare un COO senza perdere visibilità? Il divario strutturale di responsabilità Un COO che supervisiona più siti gestisce tipicamente la situazione tramite revisioni trimestrali e segnalazioni delle eccezioni. Questo sistema funziona quando i siti sono maturi e operano secondo i piani. Si incrina quando un COO gestisce contemporaneamente sia un sito in fase di consegna (Polonia) sia un sito in fase di avvio (Serbia). Il sito in fase di consegna richiede attenzione per l’ottimizzazione. Il sito in fase di avvio richiede escalation e risoluzione dei problemi. Una sola persona non può dedicare a entrambi un’attenzione sufficiente. Cosa è successo realmente Ottavo mese della fase di avvio: l’operazione serba non ha raggiunto gli obiettivi di reclutamento della manodopera. Il direttore dello stabilimento ha segnalato la situazione al COO. Il COO ha compreso il rischio, ma non ha segnalato la questione al consiglio di amministrazione poiché i dati complessivi del portafoglio apparivano ancora accettabili, grazie alla solida produzione della Polonia. La decisione di non segnalare il problema era razionale, partendo dal presupposto che una variazione di secondo livello potesse essere risolta a livello locale. Quel presupposto era errato. Perché l’attenzione del consiglio di amministrazione viene meno Il settore automobilistico serbo ha visto i ricavi passare da 7,2 miliardi di euro nel 2023 a 8,3 miliardi di euro nel 2024, ma secondo la rivista CorD Magazine gli analisti avevano avvertito nel gennaio 2026 che il 2025 avrebbe potuto registrare un calo significativo a causa della diminuzione della domanda nell’UE. Quella pressione esterna era già nota. Ciò che non si sapeva era che la carenza di manodopera avrebbe ridotto i tempi per la ripresa. Decisione 2: a quale soglia di scostamento si innesca la revisione da parte del consiglio di amministrazione? La trappola delle metriche aggregate La maggior parte dei consigli di amministrazione riceve KPI a livello di portafoglio, non dettagli sito per sito. La regola decisionale mancante Pochi consigli di amministrazione hanno definito esplicitamente la soglia di varianza oltre la quale un’espansione del mercato secondario richiede un intervento a livello di consiglio. In pratica, ciò che costituisce un’anomalia è soggettivo. Decisione 3: Chi segnala il problema prima che lo faccia il cliente? Il problema della sostituzione delle competenze La conversione a veicoli elettrici di Stellantis a Kragujevac illustra il problema. La conversione ha ridotto la domanda di operai meccanici tradizionali del 12% su base annua, aumentando al contempo la domanda di tecnici specializzati in batterie del 34%. Un direttore di stabilimento che si trova ad affrontare questa transizione non può risolverla a livello locale. Le competenze specializzate non sono disponibili in quantità sufficiente. Ciò richiede una riallocazione del capitale a livello del consiglio di amministrazione. Opzioni a disposizione del consiglio di amministrazione: 1. Migliorare le competenze (costoso e lento). 2. Esternalizzare l’assemblaggio non strategico (impatto sui margini). 3. Prolungare i tempi di avvio della produzione (ritarda il ritorno di liquidità). 4. Il direttore di stabilimento non può prendere questa decisione. Il direttore operativo (COO) non può segnalare il problema ai livelli superiori senza l’autorizzazione del consiglio di amministrazione. Quando l’escalation da parte del cliente diventa una responsabilità: i clienti OEM operano con programmi di consegna fissi. Uno slittamento da due a quattro settimane è una variazione normale. Uno slittamento da otto a dodici settimane innesca un’escalation formale e la valutazione di eventuali penali. La sequenza di escalation nel caso serbo: 1. Mese 8: il direttore dello stabilimento avrebbe dovuto segnalare la questione al COO quando non sono stati raggiunti gli obiettivi di manodopera. 2. Mese 10: il COO avrebbe dovuto segnalare la questione al consiglio di amministrazione, inquadrandola come rischio di consegna al cliente. 3. Mese 12: il cliente si è reso conto del mancato raggiungimento degli obiettivi a causa dei ritardi nelle spedizioni. 4. Mese 13: il cliente ha presentato un reclamo formale. È così che le carenze nella supervisione operativa di secondo livello si trasformano in rischio di escalation verso il cliente e in passività finanziaria. Perché i KPI aggregati non rispecchiano la realtà operativa Un consiglio di amministrazione in genere monitora la produzione del portafoglio, la spesa in conto capitale, il margine e il flusso di cassa. Questa variazione potrebbe rientrare nei limiti di tolleranza se fossero già stati considerati i fattori di mercato sfavorevoli. Ciò che i dati aggregati non mostrano è la composizione: la Polonia sta superando gli obiettivi per compensare il problema strutturale della Serbia. La Polonia non può sostenere questa situazione per 18 mesi. Quando la Polonia tornerà al ritmo operativo normale nel mese 16, il portafoglio crollerà. La questione dell’intervento quando finalmente si arriva all’escalation verso il consiglio di amministrazione Nel mese 13, il cliente formalizza una richiesta di risarcimento per penali di consegna. Il consiglio di amministrazione si trova di fronte a tre opzioni. 1. Investire capitale e risorse dirigenziali temporanee per salvare l’operazione. Ciò richiede da 15 a 20 milioni di euro e presuppone che sia il mercato del lavoro che la pazienza del cliente rimangano stabili. 2. Prolungare la fase di avvio di sei mesi. Ciò ritarda il ritorno di liquidità ma riduce la pressione salariale mensile. 3. Vendere o chiudere l’attività e consolidare l’approvvigionamento serbo in Polonia o in Romania. Il consiglio di amministrazione si trova di fronte a una decisione di ristrutturazione che avrebbe dovuto prendere al mese 10, quando lo scostamento era ancora interno. Le opzioni a disposizione del consiglio si sono ridotte. Al mese 13, quando il cliente ha già segnalato il problema a livelli superiori, qualsiasi dirigente inserito ha meno potere e deve operare entro vincoli più stretti. Architettura di governance per la prevenzione strutturale senza un singolo punto di fallimento Il problema strutturale non è che un unico COO sovrintenda a più siti. È che la responsabilità per gli scostamenti nella fase di avvio è distribuita su più ruoli senza una chiara attribuzione della responsabilità in caso di escalation. Una struttura più solida assegna responsabilità esplicite secondo questa sequenza: 1. Il direttore di stabilimento è responsabile delle prestazioni a livello di sito ed è tenuto a segnalare al COO se un indicatore anticipatore supera una soglia definita. 2. Il COO è responsabile delle prestazioni del portafoglio multisito e deve segnalare al consiglio di amministrazione se viene superata una soglia. 3. Il Consiglio di Amministrazione è responsabile della revisione degli scostamenti a livello di portafoglio e deve decidere in merito alla riallocazione del capitale o all’adeguamento dell’ambito di progetto entro un arco di tempo definito. Separare la supervisione dell’accelerazione della produzione dalla rendicontazione aggregata La maggior parte dei consigli di amministrazione riceve trimestralmente i KPI a livello di portafoglio. Ciò è appropriato per

Una versione della verità: ripristinare la visibilità tra uno stabilimento rumeno e la sede centrale svizzera

In breve: quando una casa madre svizzera e il suo stabilimento rumeno operano sulla base di dati diversi, raramente il problema è la disonestà. La sede centrale si basa sui dati mensili aggregati del sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Lo stabilimento, invece, gestisce le operazioni quotidiane secondo programmi locali, decisioni informali relative alle rilavorazioni e lavori in corso non registrati. Finché entrambi non operano sulla base di dati verificati, il Consiglio di Amministrazione non può valutare il proprio rischio. Ripristinare il controllo significa accertare i fatti concreti in loco e definire chi è autorizzato a decidere cosa. Significa nominare un dirigente dotato di autorità sia finanziaria che operativa. Il segnale d’allarme: i dati operativi e la posizione di cassa non coincidono più. La situazione giunge al Consiglio di Amministrazione in una forma riconoscibile. La filiale rumena segnala una produzione stabile, consegne accettabili e costi sotto controllo. La posizione di cassa consolidata dice invece altro. Il capitale circolante aumenta e lo stabilimento richiede nuovamente finanziamenti. Nessuno a livello di gruppo è in grado di spiegare la discrepanza rispetto al quadro generale. L’istinto è quello di richiedere ulteriori rendiconti, e ciò è ragionevole. Maggiori dettagli sono la leva che la sede centrale può azionare. Ma una rendicontazione ricavata dagli stessi dati non rende tali dati più affidabili. I consigli di amministrazione agiscono con cautela per un secondo motivo. Stabilire la posizione reale comporta conseguenze, dalla svalutazione delle scorte alla rettifica di un margine già approvato. Un amministratore delegato del gruppo o un proprietario della famiglia che valuta tale passo si assume un costo reale, non sta semplicemente evitando una conversazione scomoda. È il calendario a dettare i tempi, non il disagio: il conteggio e la revisione di fine anno, il prossimo test di conformità ai covenant, la prossima tranche di finanziamento. Se la due diligence o il revisore di fine anno scoprono per primi la situazione, sarà qualcun altro a stabilirne il prezzo. Sia il conteggio che la svalutazione risultano più semplici quando è il proprietario a scegliere la data. Perché si ampliano le discrepanze nella rendicontazione transnazionale tra gli stabilimenti e la sede centrale? Quattro condizioni le ampliano, ciascuna con un’origine legittima. Laddove i percorsi ERP del gruppo non riflettono i tempi di allestimento reali, i pianificatori locali creano fogli di calcolo per gestire la giornata. Esistono due registrazioni, ma per decidere ci si basa solo su una. Quando l’approvazione della svalutazione spetta al livello di gruppo, lo stabilimento mette da parte i pezzi scartati per una rilavorazione che non avviene mai. Rimangono nei registri come lavori in corso: si tratta di una lacuna nella progettazione del processo, non di un’evasione locale. Quando lo stabilimento misura la puntualità delle consegne rispetto alla propria data rivista, entrambe le parti effettuano misurazioni oneste, ma misurano cose diverse. L’International Journal of Quality & Service Sciences identifica questo fenomeno come un modello ricorrente nei resoconti non verificati provenienti dalla prima linea. La distanza elimina la correzione informale che un controllore interno applica recandosi in officina. Oltre confine, una videochiamata spiega le variazioni, spesso correttamente, ma nessuno le verifica confrontandole con un contenitore. Non si tratta di una filiale che nasconde la propria posizione al proprietario. Si tratta di due organizzazioni, ciascuna delle quali si comporta in modo ragionevole e detiene metà diverse dello stesso quadro. Nulla collega la produzione a livello di macchina alla performance finanziaria. Numerose ricerche trattano tale collegamento come il presupposto fondamentale per la gestione delle performance operative e finanziarie. Sfide specifiche nella rendicontazione finanziaria nel settore manifatturiero svizzero-rumeno Tre caratteristiche rendono più difficile la chiusura di questa versione. L’entità rumena tiene la contabilità legale secondo le norme fiscali locali, parallelamente al bilancio consolidato del gruppo. Esistono due serie legittime di libri contabili. L’attenzione locale si concentra su quella avallata dall’autorità fiscale. Un gruppo svizzero applica una soglia di rilevanza, ma il team finanziario locale potrebbe non averne mai sentito parlare. I saldi che lo stabilimento considera di natura amministrativa sono esattamente quelli che contano in sede di consolidamento. La conversione tra franco svizzero (CHF) e leu rumeno (RON) assorbe parte della variazione dei costi di conversione prima che questa incida sul margine consolidato. Questo è uno dei motivi per cui sia il costo unitario che i flussi di cassa possono apparire giustificabili. Il gruppo può verificare questi due aspetti dalla Svizzera. Uno consiste nel riconciliare la valutazione delle scorte prevista dalla legge con il bilancio consolidato del gruppo, per categoria. L’altra consiste nel ricalcolare il costo unitario di conversione in RON a tassi costanti. La rilevanza richiede un colloquio con il controller locale, non un semplice file. Come il Consiglio di Amministrazione identifica le discrepanze nei rendiconti sulle prestazioni degli stabilimenti La sede centrale può osservare queste condizioni senza bisogno di un’indagine. Qualora tre di questi cinque elementi persistano in due chiusure mensili consecutive, la sede centrale sta reagendo a un periodo che è già stato chiuso. Passaggi per stabilire una base di dati verificati in tutti i siti produttivi: partire dal sistema di rendicontazione è la mossa iniziale sbagliata. Un sistema basato su saldi non verificati riproduce lo stesso errore, più rapidamente. La sequenza inizia con un conteggio fisico delle materie prime, dei prodotti in lavorazione, dei prodotti finiti e degli scaffali di rilavorazione non conteggiati. Il team riconcilia il conteggio con il libro mastro e presenta una proposta di svalutazione al Consiglio di Amministrazione entro tre o quattro settimane. Ricalcolare le consegne degli ultimi sei mesi rispetto alle date originariamente richieste dai clienti. Il bilancio rappresenta solo metà di ciò che il Consiglio di Amministrazione sta valutando. Presumere che la variazione sia un difetto di progettazione fino a prova contraria. Una variazione riconducibile a un processo non registrato è di natura strutturale. Una variazione che cambia man mano che il team la esamina, o che qualcuno modifica dopo la data di conteggio, segnala invece un’irregolarità. La risposta cambia quindi: conservare le prove e l’accesso, coinvolgere i consulenti e poi rivolgersi allo stabilimento. È il promotore del mandato, in genere l’amministratore delegato del Gruppo o il membro del Consiglio di Amministrazione responsabile, a decidere tale cambiamento sulla base delle prove, non il dirigente da solo. Mentre il conteggio è in corso, lo stabilimento continua a effettuare le spedizioni. Il team esegue un conteggio controllato per area, non un arresto completo. Sposta i finanziamenti su una previsione a rotazione invece di erogarli in base alle richieste. Una volta che il team ha stabilito la situazione, due definizioni contano più di qualsiasi progetto ERP. Le postazioni di lavoro registrano gli scarti nel momento stesso in cui si verificano, non il sistema a fine mese. La consegna puntuale viene calcolata rispetto alla data originale del cliente. I diritti decisionali seguono la stessa logica. Lo stabilimento registra localmente lo smaltimento degli scarti al di sotto di un valore concordato lo stesso giorno. Qualsiasi importo superiore viene segnalato al gruppo entro un tempo di risposta definito. La sede centrale si impegna a informare il personale locale sulla rilevanza e a rispondere alle segnalazioni entro un tempo prestabilito. L’armonizzazione dell’ERP e la nomina permanente del responsabile finanziario possono attendere fino a quando questo sistema non sarà consolidato. Le due decisioni del Consiglio di Amministrazione non delegabili relative al controllo operativo Il compromesso è più circoscritto di quanto sembri. Non si tratta di accuratezza contro velocità. La vera scelta è se accettare ora una svalutazione visibile, costruendo una base fattuale su cui ogni decisione successiva possa fare affidamento. L’alternativa

Quando la sede centrale DACH deve gestire contemporaneamente operazioni di risanamento in Polonia, Repubblica Ceca e Romania

Un fornitore automobilistico tedesco detiene partecipazioni di controllo in Polonia, Romania e Repubblica Ceca. La produzione polacca è solida, ma la pressione salariale è in aumento. La produzione rumena ha subito una contrazione del 5% dal 2021. La capacità produttiva ceca è stabile, ma la manodopera scarseggia. A livello di consiglio di amministrazione è in discussione una riorganizzazione del portafoglio multinazionale nell’Europa centro-orientale (CEE). Ciò che il consiglio di amministrazione non ha ancora compreso è che tre piani di ripresa validi singolarmente, se attuati contemporaneamente, entreranno in conflitto a livello di governance e distruggeranno valore, anche se ogni sito migliorerà dal punto di vista operativo. Il dilemma dell’amministratore delegato: narrativa consolidata contro realtà operativa Un amministratore delegato alla guida di un portafoglio multinazionale si trova di fronte a un problema fondamentale. L’amministratore delegato detiene la responsabilità ultima per i risultati finanziari consolidati, il rendimento del capitale investito e la coerenza strategica. Questi indicatori richiedono una narrazione unica: il portafoglio sta registrando risultati inferiori alle aspettative per X motivi, la ripresa richiede Y interventi e l’EBITDA consolidato migliorerà del 15%. La realtà operativa racconta tre storie distinte. Secondo l’analisi XYZ del luglio 2026, la produzione industriale polacca nel giugno 2026 era superiore di quasi il 16% rispetto al 2021, la performance più forte della regione. L’attività polacca gestisce con successo la domanda assorbendo al contempo l’inflazione salariale. La storia della ripresa in Polonia riguarda la tutela dei margini, non il salvataggio operativo. La Romania presenta un problema operativo diverso. Secondo l’Institutul Național de Statistică, la produzione industriale rumena si è contratta di circa il 5% dal 2021. Nello specifico, nel gennaio 2026 il settore manifatturiero ha registrato un calo del 6,0% su base annua. Questa è la conseguenza evidente di una perdita strutturale della domanda. L’industria automobilistica rappresenta circa il 10% del PIL e quasi il 50% delle esportazioni totali. La ripresa della Romania richiede l’impiego di capitali e un percorso di recupero pluriennale con una generazione di liquidità incerta nel breve termine. L’attività nella Repubblica Ceca produce risultati finanziari stabili. Tuttavia, dietro a tali risultati, la scarsa disponibilità di manodopera sta causando ritardi nella manutenzione e vincoli di capacità nascosti. Una narrativa di ripresa consolidata che tratti tutti e tre i siti come componenti di un unico piano di rilancio oscura queste realtà incompatibili. Il problema di capacità del COO: un solo dirigente non può detenere l’autorità su tre paesi Il piano operativo per la ripresa di un portafoglio multinazionale nell’Europa centro-orientale (CEE) assegna tipicamente la responsabilità a un unico Direttore Operativo (COO), dal quale ci si aspetta che detenga l’autorità gerarchica su tutti e tre i paesi, garantisca la coerenza dei rendiconti e acceleri il processo decisionale. Si tratta di un difetto di progettazione che appare razionale in un organigramma ma fallisce nell’esecuzione. La carenza di manodopera crea vincoli specifici per ogni paese: in Polonia, secondo il “Barometro occupazionale 2026” dell’Ufficio del Lavoro del Voivodato di Cracovia, le professioni in cui si registra carenza includono elettricisti, elettromeccanici, installatori elettrici, saldatori e operatori di macchine a controllo numerico (CNC). Un COO responsabile della Polonia deve dedicare una quantità sproporzionata di tempo alla fidelizzazione del personale, alla negoziazione salariale e alle decisioni tattiche relative all’organico. Lo stesso dirigente non può prestare contemporaneamente la stessa attenzione alla Romania, dove il problema è la stabilizzazione della domanda e la conservazione della liquidità, né alla Repubblica Ceca, dove il problema è la pianificazione della capacità produttiva in un contesto di carenza di manodopera. La velocità decisionale crolla nei tre paesi. La ristrutturazione di più stabilimenti crea esigenze contrastanti: La scelta del CFO sull’impiego del capitale: quando l’investimento diventa una gerarchia. Un CFO che gestisce l’allocazione del capitale in un turnaround di un portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE) deve rispondere: quale paese riceve il capitale di investimento, quale quello di ristrutturazione e quale viene gestito per la liquidità? Se la Polonia richiede 15 milioni di euro per proteggere i margini, la Romania ne richiede 25 milioni per stabilizzare le operazioni e la Repubblica Ceca ne richiede 10 milioni per far fronte alla manutenzione arretrata, il fabbisogno totale è di 50 milioni di euro. La maggior parte dei gruppi industriali maturi non dispone di 50 milioni di euro quando il capitale è in competizione con i dividendi, gli investimenti strategici e il servizio del debito. Il CFO si trova di fronte a una gerarchia di scelte incompatibili. Ogni scelta comporta esiti diversi per l’EBITDA consolidato e la resilienza del portafoglio. Eppure nessuna scelta viene presentata come tale al consiglio di amministrazione. Il CFO costruisce invece una narrativa di “efficienza” o di “investimento graduale” che nasconde una gerarchia operativa in cui un paese viene privilegiato rispetto agli altri. La sfida della tesi del partner di private equity: gli obiettivi del portafoglio si scontrano con la ripresa Se il portafoglio è sostenuto da private equity, un partner di PE ha un mandato semplice: migliorare l’EBITDA consolidato del portafoglio di una percentuale target entro 18-36 mesi. Questa è la tesi di investimento fondamentale. Quando viene proposto un risanamento di un portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE), il partner di private equity si impegna a migliorare l’EBITDA in tre paesi attraverso un intervento operativo. La realtà è ben più complessa. Tutti e tre i paesi devono affrontare gli stessi venti contrari strutturali. Secondo i dati della Confederazione europea dei sindacati (ETUC) del marzo 2024, l’UE ha perso circa 1 milione di posti di lavoro nel settore manifatturiero tra il 2019 e il 2023. La Polonia ha registrato una perdita di 278.000 posti di lavoro, la Romania 144.000 e la Germania 129.000. Queste perdite riflettono cambiamenti strutturali nella capacità industriale e nell’economia del lavoro, non una temporanea debolezza del mercato. Risolvere la questione delle autorità concorrenti: diventa necessaria la responsabilità esecutiva a livello regionale Il fallimento della governance tra questi ruoli in competizione tra loro non si risolve aggiungendo procedure o migliorando i modelli di rendicontazione. Si risolve stabilendo un’autorità esecutiva chiara e unica per l’intero portafoglio, separata dalla gestione quotidiana delle operazioni dei singoli paesi. Cosa deve garantire un’autorità esecutiva regionale: non si tratta di un ruolo di coordinamento, bensì di un ruolo di autorità esecutiva. Un coordinatore trasmette le decisioni; un’autorità esecutiva le prende. Il modo in cui tale autorità viene gestita determina se il ruolo avrà successo o diventerà un collo di bottiglia che rallenta la ripresa del portafoglio. Questo ruolo non può essere permanente. Quando l’occupazione nel settore manifatturiero si sta riducendo in tutta la regione e i singoli siti tirano in direzioni diverse, il dirigente regionale non può costituire un’aggiunta permanente alla base dei costi. Il ruolo esiste per stabilire i fatti, ordinare le decisioni e imporre l’allineamento. Una volta completato questo lavoro, il ruolo in genere viene eliminato o integrato con la leadership permanente a livello nazionale. La decisione del consiglio di amministrazione: tre percorsi operativi distinti Il consiglio di amministrazione deve ora scegliere cosa significhi effettivamente una ristrutturazione di un portafoglio multinazionale nell’Europa centrale e orientale (CEE). Non si tratta di una decisione binaria. Si tratta di una sequenza di scelte che si articolano su diversi orizzonti temporali. Contesto del mercato DACH: i portafogli vengono riorientati Secondo l’analisi dell’ARC Group del febbraio 2026, l’attività di M&A nel settore industriale della regione DACH si è orientata verso scorpori, partecipazioni di minoranza e ristrutturazioni. Il volume delle operazioni industriali in Germania ha raggiunto le 551 transazioni nel 2025. Il valore totale delle operazioni si è attestato a 16,5 miliardi di euro, con un calo del 40% rispetto all’anno precedente. Questo cambiamento riflette scelte di portafoglio deliberate: la vendita di attività non strategiche e la concentrazione del capitale su attività in cui la ripresa

Quando uno stabilimento slovacco diventa la struttura meno visitata del portafoglio di proprietà di DACH

Uno scenario concreto. Uno stabilimento con 2.800 dipendenti e un fatturato annuo di 90 milioni di euro opera tranquillamente all’interno di una struttura produttiva slovacca di secondo livello. Il sito riferisce alla sede centrale di Stoccarda o Vienna tramite un responsabile di cluster regionale. Le riunioni trimestrali del consiglio di amministrazione esaminano i dati aggregati del cluster: organico, produzione, costi, qualità. Il conto economico dello stabilimento slovacco è stabile. La puntualità delle consegne si attesta al 96%. L’EBITDA raggiunge le previsioni. Il direttore dello stabilimento presenta la sua relazione mensile nei tempi previsti. Nessuno a livello di consiglio di amministrazione ha visitato lo stabilimento negli ultimi diciotto mesi. Poi, nel tredicesimo mese di questa fase di stabilità, arriva un reclamo da parte di un cliente. Un problema di qualità si è accumulato nel corso di 90 giorni. Un ingegnere se n’è andato inaspettatamente e non è mai stato sostituito. Una macchina che avrebbe dovuto essere sottoposta a manutenzione sta funzionando al di fuori delle specifiche. La prima domanda del Consiglio di Amministrazione non è perché lo stabilimento abbia fallito. È perché questo problema non è stato previsto. La risposta sta nel modo in cui funziona effettivamente la governance di secondo livello (Tier 2) della produzione in Slovacchia all’interno dei portafogli industriali con sede nella regione DACH. Non si tratta di negligenza. È una questione di struttura. Il modello di governance che tutela gli stabilimenti di punta, dove le dimensioni dell’impianto giustificano una supervisione attiva da parte del Consiglio di Amministrazione, non si estende in modo efficace alle operazioni secondarie di medie dimensioni. Il risultato è un punto cieco: uno stabilimento che registra prestazioni adeguate in base agli indicatori trimestrali diventa invisibile ai decisori che controllano il capitale, l’organico e l’autorità di escalation. Il modello di governance è stato concepito per gli stabilimenti di punta, non per le attività di medie dimensioni Quando sono stati progettati i sistemi di supervisione degli stabilimenti dell’Europa centrale e orientale (CEE) da parte delle sedi centrali della regione DACH, questi riflettevano la realtà degli anni ’90 e dei primi anni 2000: una produzione centralizzata nei principali mercati di primo livello. Un fornitore automobilistico tedesco con sede a Stoccarda possedeva stabilimenti in Polonia con 5.000 dipendenti, in Repubblica Ceca con 4.200 dipendenti e siti secondari altrove. Il Consiglio di Amministrazione stabilì un quadro di governance incentrato sui grandi siti. Un direttore di stabilimento di primo livello dedicato riferiva direttamente al direttore regionale. Le decisioni relative agli investimenti di capitale erano controllate a livello di stabilimento. Le revisioni operative mensili coinvolgevano il team vendite dello stabilimento, il responsabile tecnico e il direttore dello stabilimento. La governance era attiva e dettagliata. Quella struttura funzionava per stabilimenti da 5.000 persone che producevano il 40% della produzione del gruppo. Cosa è cambiato. Man mano che i portafogli si espandevano attraverso acquisizioni e investimenti in nuovi siti, il modello è stato messo a dura prova. Le aziende hanno acquisito stabilimenti secondari con un organico compreso tra 2.500 e 3.500 dipendenti. Hanno creato raggruppamenti regionali per semplificare la rendicontazione. Invece, hanno generato una situazione di invisibilità. Il quadro di governance che funzionava per cinque grandi stabilimenti non è scalabile a venti stabilimenti distribuiti in sette paesi senza una riprogettazione fondamentale. Gli stabilimenti di medie dimensioni, con un fatturato annuo compreso tra 80 e 150 milioni di euro, si trovano ora in un vuoto di governance. Perché gli stabilimenti di medie dimensioni scompaiono: l’effetto soglia della governance Il punto di svolta si verifica quando uno stabilimento diventa troppo piccolo per giustificare l’attenzione individuale del consiglio di amministrazione, ma troppo grande per essere gestito a distanza. Stabilimento da 1.000 dipendenti: gestito come centro di costo | Stabilimento da 5.000 dipendenti: richiede una supervisione attiva da parte del consiglio di amministrazione | Stabilimento da 3.000 dipendenti: cade nel vuoto È qui che la governance di secondo livello nella produzione slovacca inizia a fallire. In uno stabilimento da 3.000 dipendenti, il consiglio di amministrazione non ritiene giustificate le revisioni operative mensili. Impone invece rendiconti trimestrali. Il responsabile del cluster regionale, che supervisiona tre stabilimenti (Ungheria con 4.800 lavoratori, Repubblica Ceca con 3.200 e Slovacchia con 2.800), concentra la maggior parte del proprio impegno sull’attività più grande. Cosa succede al sito secondario: il problema non è che la supervisione sia intenzionalmente superficiale. È che l’architettura di governance non ha mai definito cosa significhi una supervisione adeguata per uno stabilimento di medie dimensioni. L’approccio predefinito è applicare il modello progettato per i siti di punta, per poi ridimensionarne l’intensità in base alle dimensioni dello stabilimento. Il risultato è uno stabilimento che va avanti in modalità automatica. La pressione competitiva all’interno dei portafogli sottrae risorse alle operazioni di secondo livello La gestione di portafogli multinazionali crea una competizione interna per il capitale, il personale e l’attenzione del management. Quando i budget della sede centrale si restringono, gli stabilimenti più grandi ricevono protezione per primi. Il livello di concentrazione è reale. Secondo lo Zväz automobilového priemyslu Slovenskej republiky, nel 2025 la Slovacchia ha prodotto 1,07 milioni di veicoli. Volkswagen Bratislava ha generato 336.905 unità; Stellantis Trnava ne ha prodotte 330.000; Kia Žilina ne ha consegnate 296.550; Jaguar Land Rover Nitra ha contribuito con 107.000 unità. Lo stabilimento Volkswagen di Bratislava impiega 14.800 lavoratori e produce la VW e-up, la Škoda Citigo iV e la Seat Mii Electric. Tale stabilimento riceve un’attenzione gestionale proporzionale alle sue dimensioni e alla sua importanza strategica. Lo stabilimento Stellantis di Trnava, con 3.300 dipendenti e un fatturato di 3.786 milioni di euro, riceve un’attenzione a livello di cluster. Il sito secondario assorbe la pressione di riduzione dei costi mentre il sito principale sostiene gli investimenti per la crescita. Ciò crea un effetto a cascata: La trappola del cluster regionale: come il raggruppamento di tre stabilimenti oscura il rischio individuale. La sede centrale DACH e quella francese gestiscono i siti dell’Europa centrale e orientale (CEE) attraverso cluster di governance regionali. Un unico responsabile di cluster è responsabile dei profitti di tre paesi e di tre stabilimenti di dimensioni diverse. Il cluster riferisce al consiglio di amministrazione sui risultati complessivi: utilizzo della forza lavoro, produzione, costo unitario, indicatori di qualità. Presi singolarmente, tutti e tre gli indicatori sono solidi. Nel loro insieme, però, mascherano il deterioramento dello stabilimento più piccolo. Questa falla nella supervisione regionale è strutturale, non accidentale. Deriva dal modo in cui è concepito il sistema di rendicontazione del cluster. Come funziona la trappola: se le prestazioni dello stabilimento ungherese subiscono un calo e minacciano l’utile del cluster, il responsabile del cluster concentra la propria attenzione su quello. Non può permettersi di perdere l’Ungheria. Se la struttura dei costi dello stabilimento ceco necessita di essere riorganizzata, il capitale e l’attenzione confluiscono lì. Lo stabilimento slovacco, che mostra prestazioni stabili in tutti gli indicatori trimestrali, diventa la fonte di capacità inutilizzata. Quando il Consiglio di Amministrazione richiede una riduzione dei costi di 2 milioni di euro, lo stabilimento slovacco la assorbe perché il responsabile regionale sa che è l’unico stabilimento su cui può tagliare senza innescare un rischio immediato. Lo stabilimento si riduce. Il numero dei dipendenti cala. Lo stabilimento diventa più efficiente sulla carta. Ma non ha margine di manovra. Sta operando al limite. Quando il livello 2 smette di contare: il momento in cui uno stabilimento entra nello “stato stazionario” nella memoria aziendale La memoria aziendale è selettiva. Il Consiglio di Amministrazione ricorda gli stabilimenti che hanno creato problemi, i siti che hanno richiesto un intervento, le operazioni che hanno richiesto investimenti. Lo stabilimento slovacco no. Ha raggiunto gli obiettivi previsti, ha effettuato le spedizioni in tempo e si è mantenuto entro il budget di costo per sette trimestri. È stato classificato come “stato stabile” nella memoria aziendale. “Stato stabile” è un eufemismo per “non richiede la nostra attenzione”. Nel momento in cui uno stabilimento ottiene questa classificazione: quando emergono i problemi, questo ciclo più lento diventa un peso.

Perché la trasformazione transfrontaliera parte da una base di dati verificata

In sintesi, la trasformazione non può essere gestita quando la sede centrale e le strutture locali operano sulla base di definizioni, presupposti e dati diversi. Prima di fissare obiettivi o avviare iniziative, il primo compito della leadership è quello di stabilire una visione condivisa e verificata dell’azienda: quali sono le disponibilità liquide effettive, a cosa si riferisce realmente il portafoglio ordini, quali sono i limiti reali in termini di qualità e capacità. Tutto ciò che viene dopo, compresa la credibilità del piano stesso, dipende da tale accordo. Laddove la base fattuale è contestata, le decisioni si arenano o vengono prese due volte. Perché le filiali e la sede centrale divergono: rendicontazione operativa vs. rendicontazione finanziaria Nessuno si propone di gestire due versioni di un’azienda. Succede perché un gruppo ha bisogno di comparabilità e uno stabilimento deve funzionare. La funzione finanziaria del gruppo definisce i ricavi su base consolidata, li contabilizza secondo la politica del gruppo e redige report mensili seguendo un calendario condiviso da tutto il portafoglio. L’unità operativa locale misura ciò che può vedere e su cui può agire: ciò che è stato spedito, ciò che il cliente ha accettato, ciò che giace nel piazzale in attesa di un componente. Entrambe le visioni sono accurate all’interno del proprio contesto. Nessuna delle due è completa. Nel giro di diciotto mesi, i due contesti si allontanano a tal punto che una singola parola smette di essere affidabile. “Portafoglio ordini” significa ordini confermati in un contesto e tutto ciò che è in fase di elaborazione in un altro. La “consegna puntuale” viene misurata rispetto alla promessa originale a livello di gruppo e rispetto all’ultima promessa rivista a livello locale. Il divario non è un occultamento. È la definizione stessa. Affrontare le discrepanze nei rendiconti: perché i consigli di amministrazione esitano a mettere in discussione i numeri È qui che i consigli di amministrazione esitano, e vale la pena sottolineare questa esitazione. Mettere in discussione i numeri sembra come mettere in discussione le persone. Un amministratore delegato del gruppo che riapre il dibattito sui dati di fatto sta facendo una dichiarazione implicita sull’amministratore delegato che ha nominato, sul direttore finanziario che firma il rendiconto e sul proprio giudizio nell’aver accettato entrambi negli ultimi sei trimestri. C’è anche un problema più latente: se le definizioni fossero errate, allora le decisioni basate su di esse sarebbero state prese su presupposti sbagliati, e alcune di quelle decisioni sarebbero state del consiglio di amministrazione. Così la base fattuale rimane non esaminata più a lungo di quanto dovrebbe, mentre viene invece ripetuta la spiegazione operativa. È stata una differenza di tempistica. È stato un mese negativo. Il cliente ha modificato la tempistica. Nel frattempo, il team locale lavora solitamente sotto vincoli sui quali non è stato interpellato direttamente. Le aspettative del gruppo fissate a livello di portafoglio potrebbero non riflettere ciò che la sede è in grado di produrre con gli strumenti, l’organico e le condizioni dei fornitori di cui dispone. Segnalare il problema ha un costo politico. Assorbirlo in silenzio costa meno, finché non è più possibile assorbirlo. Due persone che tengono la contabilità domestica su quaderni separati saranno entrambe oneste e non andranno mai d’accordo, e quando sorgerà la discussione, riguarderà il denaro piuttosto che i quaderni. La complessità della gestione delle operazioni industriali transnazionali La distanza cambia i meccanismi, non solo l’atmosfera. Le informazioni giungono alla sede centrale in forma aggregata e in ritardo, dopo aver attraversato una contabilità locale, un quadro normativo e un livello di consolidamento, ciascuno dei quali è legittimo e ciascuno dei quali elimina i dettagli. Un direttore finanziario di gruppo a Monaco di Baviera che esamina il fascicolo di una filiale ungherese sta leggendo un’interpretazione di un’interpretazione, e i fatti operativi che spiegherebbero la variazione si trovano a due traduzioni di distanza. L’esposizione non è marginale. In tutta l’UE, le imprese a controllo straniero costituiscono circa l’1% delle imprese produttrici presenti sul mercato, ma generano all’incirca un quarto del valore aggiunto totale, e in diverse economie dell’Europa centrale la concentrazione è di gran lunga superiore. Nel 2023 le imprese a controllo straniero rappresentavano il 50% del valore aggiunto in Slovacchia e il 28% dei posti di lavoro sia in Slovacchia che nella Repubblica Ceca. Gran parte della produzione industriale europea è gestita da un paese diverso da quello in cui viene prodotta. Se a ciò si aggiungono gli obblighi di rendicontazione previsti dalla legge che differiscono dalla politica del gruppo, le istanze ERP localizzate al momento dell’implementazione e mai riconciliate, e un livello dirigenziale che ogni mese deve tradurre tra due logiche contabili, la divergenza diventa strutturale. Non si tratta di un problema linguistico né culturale. È una questione di quali numeri abbiano autorità, chi sia autorizzato a modificare una definizione e quanto tempo impieghi un dato operativo a raggiungere la persona che ne è responsabile. Identificare i segnali di una base fattuale compromessa nella governance Non affrontare questa situazione. Ci siamo già dentro. Quest’ultimo è il segnale affidabile. Una volta che le decisioni iniziano ad attendere un accordo sui fatti, la base fattuale è diventata il vincolo per l’azienda. Sei metriche critiche per verificare un’unica verità aziendale Sei aree concentrano quasi tutto il rischio. Ciascuna richiede una singola definizione concordata, un responsabile e un sistema sorgente documentato. Si tratta di un esercizio poco affascinante, ma è proprio qui che si decide il valore. La ricerca di McKinsey, condotta nell’arco di 15 anni di trasformazioni, ha rilevato che il completamento di una valutazione completa e basata sui fatti dell’azienda è una delle tre azioni che meglio predicono la capacità di una trasformazione di realizzare appieno il proprio valore, e che quasi un quarto di tutta la perdita di valore si verifica durante la definizione degli obiettivi, prima che inizi l’implementazione. Gli obiettivi fissati sulla base di dati controversi sono compromessi fin dal giorno in cui vengono concordati. È facile sottovalutare la portata degli errori comuni. In uno studio dell’Harvard Business Review in cui 75 dirigenti hanno valutato 100 registrazioni del proprio dipartimento, il 47% delle registrazioni appena create conteneva almeno un errore critico, e solo il 3% dei punteggi di qualità dei dati risultanti era accettabile anche secondo gli standard più permissivi. Il campione è piccolo e basato su un’autovalutazione, e lo studio risale ormai a qualche anno fa, ma la tendenza è coerente con ciò che emerge ogni volta che un gruppo esamina la questione con attenzione. Implementazione di un quadro decisionale basato sui fatti La verifica non è un audit. Un audit stabilisce cosa è accaduto. Questo stabilisce cosa è vero ora, in modo che si possa prendere una decisione questa settimana. La sequenza che funziona è breve. Concordare le definizioni per iscritto. Designare un responsabile per ogni dato. Correggere il sistema di origine per ciascuno di essi, in modo che lo stesso numero non possa essere generato in due modi diversi. Rielaborare gli ultimi due trimestri sulla nuova base, operazione scomoda ma necessaria, poiché una nuova linea di riferimento priva di dati storici non fornisce al consiglio di amministrazione alcun termine di paragone per valutare l’andamento. Quindi fissare gli obiettivi.

Dirigente ad interim locale o internazionale: quale figura richiede la trasformazione?

La scelta tra un dirigente ad interim locale e uno internazionale non è una questione di nazionalità. Scopri come i consigli di amministrazione dovrebbero valutare l’indipendenza, la posizione statutaria, la credibilità sul campo, l’allineamento con la governance e l’autorità necessaria per il risanamento aziendale prima di procedere alla nomina.

Perché la ricerca di un direttore di stabilimento a tempo indeterminato procede troppo lentamente durante un turnaround in corso

Durante una crisi produttiva, attendere mesi prima di trovare un direttore di stabilimento a tempo indeterminato può accelerare la perdita di liquidità, causare disagi ai clienti e determinare un calo dell’efficienza operativa. Scopri perché affidarsi innanzitutto a un direttore di stabilimento ad interim permette di stabilizzare l’attività, ridurre i rischi legati all’assunzione e creare le condizioni per una nomina definitiva di successo.

Il piano di creazione di valore nel settore del private equity presenta una lacuna a livello operativo

Il dossier per il consiglio di amministrazione illustra le misure relative ai prezzi, i risparmi sugli approvvigionamenti, gli interventi sul personale, gli obiettivi di capitale circolante e una riorganizzazione della rete di stabilimenti. Il piano di creazione di valore del fondo di private equity attribuisce un beneficio finanziario a ciascuna iniziativa, ma i team continuano a non rispettare i programmi di produzione, le scorte continuano ad aumentare e i clienti continuano a ritardare le decisioni. Il problema non è la mancanza di analisi. La società in portafoglio non dispone di un’autorità operativa sufficiente per tradurre il piano in un cambiamento di comportamento, in una maggiore produzione e in liquidità. Bain & Company ha riportato nel giugno 2026 che le società di private equity detenevano circa 33.000 società in portafoglio invendute, con un ciclo di capitale e un periodo di detenzione impliciti di circa sette anni. Lo stesso rapporto ha registrato quattro anni consecutivi di distribuzioni ai minimi storici in percentuale del valore patrimoniale netto fino alla prima metà del 2026. Una detenzione più lunga prolunga il periodo durante il quale il lavoro operativo incompiuto consuma liquidità e richiede l’attenzione del management. Il piano di creazione di valore del private equity fallisce quando la proprietà è separata dall’autorità; la pressione sul capitale aumenta il divario gestionale nella creazione di valore del PE. Invest Europe ha riferito che le società europee di private equity e venture capital hanno raccolto 147 miliardi di euro nel 2025 e ne hanno investiti 135 miliardi. Nel 2025 le cessioni europee hanno raggiunto un totale di 45 miliardi di euro al costo storico di investimento, rispetto ai 47 miliardi di euro del 2024. La raccolta di fondi e gli investimenti hanno registrato una ripresa più marcata rispetto alle cessioni realizzate, lasciando agli sponsor un numero maggiore di attività che devono essere valorizzate, mantenute o preparate per la vendita. Il divario operativo emerge in tre ambiti: il volume della governance è un indicatore inadeguato del controllo. Un maggior numero di riunioni di coordinamento può migliorare la visibilità, lasciando però invariati i diritti decisionali sottostanti. Il partner operativo può mettere in discussione le ipotesi e imporre traguardi intermedi, ma l’azienda ha comunque bisogno di un dirigente in grado di guidare le persone, autorizzare le spese, interrompere i lavori e assumersi le conseguenze operative. L’amministratore delegato della società in portafoglio deve definire la sequenza delle azioni per la creazione di valore nei primi 100 giorni. La creazione di valore nei primi 100 giorni inizia con la sottrazione. Un amministratore delegato di una società in portafoglio riceve solitamente più obiettivi di quanti l’organizzazione possa realizzare contemporaneamente. Prezzi, presenza sul territorio, approvvigionamenti, sostituzione del management e riduzione del capitale circolante spesso competono per le stesse risorse finanziarie, ingegneristiche e impiantistiche. La creazione di valore nei primi 100 giorni dipende dalla decisione su quale vincolo debba essere risolto per primo e quali iniziative debbano attendere. Le dipendenze fisiche determinano l’ordine: uno stabilimento non può ridurre la manodopera, installare attrezzature, qualificare un nuovo fornitore e aumentare la produzione contemporaneamente senza creare rischi legati alle consegne o alla qualità. Un team commerciale non può modificare l’architettura dei prezzi mentre gli account manager continuano a essere valutati esclusivamente in base al volume. L’amministratore delegato deve scegliere il vincolo principale e rendere esplicito il compromesso. CE Interim ha esaminato come le lacune del direttore finanziario (CFO) post-acquisizione destabilizzino la cadenza del reporting, la visibilità della liquidità e l’allineamento del management durante i primi 100 giorni. Tale lacuna finanziaria è raramente isolata. Rallenta le decisioni nell’intero programma. Il CFO deve dimostrare che il miglioramento del margine EBITDA si traduce in liquidità: il miglioramento del margine EBITDA arriva nel rendiconto prima di tradursi in liquidità. Il management può riportare un miglioramento del margine EBITDA prima che l’azienda riceva alcun beneficio in termini di liquidità. Il management può riconoscere risparmi sugli acquisti mentre le vecchie scorte rimangono in bilancio. Straordinari, indennità di licenziamento o una produzione ridotta possono compensare le riduzioni della manodopera. Gli aumenti di prezzo possono migliorare il conto economico mentre i crediti si accumulano e i volumi dei clienti diminuiscono. Il CFO deve separare lo stato finanziario raggiunto dalla liquidità che l’implementazione consuma. Quattro test finanziari supportano il miglioramento operativo delle società in portafoglio: misurare l’effetto sull’utile ricorrente dopo che l’azienda ha completato l’implementazione; registrare il costo una tantum in termini di liquidità necessario per raggiungere tale stato. Monitorare l’effetto sul capitale circolante durante la transizione. Stabilire la data in cui il beneficio si manifesta in termini di liquidità e margine di manovra finanziario. I dati settimanali devono collegare la finanza alle operazioni: gli standard di rendicontazione dell’Institutional Limited Partners Association definiscono le modalità di comunicazione della performance del fondo agli investitori, ma il controllo a livello aziendale dipende ancora dai dati operativi settimanali. Il CFO ha bisogno di un collegamento tra il caso di investimento e prezzo, volume, mix, manodopera, materiali, spese generali, scorte e crediti. L’EBITDA mensile da solo non può mostrare quale fattore fisico non stia funzionando. Il COO deve tradurre il miglioramento operativo delle società in portafoglio in decisioni relative agli impianti. Gli obiettivi di margine non identificano il vincolo fisico. Un piano di produzione può attribuire un unico valore alla riduzione dei costi di conversione, sebbene le cause sottostanti possano includere attrezzature instabili, scarso bilanciamento delle linee, eccessiva complessità del prodotto, bassa resa, manutenzione carente o un ingombro inadeguato. Il miglioramento operativo delle società in portafoglio inizia con l’identificazione di quale condizione limiti la produttività o assorba liquidità. Un programma di produttività generico non può compensare una diagnosi errata. La sequenza delle azioni modifica il risultato finanziario: ridurre l’organico prima di stabilizzare la disponibilità dei macchinari può aumentare gli straordinari e le consegne mancate. Rinegoziare i contratti con i fornitori prima di semplificare le specifiche può mantenere una complessità evitabile. La chiusura di capacità produttiva prima del trasferimento delle conoscenze di processo può spostare le interruzioni da un sito all’altro. Le attività normative competono per la stessa capacità gestionale: la Commissione Europea ha reso definitivo il Meccanismo di adeguamento carbonico alle frontiere (CBAM) il 1° gennaio 2026, con obblighi di autorizzazione, rendicontazione delle emissioni e certificazione per gli importatori nei settori interessati. La direttiva NIS2, la direttiva sulla rendicontazione aziendale in materia di sostenibilità e la direttiva sulla due diligence aziendale in materia di sostenibilità creano ulteriori esigenze in termini di dati, controlli e capacità gestionale, anche laddove l’ambito di applicazione e l’attuazione differiscano da azienda ad azienda. Il CHRO deve colmare il divario di talenti nel settore del private equity prima che la capacità di esecuzione venga meno. Esperienza e capacità sono criteri distinti. Il divario di talenti nel settore del private equity non si limita a un ruolo non ricoperto. Esiste quando i leader competenti non hanno mai gestito una ristrutturazione, la chiusura di uno stabilimento, un’integrazione o una crisi di liquidità in un arco di tempo ristretto imposto dagli azionisti. Esiste anche quando dispongono di esperienza rilevante ma non hanno la capacità di attuare il cambiamento mantenendo stabile l’attività di base. Le nomine esterne sono comuni, ma è l’autorità a determinare il risultato: secondo Altrata BoardEx, le nomine esterne rappresentavano circa il 70% degli attuali membri dei team dirigenziali delle società in portafoglio negli Stati Uniti. Il suo dataset ha coperto quasi 12.000 società e 55.000 individui negli Stati Uniti, in Canada, nel Regno Unito, in Germania e in Francia. È emerso inoltre che il 70% degli amministratori delegati delle società in portafoglio aveva precedentemente ricoperto la carica di amministratore delegato altrove e il 93% dei direttori finanziari aveva una precedente esperienza in tale ruolo. Il CHRO deve verificare se il dirigente controlla i team e le decisioni che determinano il risultato. Una nomina a livello dirigenziale inserita all’interno della vecchia struttura gerarchica può mantenere lo stesso ritardo sotto un nome diverso. Lo stesso criterio si applica al di sotto del comitato esecutivo, dove la direzione dello stabilimento, il controllo di gestione, gli acquisti e la leadership commerciale potrebbero

L'insolvenza di un fornitore automobilistico ha inizio quando il costruttore annulla l'ordine

L'insolvenza dei fornitori del settore automobilistico spesso ha inizio quando un OEM revoca il programma che copre i costi fissi di uno stabilimento. Questo articolo spiega come la perdita di volume si trasformi in una crisi di liquidità, quando sorgono gli obblighi di presentazione delle istanze legali e come i consigli di amministrazione debbano decidere se procedere alla ristrutturazione, alla vendita o alla chiusura.