When a Mittelstand carve-out includes a Serbian plant

A German family business sells its automotive division. Serbian manufacturing is inside the perimeter. What the new owner needs to establish,
and how quickly.

Interim managing director for a foreign subsidiary: protecting customer delivery in a Hungarian plant

In brief An interim managing director foreign subsidiary mandate exists for one moment. The managing director of a Hungarian manufacturing plant resigns without warning. The board has no one on site. A permanent replacement typically takes four to six months to recruit, negotiate and release from a competing employer. An interim managing director foreign subsidiary appointment closes that gap. The interim executive takes statutory signatory authority under Hungarian company law. The interim executive holds customer delivery commitments on site and stabilises the local management team. The permanent successor then inherits an intact business, not a recovery project. Managing a sudden managing director resignation and the six-month leadership gap A managing director rarely resigns from a Central European plant at a convenient moment. A competitor sometimes makes a stronger offer. A dispute with headquarters sometimes becomes unworkable. A compliance issue sometimes forces an abrupt exit. Whatever the cause, the board faces an immediate gap across legal, operational and commercial authority. An interim managing director foreign subsidiary appointment is usually the fastest way to close it. The instinctive response is understandable. The plant has experienced department heads and capable shift supervisors. It has modern, largely automated equipment. Headquarters assumes the plant can hold its own for a few months. A search firm, meanwhile, works through a proper process. Hungary’s industrial labour market rarely allows that assumption to hold. Hungarian labor market dynamics accelerating executive vacancy risks Experienced plant leadership is scarce in corridors such as Győr, Debrecen, Tatabánya and Székesfehérvár. Every rival employer and headhunter in the region already knows the names that matter. A managing director’s departure reads locally as a signal, not a rumour. Within weeks, operations managers, toolroom specialists and quality heads start taking calls from competitors. Capital requests sit unsigned. Supplier disputes go unresolved. By around the eighth week without a named executive on site, that drift usually reaches customers. Delayed shipments follow, and difficult calls from procurement follow with them. Why an interim managing director foreign subsidiary mandate is essential for operational continuity Two separate pressures compound each other once a Hungarian plant loses its managing director. One is statutory. One is a labour-market pressure. Statutory representation and legal authority under Hungarian corporate law Under the Hungarian Civil Code (Act V of 2013), the managing director (ügyvezető) holds the company’s registered executive-officer role. That role sits with the Court of Registration (Cégbíróság). Major commercial contracts, tax filings, customs declarations and local bank payments all need the signature of a registered executive officer. A managing director can tender resignation at any time. Where the company’s operation requires it, though, the resignation takes effect only once the company appoints a new executive. Otherwise it takes effect on the sixtieth day after notice. Until the Court of Registration formally registers a qualified executive, or grants full commercial power of attorney (cégvezető), the subsidiary struggles to execute routine contracts. It also struggles to engage local trade unions and deal with authorities. Managing the six-month executive search timeline during leadership transitions A conventional executive search in Hungary is not a quick process. The delay is structural, not a sign that the search firm is underperforming. Mapping bilingual industrial leaders across Hungary, Austria and Slovakia takes time. Running a proper competency and board-approval process typically takes eight to twelve weeks on its own. Negotiating compensation, governance expectations and a formal offer adds two to four weeks. Senior Hungarian industrial executives then usually serve three- to six-month notice periods. Enforceable non-compete agreements often reinforce those notice periods. That adds a further twelve to twenty-four weeks before the successor can start. Add those figures together. The honest range for an interim managing director foreign subsidiary gap is four to six months, sometimes longer. No one at the plant holds full authority for that entire span. That cost rarely appears as one number on a board pack. It accumulates instead, in the departures, delayed shipments and stalled decisions described below. Most of it has already happened by the time it shows up in the numbers. Warning signs of an unmanaged executive vacancy in manufacturing plants A plant without executive leadership rarely fails all at once. Not every signal deserves the same weight. Interdepartmental friction: the primary operational signal for interim leadership The most diagnostic sign is also the earliest: friction between departments that no one has the authority to resolve. Production, maintenance and quality meetings turn into disputes rather than decisions. An experienced executive treats that friction as the moment to act. It is not a pattern to keep watching. Downstream risks of prolonged managing director vacancies in local subsidiaries Everything that follows this first signal is largely confirmation, not new information. Quality engineers, continuous-improvement leads and shift supervisors start handing in notice. They cite uncertainty about the plant’s future leadership. On-time, in-full delivery performance drifts from a typical 98% toward the low 90s or below. Unmanaged bottlenecks and rising expedited-freight costs drive that drift. Supplier invoices needing a managing director’s sign-off pile up unpaid. Local trade union and works council (üzemi tanács) representatives eventually raise grievances directly with regional headquarters, rather than resolving them locally. By the time that last signal appears, the plant has already lacked functioning local authority for some time. Continuity through a leadership change depends on one thing. Someone needs to be visibly and immediately accountable on site, not reassuring the board from a distance. Acting on the first signal usually costs less than waiting for the later ones to confirm it. Core requirements of an interim managing director foreign subsidiary mandate An emergency interim managing director is not a caretaker holding the seat warm. The mandate carries full accountability for the plant’s performance, customer relationships and statutory obligations from day one. It follows a sequence that puts the most time-sensitive decisions first. Before the executive arrives, a CE Interim Partner agrees the reporting cadence directly with the board. The Partner also agrees the escalation threshold, and reviews progress every two weeks throughout the mandate. That cadence means oversight never

Oltre l’annuncio: le aziende degli Emirati Arabi Uniti già presenti in Germania

In brief UAE-owned businesses in Germany are not a forecast. They already exist across several sectors. The population includes factories, energy assets, logistics networks and sales offices. Several of them carry German statutory obligations in full. What differs between them is the form of presence. Company ownership brings a German board structure, works council rights and German reporting law. Project ownership brings contractual rights over a single asset. Commercial presence brings neither. Which form applies is the first governance decision, because it sets who answers for what. An aluminium foundry in Hannover and a wind farm off Rügen Emirates Global Aluminium completed the acquisition of Leichtmetall Aluminium Giesserei Hannover GmbH on 3 May 2024. The parties signed a binding sale and purchase agreement on 21 March 2024. The seller was a fund that Quantum Capital Partners of Munich manages. EGA states that the Hannover site now trades as EGA Leichtmetall. It produces up to 30,000 tonnes of aluminium billets a year. Secondary aluminium accounts for around 80 per cent of its input. EGA did not disclose the financial terms. The plant did not change on that date. The reporting line above it did. Iberdrola reports that the 476 MW Baltic Eagle wind farm reached full energisation on 10 July 2025. The site lies roughly 30 km off Rügen in the German Baltic Sea. Masdar holds 49 per cent of the project under a July 2023 agreement, and Iberdrola retains 51 per cent. That is a German asset under partial UAE ownership, not a German operating company. Covestro AG confirms an Investment Agreement with ADNOC dated 1 October 2024. The offer price was EUR 62.00 per share. The National reports that the transaction completed on 10 December 2025. XRG now holds roughly 95.1 per cent. ADNOC International Germany Holding AG accounts for about 83.43 per cent, and XRG P.J.S.C. for about 11.68 per cent. Covestro states that its headquarters remain in Leverkusen, with around 17,500 employees across 46 production sites. Each of these transactions closed before the September 2026 investment announcement in Berlin. None of them forms part of it. Why UAE-owned businesses in Germany fall into three separate categories Company ownership transfers the German statutory structure, not only the shares A UAE owner that buys a German company also acquires its governance bodies. Those include the Aufsichtsrat, the Geschäftsführung or Vorstand, and the co-determination regime around them. Covestro states that the Investment Agreement runs to 31 December 2028. It also states that the company continues as an Aktiengesellschaft, with no domination or profit-and-loss-transfer agreement. ADNOC recognises collective bargaining agreements and the rights of German works councils. Covestro’s 2025 reporting records the company as a dependent company under the Aktiengesetz since completion (Covestro annual report 2025). RAK Ceramics reached the same category on a smaller scale. It became sole shareholder of KLUDI GmbH & Co. KG of Menden in 2022 (TGA Fachplaner). The two had run the Kludi RAK joint venture together since 2006. Contract, not hierarchy, governs project ownership Masdar’s position in Baltic Eagle is an equity stake in an asset. Shareholder agreements and the operating arrangements with Iberdrola govern it. No German plant manager reports to Abu Dhabi as a result. Mubadala Investment Company holds minority positions in German companies on a comparable basis, without operating control. The governance question here is narrower, and also less forgiving. A right that the parties left out of the agreement does not exist afterwards. Commercial and service presence buys market access without a German operating company Emirates has served Germany from Dubai since its first Frankfurt flight in July 1987. It now flies to Frankfurt, Munich, Düsseldorf and Hamburg. Current air services arrangements limit it to four German points. Etihad Airways serves Frankfurt and Munich from Abu Dhabi and keeps an office in Frankfurt. DP World sits between the categories. It runs a German inland logistics network, alongside assets elsewhere in Europe. It also bought the holding company of P&O Ferries and P&O Ferrymasters for GBP 322 million. DP World announced that transaction on 20 February 2019. Governance between owner and German operation takes shape at closing, not afterwards Most UAE-owned businesses in Germany now inherit that governance in outline before they take control. ADNOC and Covestro notified the European Commission under the Foreign Subsidies Regulation on 15 May 2025. The Commission opened a Phase II investigation on 28 July 2025. It granted conditional clearance on 14 November 2025. Cleary Gottlieb notes that this was only the second conditional FSR clearance after a Phase II review. The first involved e& and PPF Telecom. Concerns included an unlimited State guarantee from the UAE. The remedies required ADNOC to revise its articles of association, so that ordinary UAE insolvency law applies. ADNOC also agreed to share certain Covestro sustainability patents on transparent terms. Gulf News reports that Germany’s Federal Ministry for Economic Affairs and Energy approved the transaction separately. That approval sits under the screening regime in the Außenwirtschaftsverordnung. Commitments at that stage define what an owner may and may not decide later. Below the regulatory layer, governance between owner and German operation turns on calendars and thresholds. The German entity closes under HGB, while the owner consolidates under IFRS. A second reporting process therefore needs people, a timetable and a named owner on each side. Capital expenditure authority once sat with a managing director. It may now route to an investment committee several time zones away. The length of that approval cycle decides whether a furnace relining happens in its planned quarter. Changes to headcount, shift patterns or site scope need consultation with the Betriebsrat under German co-determination. No owner instruction shortens that process. What the next wave can take from UAE-owned businesses in Germany The existing population of UAE-owned businesses in Germany is instructive because it varies in form. Three points carry across all of them. The decision in front of a board is narrower than the announcement cycle suggests. It is not whether to invest in Germany. It is which

In che modo l'esperienza industriale tedesca può trasformarsi in una capacità duratura per gli Emirati Arabi Uniti

In sintesi, il trasferimento di conoscenze al settore manifatturiero degli Emirati Arabi Uniti fallisce solitamente in fase di passaggio di consegne, non al momento della stipula dell’accordo. Il capitale, gli studi di fattibilità e gli accordi di licenza procedono rapidamente. La conoscenza dei processi, invece, si trasferisce lentamente, poiché risiede nelle persone piuttosto che in procedure documentate. E lascia lo stabilimento quando se ne vanno quelle persone. Quattro elementi rendono il trasferimento permanente: una linea di base, un responsabile del programma dotato di autorità, un successore locale designato fin dall’inizio e l’adozione nelle metriche operative quotidiane. Dove il trasferimento di conoscenze al settore manifatturiero degli Emirati Arabi Uniti fallisce effettivamente: uno stabilimento mette in funzione una nuova linea. Gli ingegneri del licenziante rimangono in loco e l’avvio della produzione raggiunge la curva prevista nei tempi previsti. Diciotto mesi dopo, la resa è inferiore al benchmark di messa in servizio e i tempi di fermo non pianificati sono aumentati. Nessuno nell’edificio è in grado di ricostruire il motivo per cui i parametri di processo originali assumano quei valori. Le attrezzature non sono cambiate, quindi non si tratta di un problema hardware. Lo stabilimento ha perso un metodo tecnico che le persone hanno dimostrato ma non hanno mai messo per iscritto. Il Ministero dell’Industria e delle Tecnologie Avanzate ha lanciato l’Operazione 300 miliardi nel 2021. L’obiettivo è aumentare il contributo industriale da 133 miliardi di AED a 300 miliardi di AED entro il 2031. Tale crescita si concretizza sotto forma di nuove linee, nuovi processi e nuovi sistemi all’interno degli stabilimenti esistenti. Il rapporto con la Germania è bidirezionale e, in occasione della visita di Stato del settembre 2026, WAM ha riferito che gli Emirati Arabi Uniti intendono investire in quel Paese 40 miliardi di euro, compresa una capacità di circa 1 GW per i data center. Ciascuna di queste iniziative introduce un metodo in una struttura che poi dovrà sostenerlo. Stabilite la linea di base prima di nominare il responsabile del programma: una linea di base è un punto di partenza migliore di un piano di formazione. Senza di essa, nessuno può distinguere le conoscenze effettivamente trasferite da quelle semplicemente presentate. Una linea di base rende il trasferimento di conoscenze al settore manifatturiero degli Emirati Arabi Uniti verificabile anziché presunto. Costruitela a partire dai registri dello stabilimento stesso, non da aggregati nazionali del tipo pubblicato dal Centro Federale per la Competitività e le Statistiche. Cosa deve contenere la linea di base Perché il responsabile del programma deve far parte dell’operatività RAK Ceramics ha annunciato il 17 febbraio 2026 di aver scelto RISE con SAP. Il programma copre le 55 entità dell’azienda. Nessun fornitore né ufficio di progetto della società madre può detenere la titolarità dei processi aziendali in 55 entità e continuare a gestirle a livello locale. Chiunque definisca il processo controlla i dati anagrafici, la logica di rendicontazione e il piano di produzione. Se tale titolarità non passa mai alla società operativa, il sistema funziona ma la capacità rimane dove era prima. Affiancare il nuovo dirigente a un successore locale designato Il secondo punto di fallimento è il successore, o meglio la sua assenza. Un nuovo dirigente migliora le prestazioni finché è presente. Che tale miglioramento perduri dipende da una sola persona. Un individuo designato lavora al fianco del dirigente fin dal primo mese. Tale individuo ha bisogno dell’autorità per decidere e dello spazio per commettere errori correggibili, pur continuando a ricevere supporto in loco. Nominare un successore nell’ultimo trimestre del mandato è troppo tardi. L’emiratizzazione rende questa sequenza commercialmente concreta. Il governo degli Emirati Arabi Uniti richiede alle aziende del settore privato con 50 o più dipendenti di aumentare la quota di emiratini qualificati di due punti percentuali all’anno. L’obiettivo raggiunge il 10 per cento entro la fine del 2026. Nel 2025 la sanzione per inadempienza ammontava a 108.000 AED all’anno per ogni posto vacante, per poi salire a 120.000 AED nel 2026. Le assunzioni tramite Nafis e MoHRE soddisfano i requisiti. Tuttavia, di per sé non garantisce la formazione di un successore tecnicamente qualificato. È proprio questa differenza a distinguere un costo di conformità da una risorsa operativa. La stessa logica si applica nell’ambito del programma «National In-Country Value», in cui la comprovata competenza locale ha un peso nella valutazione delle offerte. Sanad, una società di Mubadala, ha collaborato con Lufthansa Technik Middle East e la Khalifa University alla realizzazione di un sistema automatizzato di misurazione della corda alare. Il sistema combina un braccio robotico industriale con un profilatore laser. I partner vi hanno dedicato 18 mesi, per poi presentarlo presso la sede centrale di Lufthansa Technik ad Amburgo nel gennaio 2025. Le prove negli Emirati Arabi Uniti sono avvenute per prime. La tecnologia è passata dagli Emirati Arabi Uniti alla Germania, non il contrario. Il trasferimento di conoscenze al settore manifatturiero degli Emirati Arabi Uniti funziona meglio come scambio tra due organizzazioni competenti piuttosto che come semplice istruzione. Sviluppare le capacità operative locali attraverso routine, misurazione e passaggio di consegne: le routine sono ciò che rimane quando un mandato termina. L’adozione richiede quindi una misurazione con la stessa cadenza dei risultati. Nessuno dovrebbe darla per scontata al termine di un programma di formazione. Quattro discipline rivestono un’importanza fondamentale. La sequenza è fondamentale prima della decisione di investimento. WAM ha riferito che TA’ZIZ ha avviato uno studio di fattibilità congiunto con Covestro e XRG il 30 giugno 2026. Lo studio valuta la realizzazione di un impianto di MDI su scala mondiale nella Ruwais Industrial City, con una capacità fino a 660.000 tonnellate all’anno. Uno studio di fattibilità non equivale a una decisione definitiva di investimento. Il periodo che precede tale decisione rappresenta il momento più conveniente per stabilire chi gestirà l’impianto nel quinto anno. La stessa questione è alla base di un potenziamento degli impianti, come l’accordo relativo al laminatoio annunciato da EMSTEEL nel novembre 2025. Anche le valutazioni degli impianti nell’ambito dell’Industrial Technology Transformation Index sollevano questo tema. Emirates Global Aluminium concede in licenza a livello internazionale la propria tecnologia di fusione. Piattaforme come «Make it in the Emirates» collegano tale capacità alla domanda. La decisione che vi si presenta Un impianto ha tre opzioni. Può sviluppare la capacità di gestire autonomamente i propri processi. Può acquistare tale capacità dall’esterno ogni volta che una linea o un sistema subisce modifiche. Oppure può accettare che le prestazioni rimangano legate alla disponibilità di personale che non impiega direttamente. La seconda opzione è valida per un periodo definito e diventa costosa se diventa una condizione permanente. Trasforma un costo di trasferimento una tantum in un costo ricorrente. Inoltre, espone il valore dell’azienda nel momento in cui il proprietario desidera maggiormente la libertà di ristrutturare, vendere o consolidare l’asset. Laddove non sia ancora disponibile personale interno qualificato, un dirigente ad interim con esperienza nel settore e nei processi pertinenti può assumersi la responsabilità operativa. Il successore cresce poi nel ruolo a lui subordinato. CE Interim, parte della Valtus Alliance, applica tale modello in tutti i suoi mandati industriali nel CCG e in Europa. Sviluppare capacità operative locali su questa base fa sì che la data di scadenza del mandato diventi il parametro di valutazione del lavoro. La prova è

Investimenti degli Emirati Arabi Uniti in Germania: la creazione del team operativo alla base dell'operazione

In sintesi: una dichiarazione congiunta del 10 settembre 2026 ha sancito un pacchetto di investimenti previsto dagli Emirati Arabi Uniti (EAU) in Germania pari a 40 miliardi di euro. Di questi, 10 miliardi di euro sono destinati alla Baviera. Per gli investitori degli EAU in Germania, tale cifra segna l’inizio di un obbligo di esecuzione, non la conclusione di un’operazione. Segue poi un calendario normativo che non è l’investitore a stabilire. I dirigenti tedeschi hanno obblighi legali nei confronti della società piuttosto che dell’azionista, e la realtà operativa raramente corrisponde al modello dell’accordo. Cosa stanno effettivamente acquisendo gli investitori degli Emirati Arabi Uniti in Germania La forma dell’investimento determina il grado di controllo che deriva dal denaro. La prima forma conferisce il controllo totale. ADNOC International Germany Holding AG, una controllata di XRG, ha completato l’acquisizione di Covestro il 10 dicembre 2025. L’aumento di capitale è ammontato a 1,17 miliardi di euro. Da allora si è proceduto all’esclusione degli azionisti di minoranza ai sensi del §327a AktG, e il 19 maggio 2026 si terrà l’assemblea generale di Covestro. TPG ha confermato la seconda forma, ovvero una posizione di minoranza, in un’operazione annunciata il 14 luglio 2025. Un consorzio composto da Partners Group, GIC, TPG Rise Climate e Mubadala ha concordato l’acquisizione di Techem. Il valore aziendale ammontava a circa 6,7 miliardi di euro. Partners Group detiene la partecipazione di controllo, mentre Mubadala ne detiene una di minoranza. Un tale azionista esercita la propria influenza attraverso i diritti di governance e di informazione, non impartendo istruzioni al management. La terza forma è l’intenzione esplorativa, che i lettori spesso scambiano erroneamente per un impegno. Il 6 febbraio 2026 RWE ha dichiarato di aver scambiato un protocollo d’intesa con Masdar. Masdar valuterà la possibilità di investire entro il 2030 in progetti esistenti di stoccaggio in batterie di RWE in Germania per un massimo di 1 GW. Le parti valuteranno inoltre lo sviluppo congiunto di un ulteriore 1 GW entro il 2035. La valutazione non costituisce una decisione definitiva di investimento e non sussiste alcun obbligo di consegna fino a quando le parti non ne prendano una. I conti che non tornano La dichiarazione riporta queste cifre separatamente. Ma la somma non torna. INSIGHT EU MONITORING riporta il pacchetto da 40 miliardi di euro. WAM, tramite Dubai Eye 103.8, ne colloca 10 miliardi in Baviera, quindi tale stanziamento rientra nel pacchetto. The Next Web riporta il riferimento della dichiarazione a centri dati per circa 1 GW. INSIGHT EU MONITORING riporta separatamente 29 accordi e memorandum d’intesa (MoU) per un valore superiore a 9,356 miliardi di euro. Gli impianti esistenti sono nuovamente considerati a parte. Emirates 24|7 cita il dottor Sultan Al Jaber, secondo cui gli investimenti precedenti degli Emirati Arabi Uniti in Germania superano i 34 miliardi di euro, mentre la dichiarazione congiunta menziona i circa 15 miliardi di euro di XRG in Covestro. Entrambi sono impegni precedenti, non nuovi esborsi. Dal piano aziendale alle tappe operative in Germania Una tesi di investimento deve superare ostacoli normativi che l’investitore non controlla. Ciascuno di essi può imporre condizioni relative a successive integrazioni o ristrutturazioni. Le tesi relative alle infrastrutture energetiche e digitali comportano un vincolo che nessuna autorizzazione può risolvere. L’allacciamento alla rete opera nel quadro della Bundesnetzagentur. È la capacità della rete a determinarne la sequenza, non il calendario degli investimenti. Per gli investitori degli Emirati Arabi Uniti in Germania, la tappa fondamentale è la data in cui l’asset può produrre, collegarsi o fornire. Questa serie ha trattato lo stesso argomento in relazione a ciò che gli investimenti degli Emirati Arabi Uniti significano per le operazioni industriali tedesche. La responsabilità dei dirigenti dopo l’investimento ricade su specifici funzionari tedeschi: un Geschäftsführer gestisce una GmbH tedesca; un Vorstand gestisce una AG. Ai sensi del § 43 GmbHG e del § 93 AktG, il loro dovere di diligenza è nei confronti della società, non dell’azionista. In una AG, l’Aufsichtsrat nomina, supervisiona e può revocare il consiglio di amministrazione. Per gli investitori degli Emirati Arabi Uniti in Germania, il dirigente deve soppesare le istruzioni del proprietario rispetto al proprio dovere legale. Ciò richiede più tempo di quanto si aspetti un team operativo di portafoglio. Seguono due precisazioni. Un «Beherrschungsvertrag» (contratto di controllo) conferisce alla società madre il diritto di impartire istruzioni vincolanti. Inoltre, trasferisce la compensazione delle perdite all’entità controllante, per cui la società madre acquista il potere direttivo anziché riceverlo. La cogestione si applica per legge. Il Betriebsverfassungsgesetz conferisce ai comitati aziendali diritti esigibili in materia di ristrutturazione, il Drittelbeteiligungsgesetz prevede una rappresentanza dei dipendenti pari a un terzo nel consiglio di amministrazione per aziende con più di 500 dipendenti, mentre il Mitbestimmungsgesetz prevede la cogestione paritaria per le aziende con più di 2.000 dipendenti. La nomina di un referente dello sponsor non stabilisce la responsabilità esecutiva dopo l’investimento. Il proprietario la definisce prima del completamento, mettendo per iscritto ciò di cui il dirigente è responsabile e quali prove lo dimostrano: se questi aspetti si definiscono nel corso del primo trimestre, non accade nulla di drammatico. Lo scostamento del primo mese diventa indecifrabile, poiché nessuno ha stabilito alcuna linea di base. Le decisioni successive si basano quindi su informazioni parziali. Laddove una leadership temporanea colmi una fase di transizione definita, si crea un divario tra il momento in cui l’investitore impegna il capitale e quello in cui la direzione locale diventa responsabile. In tale fase l’azienda dispone ancora di clienti, di un comitato aziendale e di un calendario di rendicontazione. La supervisione dall’estero aggiunge obblighi di rendicontazione senza conferire autorità, poiché l’autorità spetta ai dirigenti designati. Un dirigente ad interim con sede in Germania e dotato di un mandato definito colma tale divario. Il ruolo coordina la società operativa, lo sponsor degli Emirati Arabi Uniti e i consulenti specializzati. I diritti decisionali e il passaggio di consegne alla dirigenza permanente devono essere definiti fin dall’inizio. CE Interim, parte della Valtus Alliance, colloca tali dirigenti in tutta l’area DACH, nell’Europa centrale e orientale e nel CCG. La stessa questione si pone al contrario, nelle decisioni che determinano l’avvio di uno stabilimento negli Emirati Arabi Uniti. Per gli investitori degli Emirati Arabi Uniti in Germania che stanno valutando una posizione in questo momento, la decisione è più circoscritta di quanto sembri. O l’accordo produce dati operativi verificati a smentita della tesi, nel qual caso è meglio lasciar perdere; oppure occorre riorganizzare i poteri decisionali e la struttura di rendicontazione, finché ciò non comporta costi eccessivi; oppure le competenze non vengono trasferite e il proprietario dovrebbe ridurre l’esposizione prima del prossimo esercizio. Queste opzioni si restringono nell’ordine indicato.

Già negli Emirati Arabi Uniti: la prossima sfida operativa per le aziende tedesche

Un direttore generale regionale a Dubai approva un preventivo per una revisione. Attende poi undici giorni per ricevere un componente che si trova in Germania. Il cliente ha scelto in base al prezzo e al rapporto commerciale, e ora valuta l’ordine in funzione della data in cui l’apparecchiatura tornerà in funzione. Questo divario descrive la situazione in cui si trovano oggi molte aziende tedesche negli Emirati Arabi Uniti. Sono affermate dal punto di vista commerciale, ma con una presenza operativa limitata, e si fanno carico di promesse che la filiale locale non ha mai assunto. L’orientamento politico evolve più rapidamente rispetto alla maggior parte dei modelli operativi locali. La CNBC ha riportato l’11 settembre 2026 che gli Emirati Arabi Uniti prevedono di investire 40 miliardi di euro in Germania nell’ambito di una dichiarazione congiunta datata 10 settembre 2026. Il Gulf Today ha riportato nell’aprile 2025 che funzionari degli Emirati Arabi Uniti hanno citato oltre 1,2 miliardi di dollari stanziati per progetti in tutta la Germania. Queste cifre rappresentano intenzioni annunciate in momenti diversi, non un unico totale cumulativo. Tuttavia, alimentano le aspettative dei clienti su ciò che un’entità tedesca può effettivamente offrire a livello locale. Le forme di presenza locale con cui le aziende tedesche operano effettivamente negli Emirati Arabi Uniti. La presenza negli Emirati assume almeno cinque forme. Ciascuna comporta una propria base di costi, un proprio impatto normativo e un proprio limite massimo di crescita. Considerarle come un unico tipo di filiale è dove la pianificazione va a sbattere. La distanza tra la prima forma e la quinta non è una questione di scala. Ogni passo trasferisce un obbligo dalla Germania al Golfo. Tali obblighi riguardano le scorte, la certificazione, la responsabilità per le riparazioni, l’organico e l’autorità di impegnarsi a rispettare una data. Una filiale può aumentare il fatturato per anni senza effettuare tale trasferimento. Il vincolo emerge quindi come un fallimento a livello di servizio piuttosto che commerciale. Ciò che le strutture duali già dimostrano: Phoenix Contact ha aperto una sede regionale e un centro di distribuzione a Dubai (TECOM) nel 2008. L’azienda afferma di essere stata la prima del proprio settore a farlo. Tale entità nella zona franca svolge anche attività di riparazione e assemblaggio a valore aggiunto. Nel 2012 il gruppo ha aggiunto la Phoenix Contact Electrical Equipment Trading LLC nell’Abu Dhabi Industrial City (Phoenix Contact Middle East). La presenza di due entità in un unico Paese non costituisce una duplicazione, poiché un hub nella zona franca e l’attività con i clienti sulla terraferma rappresentano attività commerciali distinte. Dove finisce la scala Lufthansa Technik AG possiede interamente Lufthansa Technik Middle East, inaugurata nel 2017. La sede di Dubai South ripara componenti relativi alla cellula in conformità con le approvazioni GCAA, FAA ed EASA. Diehl Aviation ha aperto una struttura di 1.100 metri quadrati nella Dubai Airport Freezone nel febbraio 2025. L’azienda detiene l’approvazione EASA Parte 21G per l’assemblaggio, la rielaborazione e la certificazione in loco di componenti di cabina in collaborazione con STS Aviation Services (Runway Girl Network). Nel novembre 2025 il Gruppo Diehl ha annunciato il proprio sostegno al programma di retrofit dell’A380 di Emirates, con produzione e assemblaggio locali gestiti dall’officina di Dubai. Wilo ha inaugurato il proprio stabilimento ampliato di Dubai nel febbraio 2025, raddoppiando la capacità produttiva negli Emirati Arabi Uniti. Dall’ufficio vendite alle operazioni locali: cosa cambia per primo? Il cambiamento inizia con la promessa. Un’organizzazione di vendita vende un prodotto a un prezzo con un tempo di consegna. Un’organizzazione di assistenza o di assemblaggio vende una data in cui l’apparecchiatura tornerà a funzionare. Tale data dipende dai ricambi, dal personale certificato e dalla facoltà di decidere a livello locale. La prima cosa a cedere è lo stock. La domanda di assistenza è intermittente, a differenza di quella di distribuzione. L’azienda deve predisporre le scorte in previsione di guasti che non si sono ancora verificati. Il capitale circolante si sposta nel Golfo prima dei ricavi. Si accumula in articoli a bassa rotazione che un conto profitti e perdite della distribuzione non ha mai dovuto sostenere. Il primo sintomo è la crescita delle scorte e l’invecchiamento dei crediti, mentre il fatturato appare solido. La seconda cosa a cedere è l’autorità. Il team locale deve prendere decisioni relative a certificazioni, garanzie e rilavorazioni nel luogo in cui si trova l’attrezzatura. Le approvazioni gestite a livello locale contano quindi più dello spazio di magazzino. La capacità logistica regionale ridefinisce le aspettative dei clienti. L’11 giugno 2025 il Gruppo DHL ha annunciato piani per investire oltre 500 milioni di euro in Medio Oriente. Il piano si estende fino al 2030 e dà priorità agli Emirati Arabi Uniti e all’Arabia Saudita. Man mano che il trasporto merci diventa più veloce, la catena di approvazione diventa la fase più lunga del ciclo. Capacità di assistenza, scorte e consegne ai clienti costituiscono un unico sistema. La maggior parte delle aziende tedesche negli Emirati Arabi Uniti gestisce la capacità di assistenza, le scorte e le consegne come tre linee separate. In un’entità di assistenza di proprietà, queste formano un unico ciclo. Un pezzo mancante mette inattive un tecnico certificato. Un tecnico inattivo slitta la data promessa. Una data non rispettata si traduce in una nota di credito o in un accordo quadro che, di fatto, non viene rinnovato. La latenza decisionale accompagna questo ciclo. Ogni escalation che arriva in Germania costa un giorno che il cliente conta in ore. I clienti finiscono quindi per considerare l’entità come un’attività locale, mentre la sede centrale la gestisce come un ufficio export. Una diagnosi per la prossima fase di crescita Cinque domande distinguono un’entità pronta per il passo successivo da una che assorbirà capitale senza modificare la propria produzione. Le prime due sono facili da rispondere, mentre le ultime tre risolvono la questione. Se le risposte rimandano alla Germania, l’entità opera come un ufficio vendite. La sua licenza e il suo organico non cambiano questo fatto. Il modello è legittimo e spesso redditizio. Diventa un problema quando i clienti già acquistano da essa considerandola come qualcos’altro. La decisione ora di fronte al consiglio di amministrazione Il consiglio ha tre opzioni e ciascuna è difendibile. Può finanziare il potenziamento, organizzando in sequenza le scorte, il personale certificato, le approvazioni e l’autorità delegata. La capacità arriva così prima degli obblighi che essa stessa crea. Può mantenere il modello attuale e affidare l’ambito dei servizi a un distributore. Può anche ritirarsi dall’ambito locale e tornare all’esportazione. La posizione intermedia è quella che non regge. In quel caso, un’entità fa promesse che non è in grado di mantenere, poiché le mancano le scorte, l’autorità e la certificazione necessarie, e i clienti si accorgono di questa lacuna prima ancora della sede centrale. Il passaggio dall’ufficio vendite alle operazioni locali è una transizione definita con un inizio, delle tappe fondamentali e un punto di arrivo. Spesso le aziende nominano un dirigente per quel periodo. Al termine, affidano poi la gestione a un management locale permanente. CE Interim, parte di Valtus Alliance, colloca dirigenti ad interim in operazioni industriali nella regione DACH, in Europa centrale e nel Golfo. Un articolo correlato, Dalla sede centrale tedesca a uno stabilimento negli Emirati Arabi Uniti,

Dalla sede centrale in Germania allo stabilimento negli Emirati Arabi Uniti: le decisioni che determinano il successo di un lancio

L'espansione tedesca negli Emirati Arabi Uniti avrà successo o subirà una battuta d'arresto a seguito della decisione. Cosa deve definire la sede centrale, di cosa deve occuparsi il team locale e chi gestirà il lancio.

Fornitori di conti commerciali ad alto rischio: una lista di controllo per il direttore finanziario

Un conto commerciale ad alto rischio rappresenta una posizione di liquidità, non una voce di approvvigionamento. Le riserve, i termini di regolamento e i diritti di rescissione determinano l’ammontare di liquidità a cui la vostra azienda può effettivamente accedere. Ecco un confronto tra sei fornitori specializzati e ciò che i consigli di amministrazione e i direttori finanziari dovrebbero stabilire prima di firmare qualsiasi accordo.

Il nearshoring nell’Europa centro-orientale presenta un deficit di leadership

La Polonia ha iniziato il 2026 con fabbriche, linee di produzione e impegni di investimento che avanzavano a un ritmo più rapido rispetto alla base di manodopera circostante. L’Agenzia polacca per gli investimenti e il commercio (PAIH) ha segnalato 64 progetti sostenuti nel 2025. Gli investimenti dichiarati hanno superato i 4 miliardi di euro, con oltre 6.600 posti di lavoro previsti. Di questi, 42 progetti produttivi rappresentavano oltre 3,6 miliardi di euro e circa 2.900 posti di lavoro previsti. Per i consigli di amministrazione che perseguono il nearshoring nell’Europa centro-orientale, questo rapporto tra capitale e occupazione è fondamentale. Sposta infatti l’attenzione sulla capacità di rendere produttiva, nei tempi previsti, una capacità produttiva sempre più automatizzata. L’Ufficio Statistico Polacco / Główny Urząd Statystyczny (GUS) ha stimato che nel 2025 la produzione industriale venduta sia aumentata del 3,1% e che la produttività del lavoro sia cresciuta del 3,5%. L’occupazione media è diminuita dello 0,5%, mentre i salari mensili lordi nominali sono aumentati dell’8,0%. La Commissione europea ha riferito che nel quarto trimestre del 2025 il 62,4% delle imprese industriali polacche ha individuato nella carenza di manodopera un fattore limitante per la produzione. A livello dell’UE, la percentuale era pari al 17,5%. Questa è la situazione di partenza per il settore manifatturiero dell’Europa centrale e orientale nel 2026: l’intensità di capitale è in aumento, mentre la disponibilità di manodopera e di figure manageriali rimane limitata. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa un problema operativo dopo la selezione del sito: la valutazione della localizzazione termina prima che inizi il rischio di esecuzione. CE Interim ha già illustrato i vantaggi della localizzazione regionale in «Nearshoring Advantage: l’Europa centro-orientale come polo produttivo d’Europa». Questo articolo prende le mosse dal momento in cui il consiglio di amministrazione seleziona l’area geografica, approva il capitale e assegna il business case. A quel punto, il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa una sequenza prestabilita di obblighi relativi alla messa in servizio, alla qualificazione e all’aumento progressivo della produzione. Il consiglio di amministrazione non si occupa più solo della scelta della sede, ma deve gestire un calendario di esecuzione. La capacità industriale della Polonia si sta espandendo in un contesto di costi più contenuti. La Narodowy Bank Polski (NBP) ha registrato nel 2024 transazioni di investimenti diretti in entrata in Polonia per un valore di 56,5 miliardi di PLN. Si tratta di un dato inferiore del 55,1%, ovvero 69,2 miliardi di PLN, rispetto al 2023. L’NBP ha inoltre individuato l’aumento del costo del lavoro e dei prezzi dell’energia tra i fattori che incidono sui piani di investimento. La ripresa dei progetti PAIH prevista per il 2025 si inserisce quindi in un mercato sotto pressione. La capacità industriale polacca deve assorbire tali condizioni operative, non limitarsi all’introduzione di nuovi macchinari. La costruzione può nascondere il divario di leadership nel nearshoring Il completamento fisico non dimostra la prontezza operativa Le fasi relative alle opere civili, alle consegne delle attrezzature e all’installazione sono facili da documentare. La prontezza operativa è più difficile da valutare. Una linea di produzione può raggiungere il completamento fisico mentre gli standard di manutenzione, le procedure di escalation, la leadership dei turni e il recupero dei fornitori rimangono incompleti. Il corridoio industriale della Bassa Slesia e di Opole illustra il problema più ampio. La nuova capacità industriale polacca è in competizione per i leader esperti nella produzione, nell’ingegneria e nella manutenzione, che potrebbero già essere impegnati in attività esistenti. Prima della messa in servizio, cinque sistemi richiedono una chiara attribuzione di responsabilità: il divario di leadership nel nearshoring diventa costoso quando la responsabilità rimane frammentata tra le diverse funzioni. Prima che l’impianto entri in fase di messa in servizio, la direzione deve avere un controllo chiaro su una serie ristretta di sistemi operativi: Eurostat aggiunge un ulteriore vincolo. Tra il 1° gennaio 2005 e il 1° gennaio 2025, la Polonia e la Romania hanno perso ciascuna circa 2 milioni di residenti. La popolazione della Romania è diminuita di circa 11%. Per un responsabile di stabilimento o un direttore di stabilimento, ciò modifica le ipotesi relative al personale. Influisce sui turni, sull’intensità della manutenzione e sulla sostituzione dei supervisori durante la fase di avvio. L’automazione può ridurre la manodopera diretta in alcuni processi. Inoltre, aumenta il costo delle decisioni tecniche errate relative a beni più ad alta intensità di capitale. La messa in servizio trasforma flussi di lavoro separati in un unico sistema di produzione; il divario di leadership nel nearshoring diventa misurabile durante l’integrazione. La messa in servizio impone a macchinari, servizi di utilità, interfacce ERP e MES, controlli di qualità, routine di manutenzione, fornitori e capacità della forza lavoro di lavorare insieme. Lo stabilimento ora mette in luce carenze nei poteri decisionali attraverso il mancato raggiungimento delle tappe fondamentali, tempi di ciclo instabili e difetti irrisolti. Il COO, il direttore operativo o il responsabile dell’avvio della produzione devono decidere quali scostamenti lo stabilimento possa gestire a livello locale. Altre deviazioni minacciano la qualificazione o i tempi di lancio e richiedono un’escalation più rapida. Se nessuno si assume la responsabilità di tali compromessi, ogni funzione può sembrare impegnata mentre lo stabilimento rimane instabile. La produzione CEE del 2026 attribuisce maggiore importanza alla qualità delle decisioni locali. Questa pressione si estende oltre i confini della Polonia. Il Gruppo BMW ha inaugurato il proprio stabilimento di Debrecen, in Ungheria, il 29 settembre 2025. La produzione in serie della BMW iX3 della Neue Klasse è iniziata alla fine di ottobre 2025. Il sito integra la produzione di batterie ad alta tensione con processi di produzione altamente digitalizzati. In tutto il panorama produttivo dell’Europa centrale e orientale del 2026, lo stesso test operativo si applica agli asset altamente integrati. Tra gli stabilimenti industriali rilevanti figurano Mercedes-Benz Vans a Jawor, in Polonia, e Nokian Tyres a Oradea, in Romania. I requisiti gestionali aumentano con l’integrazione. Un problema ingegneristico locale può influire contemporaneamente sulla produzione, sulla qualità e sulla logistica. Una maggiore automazione non elimina la necessità di esercitare il giudizio; piuttosto, concentra tale giudizio in un numero minore di ruoli. Ecco perché il divario di leadership nel nearshoring spesso diventa visibile prima che si presenti un posto vacante formale. La SOP trasforma i problemi irrisolti in costi, scorte e rischi per i clienti Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno dimostrano perché gli asset installati non corrispondono all’economia operativa La Banca Nazionale di Romania (BNR) ha riportato una posizione di IDE in entrata pari a 125,035 miliardi di euro alla fine del 2024. Il settore industriale ha rappresentato il 37,1%, mentre il settore manifatturiero ha rappresentato il 76,1% della posizione degli IDE industriali. I flussi netti di IDE nel 2024 sono stati pari a 5,603 miliardi di euro, in calo del 17,0% rispetto al 2023. Gli IDE nel settore manifatturiero rumeno sono consistenti, ma la capacità installata deve ancora dare i risultati attesi. L’impianto deve convertire la capacità tecnica in volume, qualità e liquidità entro le scadenze previste nel piano di investimento. Il capitale circolante mostra segni di instabilità prima ancora che ciò emerga nella presentazione al consiglio di amministrazione. Secondo la Commissione europea, la produzione industriale rumena è diminuita dello 0,9% nel 2025. Lo stesso rapporto ha stimato la crescita reale della produttività oraria del lavoro a circa il 4,5% all’anno nel periodo dal 2015 al 2019. Tale crescita ha subito un rallentamento attestandosi intorno al 2% nel periodo dal 2020 al 2025. I prezzi elevati dell’energia e i rapidi aumenti del costo del lavoro hanno indebolito la competitività del settore manifatturiero. Questo è il contesto operativo per gli investimenti diretti esteri (IDE) nel settore manifatturiero rumeno in località come Oradea e Bucarest-Ilfov. Una volta avviata la produzione (SOP), l’instabilità si riflette rapidamente nei bilanci. Gli scarti consumano materiale, le spedizioni a tariffa maggiorata garantiscono il rispetto delle scadenze dei clienti, gli straordinari colmano le lacune di produttività e le scorte aumentano per far fronte all’incertezza. Il margine di contribuzione arriva in un secondo momento, mentre i costi fissi sono già in corso. Il nearshoring nell’Europa centro-orientale diventa quindi una questione di controllo della liquidità quando la produzione non soddisfa le ipotesi del caso di investimento. I primi sei mesi di produzione mettono alla prova la capacità gestionale: la produzione nell’Europa centro-orientale del 2026 richiede un sistema di gestione, non un team di progetto. Le prime fasi di produzione rivelano se il sito ha completato la transizione dalla governance di progetto alla disciplina operativa. I difetti ricorrenti devono passare dal contenimento alla correzione permanente. La manutenzione deve passare da

Cessazione dell’accordo sui servizi di transizione: l’orologio che non appartiene a nessuno

Honeywell Aerospace è diventata una società per azioni indipendente il 29 giugno 2026. L’azienda continua a avvalersi, nell’ambito del proprio TSA, di servizi globali in materia di immobili, IT, amministrazione finanziaria e risorse umane. Honeywell Aerospace afferma che tali servizi saranno generalmente erogati per un periodo non superiore a due anni a seguito dello spin-off. Questa è la realtà operativa che sta dietro all’uscita da un accordo di servizi transitori: l’operazione viene conclusa prima che la catena di dipendenza venga meno. Honeywell ha completato lo scorporo di Solstice Advanced Materials il 30 ottobre 2025, con il TSA di Solstice Advanced Materials generalmente limitato a 12 mesi. Aptiv ha completato la separazione da Versigent il 1° aprile 2026 e ha reso noti i servizi di transizione, principalmente informatici, per una durata massima di 24 mesi. Tempi diversi creano la stessa esposizione: la separazione legale avviene per prima, mentre l’indipendenza operativa si raggiunge dipendenza per dipendenza. L’uscita da un accordo di servizi transitori inizia con la sostituzione del servizio: le date contrattuali non determinano la capacità operativa. L’acquirente può interrompere un servizio TSA solo quando il processo di sostituzione funziona senza il supporto del venditore. La sostituzione richiede l’accesso al sistema, dati completi, contratti, controlli e un responsabile designato. La pianificazione dell’uscita dal TSA deve quindi procedere a ritroso a partire dallo stato operativo, non in avanti a partire dalla data del contratto. Una percentuale di completamento dimostra ben poco. La gestione delle buste paga, i movimenti di cassa e la fatturazione ai clienti devono continuare a funzionare anche dopo il ritiro del venditore. La dipendenza spesso va ben oltre la denominazione del servizio. Il TSA tra Kenvue e Johnson & Johnson, datato 3 maggio 2023, copriva un ampio ambito operativo. Comprendeva IT, catena di fornitura, risorse umane, sicurezza medica, finanza, attività normative, vendite e marketing, ricerca e sviluppo, settore immobiliare, operazioni legali, affari governativi, distribuzione e fiscalità. La stessa comunicazione alla SEC descrive un accordo separato sul trasferimento dei dati relativo all’estrazione, al trasferimento, alla tracciabilità, alla conservazione e alla cancellazione. Un servizio condiviso può quindi supportare contemporaneamente diversi processi aziendali. Le operazioni autonome post-scissione richiedono un test a ciclo completo: l’acquirente ha bisogno di prove che la società autonoma sia in grado di completare interi cicli operativi senza il venditore. È qui che le operazioni autonome post-scissione diventano misurabili. Verificate i punti di incontro tra le funzioni, poiché è lì che solitamente si manifesta per prima una separazione incompleta. 1. Chiudete i conti utilizzando dati autonomi, approvazioni e accesso ai report. 2. Eseguire il ciclo “purchase-to-pay” dall’ordine al fornitore fino alla ricezione, all’approvazione e al pagamento. 3. Eseguire il ciclo “order-to-cash” dall’ordine del cliente fino alla fatturazione, all’incasso e alla riconciliazione. 4. Completare la gestione delle buste paga, l’amministrazione delle identità e la gestione delle eccezioni senza l’accesso alla società madre. È proprio qui che l’esecuzione dello scorporo differisce dall’implementazione del sistema. Un’applicazione attiva dimostra solo che l’applicazione funziona. Non dimostra che l’azienda sia in grado di assorbire errori, eccezioni e pressioni di fine mese dopo che il percorso legacy è stato dismesso. La pianificazione dell’uscita dalla TSA fallisce quando i diritti e i consensi rimangono al venditore. La prontezza tecnica può comunque nascondere una dipendenza contrattuale. Un sistema configurato può rimanere inutilizzabile se la nuova società non dispone dei diritti ad esso relativi. I dati potrebbero essere incompleti, le identità potrebbero ancora essere in possesso del venditore e le interfacce dei fornitori potrebbero ancora puntare all’infrastruttura legacy. Il regolamento (UE) 2023/2854, il Data Act dell’UE, rientra nella mappa dei controlli in cui i team riassegnano i diritti di accesso e di utilizzo dei dati. Il TSA di Aptiv e Versigent rende esplicita la dipendenza contrattuale. L’accordo richiede i necessari consensi di terze parti e stabilisce che il fornitore di servizi non ha alcun obbligo di continuare a fornire un servizio se manca il consenso richiesto e non esiste un accordo alternativo. Il consenso o la licenza di un fornitore può quindi rimanere sul percorso critico anche dopo il completamento della realizzazione interna. L’acquirente dovrebbe monitorare tre forme di controllo: • Controllo operativo: l’azienda è in grado di fornire il servizio senza l’accesso del venditore? • Controllo contrattuale: la nuova entità detiene tutte le licenze, i consensi e i diritti dei fornitori di cui ha bisogno? • Controllo dei dati: l’azienda può accedere, conservare, trasferire ed eliminare i dati richiesti sotto la propria autorità? Queste domande mantengono la gestione della separazione legata alle prove operative. Inoltre, impediscono che l’esecuzione del carve-out diventi un insieme di avviamenti tecnici con dipendenze legali irrisolte. La gestione della separazione necessita di un unico responsabile per la catena di dipendenze: le tappe funzionali possono essere tutte completate, mentre l’azienda è ancora dipendente; ogni funzione può portare a termine il lavoro assegnato e tuttavia dare origine a un’azienda che non è in grado di operare in modo autonomo. Finanza, IT, Risorse Umane, approvvigionamenti, ufficio legale e operazioni non diventano indipendenti nello stesso momento. La finanza potrebbe aver bisogno di deleghe bancarie prima della chiusura del bilancio. L’approvvigionamento potrebbe aver bisogno di contratti con i fornitori prima che gli ordini di acquisto vengano emessi. Le Risorse Umane potrebbero aver bisogno dei controlli sui libri paga e sulle identità prima che la società madre revochi l’accesso. Il rischio risiede tra i flussi di lavoro, non al loro interno. Una gestione efficace della separazione richiede una condizione di uscita integrata per ciascun servizio. L’Ufficio di Gestione della Separazione o il Direttore della Separazione devono assumere la responsabilità della sequenza, individuare i conflitti e rifiutare il completamento a livello locale quando rimane aperta una dipendenza a valle. CE Interim ha documentato un problema di governance correlato in un’operazione di scorporo industriale di proprietà di un fondo di private equity che richiedeva visibilità finanziaria e governance indipendenti dopo l’acquisizione. Il caso dimostra perché la rendicontazione autonoma e i diritti decisionali debbano diventare vere e proprie capacità operative. Le scadenze riportate nei fogli di calcolo non sono sufficienti. Le entità locali possono bloccare l’uscita dal TSA; la prontezza della piattaforma centrale non risolve la questione della titolarità locale; il passaggio a un ERP centrale non rende indipendente ogni entità locale. I controlli bancari, relativi alle retribuzioni, fiscali, doganali, di sicurezza informatica e di rendicontazione obbligatoria necessitano ancora di una titolarità ben definita. I gruppi industriali mettono in luce questo problema in modo particolarmente evidente, poiché gli stabilimenti possono dipendere dai sistemi centrali pur dovendo adempiere a obblighi legali locali. Gli Stati membri dell’UE erano tenuti a recepire la Direttiva (UE) 2022/2555, NIS2, entro il 17 ottobre 2024. La direttiva riguarda, tra gli altri settori, la produzione di prodotti critici. Durante la separazione, la questione operativa è diretta: chi detiene la titolarità delle identità, delle infrastrutture, dei servizi gestiti e dei processi di sicurezza dopo l’uscita del venditore? Il CBAM rientra ora nel test di transizione del 2026. CE Interim ha pubblicato una precedente panoramica sul CBAM nel settore manifatturiero nel settembre 2025. Quell’articolo è antecedente agli attuali dettagli di attuazione, pertanto una deroga del 2026 deve sostituire il contesto di preparazione con il regime operativo. Il regime definitivo del Meccanismo di adeguamento carbonico alle frontiere (CBAM) è entrato in vigore il 1° gennaio 2026. Ai sensi del CBAM, gli importatori o i rappresentanti doganali indiretti che superano la soglia di 50 tonnellate di massa singola devono ottenere lo status di dichiarante CBAM autorizzato. Il CBAM riguarda cemento, ferro e acciaio, alluminio, fertilizzanti, elettricità e idrogeno. Per beneficiare di un’esenzione, l’acquirente deve dimostrare che l’importatore autonomo e il processo doganale operano nell’ambito della nuova entità. Anche la titolarità dei dati e la responsabilità in materia di conformità devono ricadere su tale entità. Western Digital e