Riadenie medzikultúrnych mandátov: Ako si vedúci pracovník buduje autoritu na oboch stranách

Vysokopostavený dočasný manažér, ktorý pôsobí medzi predstavenstvom centrály skupiny a výrobným závodom.

V skratke

Keď sa zahraničná dcérska spoločnosť dostane do ťažkostí, problém zriedka spočíva len v prevádzke. Centrála a miestna prevádzka už nie sú schopné reagovať na informácie, ktoré si navzájom poskytujú, a formálna autorita predstavenstva túto situáciu nenapraví. Cezhraničný dočasný manažér si získa rešpekt na oboch stranách tým, že si vybuduje nezávislú faktickú základňu, stanoví písomné prahové hodnoty pre eskaláciu a odmietne stať sa buď poslom centrály, alebo obhajcom prevádzky. Bez toho vedie jeho mandát skôr k podávaniu správ než k reálnemu konaniu.

Zlyhanie riadenia: Keď sa výkazníctvo dcérskych spoločností odkláňa od skutočných výsledkov

Predstavenstvá koncernov to vycítia ešte skôr, než to dokážu pomenovať. Správy z dcérskej spoločnosti prichádzajú podľa plánu, čísla sa však naďalej vyvíjajú nesprávnym smerom a nikto v centrále nedokáže s istotou povedať, prečo. Spúšťačom je práve rozdiel medzi vykazovaným pokrokom a skutočným výkonom, nie nejaký konkrétny nesplnený cieľ.

To, čo brzdí predstavenstvo, je málokedy nedostatok informácií. Je to zváženie toho, čo by zásah mohol stáť. Riaditeľ skupiny, ktorý vyvíja silný tlak na zahraničný závod, riskuje, že vyvolá práve tie výpovede a zastavenia prevádzky, ktorým sa snaží zabrániť, a riskuje, že prizná, že menovanie, ktoré pred dvoma rokmi vykonal, bolo nesprávne. Preto čakajú, a práve toto čakanie sa stáva väčším rizikom.

Miestne vedenie pritom vníma toto váhanie ako dôkaz, že ústredie nerozumie situácii, s ktorou sa pobočka potýka. Podávanie správ sa stáva opatrnejším. Obidve strany začínajú vynakladať úsilie skôr na vzájomné vzťahy ako na samotnú prevádzku, a z pohľadu každej zo strán to vyzerá ako dielo tej druhej.

Žiadna zo strán sa nespráva nesprávne. Centrála pracuje s informáciami, ktoré sú niekoľko týždňov staré a od výrobnej linky ich delí niekoľko úrovní spracovania. Miestne vedenie pracuje na základe cieľov skupiny, ktoré boli stanovené bez úplného prehľadu o tom, čo daný závod v súčasnosti dokáže vyrobiť. Obidve strany majú len časť celkového obrazu. Žiadna z nich nemá dostatok informácií na to, aby mohla konať samostatne.

Štrukturálne výzvy v oblasti vedenia a správy cezhraničných dcérskych spoločností

Cezhraničné poverenie dcérskej spoločnosti nie je rovnaké ako domáca reštrukturalizácia s dlhšou cestou na miesto. Základný problém je štrukturálny. A štúdium Analýza 618 vzťahov medzi ústredím a dcérskymi spoločnosťami v 66 veľkých európskych a severoamerických nadnárodných spoločnostiach ukázala, že štruktúra riadenia, ktorá vyhovuje jednej dcérskej spoločnosti, nemusí vyhovovať inej: vhodná kombinácia centralizovanej autority, formalizovaných pravidiel a spoločných hodnôt sa líši v závislosti od miestnych zdrojov a prostredia každej dcérskej spoločnosti. Skupiny, ktoré jednotne uplatňujú jeden model riadenia v rámci celého portfólia, budú niektoré dcérske spoločnosti riadiť dobre a iné zle, pričom z výkazov nikdy nebude zrejmé, ktoré sú ktoré.

Túto vzdialenosť ešte zosilňujú tri ďalšie faktory.

Pasca na poslov. Vedený pracovník, ktorý príde a odovzdá pokyny z ústredia, získa súhlas prítomných v miestnosti, avšak na pracovisku sa nič nezmení. Naopak, vedený pracovník, ktorý postúpi sťažnosti zo závodu vyššie, stratí dôveryhodnosť pred predstavenstvom, ktoré ho vymenovalo. Ani jedna z týchto pozícií neprináša autoritu. Obidve vedú k situácii, keď nikto skutočne nepodlieha žiadnemu vodcovi.
Zákonné práva na účasť. V Nemecku je účasť zamestnancov skôr zákonnou povinnosťou ako otázkou zdvorilosti. Podľa zákona o podnikovej samospráve (Betriebsverfassungsgesetz) môže byť podniková rada zvolená v každom podniku, ktorý bežne zamestnáva päť alebo viac stálych zamestnancov s hlasovacím právom, a § 87 tejto novely udeľuje tejto rade skutočné právo na spolurozhodovanie v otázkach vrátane pracovného času, monitorovacích technológií a podmienok odmeňovania, v ktorých zamestnávateľ nemôže zákon jednostranne a v prípade patovej situácie sa vec postúpi zmierovaciemu výboru. Personálne opatrenia a významné prevádzkové zmeny podliehajú osobitným a obmedzenejším právam na konzultáciu, čo je rozdiel, ktorý vedúci pracovníci bežne nesprávne interpretujú v oboch smeroch. Porovnateľné systémy účasti platia v Maďarsku, Poľsku, Českej republike a na Slovensku s rôznymi prahmi a rôznou platnosťou. Vedenie, ktoré si nezistilo, ktoré práva platia, buď prekročí svoje právomoci a vyvolá formálny spor, alebo z opatrnosti nevyužije oprávnenú autoritu.
Mlčanie, ktoré neznamená súhlas. Ak miestny tím nemá dostatočnú autoritu na to, aby sa postavil proti nadriadenému hosťovi, nesúhlas sa neprejaví ako nesúhlas. Prejaví sa ako oneskorené odovzdanie úlohy, neúplná správa alebo ticho prehodnotený míľnik. Jeden štúdium Štúdia zahŕňajúca 51 pracovných tímov vo výrobnej spoločnosti preukázala, že to, či ľudia upozorňujú na problémy, závisí od spoločného presvedčenia tímu o bezpečnosti takéhoto konania, ktoré je formované správaním vedúcich pracovníkov, a nie je to nemenná vlastnosť zúčastnených osôb. Je to dôležité, pretože zjavný výklad je nesprávny. Tím, ktorý prestal eskalovať problémy, je zvyčajne tím, ktorý sa naučil, že eskalácia nestojí za to, čo je stav, ktorý môže nový vedúci pracovník zmeniť.

Mocenská dynamika, ktorá stojí za všetkými tromi prípadmi, je jednoduchá: v okamihu, keď obe strany prestanú dôverovať číslam tej druhej, autorita prejde na toho, kto dokáže predložiť číslo, ktoré žiadna zo strán nespochybňuje.

Varovné signály nesúladu medzi predstavenstvom a dcérskou spoločnosťou a riziko spojené s vedením

Tri znaky naznačujú, že v predstavenstve došlo k prechodu od nezhody k problému v oblasti riadenia.

Otvorili sa paralelné kanály. Vedúci jednotlivých útvarov v centrále začínajú volať priamo miestnym manažérom a obchádzajú tak osobu, ktorá danú prevádzku formálne vedie. To nie je dôslednosť. Ide o to, že centrála obchádza vlastnú hierarchiu podriadenosti.
Dodržiavanie predpisov sa oddelilo od výkonu. Miestne tímy sa na každom stretnutí dohodnú na míľnikoch obnovy, avšak prevádzkové ukazovatele sa nemenia. Dohoda sa stala skôr zdvorilostným gestom než záväzkom.
Príbeh sa rozdelil. Centrála opisuje závod ako odolný. Závod opisuje centrálu ako odtrhnutú. Akonáhle sú oba popisy stabilné a opakujú sa, obe strany sa už nehádajú o fakty. Hádajú sa o to, kto má pravdu.

Manželstvo, v ktorom si obaja partneri začali viesť súkromný zoznam zlyhaní toho druhého, má problém, ktorý nevyrieši žiadny rozhovor o žiadnej položke z ktoréhokoľvek zo zoznamov.

Štyri piliere na obnovenie prevádzkovej výkonnosti v zahraničných prevádzkach

Obnovenie cezhraničného výkonu rozhodnutí nie je len otázkou komunikácie. Vyžaduje si zmeny v spôsobe, akým sa zisťujú skutočnosti a prijímajú rozhodnutia.

Nezávislá databáza faktov. Vedúci pracovník overuje prevádzkové údaje priamo na pracovisku, namiesto toho, aby sa spoliehal buď na prehľadové tabuľky z centrály, alebo na vlastné výkazníctvo závodu. Pokiaľ obe strany nevychádzajú z rovnakých čísel, každá diskusia je v skutočnosti sporom o tom, ktorej verzii veriť.
Písomne stanovené prahové hodnoty pre eskaláciu. Miestne vedenie musí mať písomne stanovené, ktoré rozhodnutia môže prijímať bez konzultácie a ktoré vyžadujú schválenie predstavenstvom. Nejasnosti v tejto oblasti vedú k sťažnostiam na mikromanagement a k neoprávneným rozhodnutiam na miestnej úrovni, a to často v tom istom štvrťroku.
Jeden účet pre všetkých. Spoločnosť McKinsey vo svojich odporúčaniach týkajúcich sa komunikácie v rámci reštrukturalizácie varuje, že proti prispôsobovať posolstvo konkrétnemu publiku, pričom poukazuje na prípady, ktoré skončili zle, keď sa posolstvá určené jednej skupine dostali k inej, a konštatuje, že trpezlivosť aj tých najoddannejších zainteresovaných strán sa vyčerpáva, keď sa zlé správy dostávajú po častiach. Tento zistenie sa týka konkrétne komunikácie s investormi, ale dá sa preniesť aj na iné oblasti: ústredie aj prevádzka potrebujú rovnaký nezkreslený popis situácie, nie dve verzie prispôsobené tomu, čo chce počuť tá či oná strana.
Dohľad nad samotným mandátom vykonávaný partnermi. Dočasný výkonný manažér, ktorý pracuje samostatne, nech je akokoľvek schopný, sa môže nechať ovplyvniť tou stranou, ktorá v danom týždni vyvíja väčší tlak. Práve v tom spočíva hodnota tohto modelu. Preverený manažér, ktorý zodpovedá požiadavkám mandátu, je pripravený nastúpiť do 72 hodín po dokončení zadania mandátu, avšak vymenovaním práca len začína, nie končí. Partneri spoločnosti CE Interim zostávajú zapojení počas celého trvania mandátu, čím poskytujú manažérovi nezávislý pohľad a udržujú prácu ukotvenú v dohodnutých cieľoch, a nie v tom, ktorý tlak je najsilnejší.

Prípadová štúdia: Ako spoločnosť CE Interim zabezpečuje výkonnú právomoc pri reštrukturalizácii cezhraničných dcérskych spoločností

Nemecký priemyselný koncern vlastnil maďarský výrobný závod, ktorý už tri po sebe idúce štvrťroky nesplnil ciele v oblasti kvality a dodávok. Vedenie koncernu požadovalo okamžitú revíziu procesov. Vedenie závodu poukazovalo na kolektívne zmluvy, spoľahlivosť dodávateľov a sériu odchodov v technickom tíme ako dôvody, prečo revízia nemohla prebiehať požadovaným tempom. Obe strany uvádzali dôveryhodné argumenty. Žiadnu z nich nebolo možné overiť z druhej strany.

Spoločnosť CE Interim oslovil prevádzkový riaditeľ skupiny (COO). Prvým úlohou bolo vypracovanie zadávacieho listu: stanovenie toho, o čom musí skupina rozhodnúť, aké právomoci bude mať nový riaditeľ v súvislosti s nákladovou základňou závodu a personálnymi rozhodnutiami a za čo bude naďalej zodpovedná miestna organizácia. Práve tento zadávací list, a nie popis pracovnej náplne, slúžil ako základ pre výber vhodného kandidáta. Spoločnosť CE Interim vymenovala dočasného riaditeľa závodu s medzinárodnými skúsenosťami vo výrobe a dobrým vzťahom s nemeckými vlastníkmi.

Vedúci pracovník strávil prvé týždne zisťovaním skutočnej prevádzkovej situácie priamo na mieste, a nie na základe správ od žiadnej zo strán: čo zariadenia skutočne dokážu vyrobiť, ktoré chyby v kvalite sa riešili a ktoré boli na strane dodávateľa, a aké záväzky skutočne vyplývali z objednávkového portfólia. Zistenia boli zaslané skupine aj závodu v jednom dokumente, v rovnakom znení. Niektoré z nich boli v rozpore s predpokladmi skupiny. Niektoré z nich boli v rozpore s predpokladmi závodu.

Práva na rozhodovanie boli následne písomne stanovené. V priebehu prvého mesiaca sa dohodlo, ktoré zásahy v oblasti kvality a údržby môže závod schvaľovať samostatne a ktoré si vyžadujú schválenie na úrovni skupiny, a táto informácia bola doručená obom stranám.

Počas celého trvania mandátu bol partner spoločnosti CE Interim v neustálom kontakte so skupinou aj s vedením a sledoval pokrok v porovnaní s pôvodným zadávacím listom. Keď tlak zo strany skupiny na urýchlenie presiahol kapacity závodu, práve táto spolupráca zabezpečila dodržanie postupnosti prác.

Zmena nespočívala v tom, že by sa potvrdila pravda jednej strany. Spočívala v tom, že obe strany začali vychádzať z rovnakého operačného obrazu situácie a mohli sa tak dohadovať o prioritách namiesto toho, aby sa hádali o faktoch.

Najčastejšie otázky: Dočasné riadenie zahraničných dcérskych spoločností

Prečo formálna právomoc predstavenstva nestačí na vykonávanie cezhraničného mandátu?

Formálna autorita zabezpečuje dodržiavanie predpisov na papieri, nie však ich vykonávanie v praxi. CE Interim túto medzeru preklenuje tým, že poskytuje vedúcich pracovníkov, ktorí stanovujú nezávisle overené fakty a získavajú si skutočnú autoritu v miestnej organizácii, čím dosahujú reálne výsledky.

Ako sa môže dočasný manažér vyhnúť tomu, aby sa stal poslíčkom centrály?

Tým, že priamo zisťuje skutočnosti a vyžaduje zodpovednosť od oboch strán. Spoločnosť CE Interim zaručuje túto nezávislosť tým, že vysiela manažérov, ktorí konajú na základe vlastných overených zistení, a nie len na základe pokynov z centrály.

Čo upravuje účasť zamestnancov v nemeckej dcérskej spoločnosti?

Zákon o podnikových radách, ktorý podnikovým radám priznáva konkrétne práva na spolurozhodovanie a konzultácie. Spoločnosť CE Interim sa v týchto zložitých predpisoch orientuje tak, že ešte pred navrhnutím akéhokoľvek opatrenia presne stanoví, o čom sa musí rokovať a o čom sa môže rozhodnúť vopred.

Mal by sa súčasný miestny manažérsky tím vymeniť?

Zvyčajne nie, a len zriedka ako prvý krok. Spoločnosť CE Interim objektívne posudzuje existujúci tím, pričom si uvedomuje, že manažéri, ktorých hlas nie je počúvaný, často nemajú len potrebnú autoritu – nie však schopnosti – na vyriešenie základných problémov.

Čo robí spoločnosť CE Interim po tom, čo sa do funkcie dostane výkonný manažér?

Spoločnosť CE Interim stanovuje mandát s majiteľom alebo ústredím, na jeho základe vymenuje výkonného riaditeľa a nesie zodpovednosť až do splnenia cieľov. Partneri hodnotia pokrok v porovnaní s dohodnutými cieľmi a poskytujú výkonnému riaditeľovi pohľad nezávislý od oboch predstavenstiev.

Ako rýchlo môže začať pracovať manažér pôsobiaci v zahraničí?

Spoločnosť CE Interim do 72 hodín od doručenia kompletného zadania nasadí dôkladne prevereného manažéra, ktorý spĺňa požiadavky mandátu. Konáme rýchlo, aby sme zabránili ďalšej prevádzkovej patovej situácii, pričom dbáme na to, aby prísny výber bol začiatkom skutočnej práce, a nie jej koncom.

Ak sa chcete dozvedieť viac o tom, čomu sa venujeme, prečítajte si nasledujúce informácie:

Porozprávajte sa s partnerom

Ak sa rozdiel medzi údajmi, ktoré uvádza vaša dcérska spoločnosť, a údajmi, ktoré môžete overiť, zväčšuje už viac ako jedno štvrťročné obdobie, stojí za to si o tom pohovoriť ešte pred nasledujúcim vykazovacím cyklom. Vyplňte náš Kontaktný formulár Dnes sa partneri spoločnosti CE Interim stretnú, aby situáciu dôverne a bez akýchkoľvek záväzkov prerokovali.