Nemški dobavitelj avtomobilske industrije ima večinski delež v podjetjih na Poljskem, v Romuniji in na Češkem. Poljska proizvodnja je močna, vendar se povečuje pritisk na plače. Romunska proizvodnja se je od leta 2021 skrčila za 5 odstotkov. Češke zmogljivosti so stabilne, vendar se ponudba delovne sile zmanjšuje. Na ravni upravnega odbora poteka razprava o preobratu portfelja v več državah srednje in vzhodne Evrope. Upravni odbor še ne razume, da se bodo trije posamezno dobri načrti za okrevanje, izvedeni hkrati, na ravni upravljanja medsebojno nasprotovali in uničili vrednost, četudi se bo poslovanje posameznih lokacij izboljšalo.

Dilema izvršnega direktorja: usklajena zgodba proti operativni realnosti

Izvršni direktor, ki vodi portfelj podjetij v več državah, se sooča s temeljnim problemom. Izvršni direktor nosi končno odgovornost za konsolidirane finančne rezultate, donosnost vloženega kapitala in strateško usklajenost. Ti kazalniki zahtevajo enotno pojasnilo: portfelj dosega slabše rezultate zaradi X razlogov, za izboljšanje stanja so potrebni ukrepi Y, konsolidirani EBITDA pa se bo izboljšal za 15 odstotkov.

Dejanska situacija v praksi prikazuje tri različne zgodbe

Po podatkih Analiza XYZ iz julija 2026, Poljska industrijska proizvodnja je bila junija 2026 za skoraj 16 odstotkov višja kot leta 2021, kar je najboljši rezultat v regiji. Poljsko podjetje uspešno obvladuje povpraševanje in hkrati blaži inflacijo plač. Zgodba o okrevanju na Poljskem se nanaša na zaščito marže, ne pa na reševanje poslovanja.

Romunija predstavlja drugačen operativni problem. Po podatkih Nacionalni inštitut za statistiko, romunska industrijska proizvodnja se je od leta 2021 skrčila za približno 5 odstotkov. Proizvodnja je januarja 2026 v primerjavi z enakim obdobjem prejšnjega leta upadla za 6,0 odstotka. To je očitna posledica strukturne izgube povpraševanja. Avtomobilska industrija predstavlja približno 10 odstotkov BDP in skoraj 50 odstotkov celotnega izvoza. Preobrat v Romuniji zahteva vlaganje kapitala in večletni časovni okvir za okrevanje, pri čemer je ustvarjanje denarnih tokov v bližnji prihodnosti negotovo.

Poslovanje v Češki republiki prinaša stabilne finančne rezultate. Vendar pa za temi rezultati pomanjkanje delovne sile povzroča zamude pri vzdrževanju in skrite omejitve zmogljivosti. Skupna strategija okrevanja, ki vse tri lokacije obravnava kot sestavne dele enotnega načrta za preobrat, zamegljuje te nezdružljive realnosti.

Problem operativnega direktorja glede obsega pristojnosti: en vodstveni delavec ne more imeti pristojnosti za tri države

Operativni načrt za sanacijo portfelja v več državah v srednji in vzhodni Evropi (CEE) običajno dodeljuje odgovornost enemu samemu operativnemu direktorju, od katerega se pričakuje, da bo imel operativno pristojnost nad vsemi tremi državami, zagotovil doslednost poročanja in pospešil sprejemanje odločitev. To je pomanjkljivost zasnove, ki se v organizacijski shemi zdi racionalna, vendar se v praksi izkaže za neuspešno.

Pomanjkanje delovne sile povzroča omejitve, značilne za posamezne države

Na Poljskem, po podatkih Barometer zaposlovanja 2026, ki ga je pripravil pokrajinski zavod za zaposlovanje v Krakovu, med poklici, v katerih primanjkuje delovne sile, so električarji, elektromehaniki, električni monterji, varilci in operaterji CNC-strojev. Operativni direktor, odgovoren za Poljsko, mora nesorazmerno veliko časa posvetiti ohranjanju delovne sile, pogajanjem o plačah in taktičnim odločitvam glede števila zaposlenih.

Isti vodstveni delavec ne more hkrati posvečati enake pozornosti Romuniji, kjer je problem stabilizacija povpraševanja in ohranjanje likvidnosti, in Češki republiki, kjer je problem načrtovanje zmogljivosti v razmerah pomanjkanja delovne sile.

Hitrost odločanja se v treh državah drastično zmanjšuje

Prestrukturiranje več obratov povzroča nasprotujoče si zahteve:

• Poljska operacija zahteva takojšnjo odločitev glede pogodb z dobavitelji: operativni direktor je bil več dni zaposlen s tem
• Romunska spletna stran potrebuje odobritev za program odpuščanja: večtedenska zamuda
• Češka čaka na odločitve o dodelitvi sredstev za leto 2026: pregled bo trajal več tednov
• Posamezni vodstveni delavec ne more dobiti celotne slike portfelja; hierarhične povezave so med seboj v nasprotju

Odločitev finančnega direktorja o razporeditvi kapitala: Ko naložbe postanejo hierarhija

Finančni direktor, ki upravlja z razporeditvijo kapitala v okviru sanacije portfelja v več državah Srednje in Vzhodne Evrope, mora odgovoriti na vprašanje: katera država bo prejela investicijski kapital, katera kapital za prestrukturiranje in katera bo upravljana z namenom zagotavljanja likvidnosti? Če Poljska potrebuje 15 milijonov evrov za zaščito marže, Romunija 25 milijonov evrov za stabilizacijo poslovanja in Češka republika 10 milijonov evrov za reševanje odloženih vzdrževalnih del, znaša skupna potreba 50 milijonov evrov. Večina zrelih industrijskih skupin nima na voljo 50 milijonov evrov, ko se kapital tekmuje z dividendami, strateškimi naložbami in odplačevanjem dolgov.

Finančni direktor se sooča z vrsto medsebojno nezdružljivih odločitev

• Najprej vlagajte na Poljskem: povpraševanje je veliko, donosi so najhitrejši, vendar je marža pod pritiskom
• Najprej vlagajte v Romunijo: tveganje verižnega zloma je največje, časovni okvir za okrevanje pa najdaljši
• Odložite naložbo v Češki: sprejmite postopne omejitve zmogljivosti, vendar ohranite kapital

Vsaka odločitev ima različne posledice za konsolidirani EBITDA in odpornost portfelja. Vendar nobena od teh možnosti ni kot taka predstavljena upravnemu odboru. Namesto tega finančni direktor oblikuje zgodbo o “učinkovitosti” ali “postopnih naložbah”, ki prikriva operativno hierarhijo, v kateri je ena država postavljena pred druge.

Izziv za partnerje v sektorju zasebnega kapitala: cilji portfelja so v nasprotju z okrevanjem

Če portfelj podpira zasebni kapital, ima partner iz sektorja zasebnega kapitala preprosto nalogo: v roku od 18 do 36 mesecev izboljšati konsolidirani EBITDA portfelja za ciljni odstotek. To je osrednja naložbena teza. Ko se predlaga sanacija portfelja v več državah Srednje in Vzhodne Evrope, se partner iz sektorja zasebnega kapitala strinja, da bo z operativnim posredovanjem izboljšal EBITDA v treh državah. Dejanska situacija je precej bolj zapletena.

Vse tri države se soočajo z enakimi strukturnimi ovirami

Po podatkih podatki Evropske konfederacije sindikatov iz marca 2024, je EU med letoma 2019 in 2023 izgubila približno 1 milijon delovnih mest v predelovalni industriji. Na Poljskem je bilo izgubljenih 278.000 delovnih mest, v Romuniji 144.000, v Nemčiji pa 129.000. Te izgube odražajo strukturne spremembe v industrijskih zmogljivostih in ekonomiki dela, ne pa začasne težave na trgu.

• Vse tri države se soočajo z istim strukturnim izzivom: naraščajočimi stroški kapitala
• Pomanjkanje delovne sile se povečuje po celotni regiji
• Negotovost glede povpraševanja bo trajala vse do leta 2026
• Operativna izboljšanja ne morejo nadomestiti strukturnih omejitev
• Ciljna konsolidirana EBITDA morda ne bo dosegljiva, če se bodo razmere na vseh treh lokacijah hkrati poslabšale

Reševanje navzkrižja pristojnosti: odgovornost regionalnih izvršilnih organov postaja nujna

Neuspešno upravljanje v okviru teh medsebojno konkurenčnih vlog se ne reši z dodajanjem postopkov ali izboljševanjem predlog za poročanje. Reši se z vzpostavitvijo jasne, enotne izvršilne pristojnosti za celoten portfelj, ločene od vsakodnevnega vodenja poslov v posameznih državah.

Kaj mora imeti regionalna izvršilna oblast

• Poveljstvo nad vsemi tremi državami hkrati
• Izključna odgovornost za izterjavo na ravni portfelja in hitrost odločanja
• Pooblastilo za sprejemanje odločitev o dodelitvi kapitala brez potrebe po eskalaciji
• Organ, pristojen za odobritev programov odpuščanja v vseh državah
• Pravica do ponovne določitve poslovnih ciljev, če to zahtevajo tržne razmere

To ni vloga koordinatorja. Gre za vlogo izvršilne oblasti. Koordinator posreduje odločitve; izvršilna oblast pa jih sprejema. Kako naj se ta organ upravlja odloča, ali bo vloga uspešna ali pa bo postala ozko grlo, ki upočasnjuje obnovo portfelja.

Ta delovno mesto ne more biti stalno

Ko se zaposlenost v proizvodnem sektorju v regiji zmanjšuje in posamezne lokacije delujejo v različnih smereh, regionalni izvršni direktor ne more biti stalni del stroškovne baze. Njegova vloga je ugotavljanje dejstev, usklajevanje odločitev in spodbujanje usklajenega delovanja. Ko je to delo opravljeno, se ta vloga običajno preneha ali se združi s stalnim vodstvom na ravni države.

Sklep upravnega odbora: tri različne operativne poti

Upravni odbor mora zdaj določiti, kaj dejansko pomeni preobrat v portfelju več držav v srednji in vzhodni Evropi. To ni odločitev, pri kateri sta na voljo le dve možnosti. Gre za zaporedje odločitev v različnih časovnih okvirih.

Razmere na trgu DACH: portfelji se preusmerjajo

Po podatkih Analiza skupine ARC iz februarja 2026, se je dejavnost združevanj in prevzemov v industriji v regiji DACH preusmerila k izčlenitvam poslovnih enot, manjšinskim deležem in prestrukturiranjem. Obseg nemških industrijskih poslov je leta 2025 dosegel 551 transakcij. Skupna vrednost transakcij se je zmanjšala na 16,5 milijarde evrov, kar predstavlja 40-odstotni padec v primerjavi s prejšnjim letom. Ta premik odraža premišljene odločitve glede portfelja: prodajo neosnovnih sredstev in osredotočanje kapitala na podjetja, kjer je okrevanje verjetno.

Uprava ima pred seboj tri različne možnosti

Pot 1: Sočasna preusmeritev. Zahteva dejansko izvršilno pristojnost na regionalni ravni, usklajeno dodeljevanje sredstev ter različne časovne okvire za obnovo glede na državo. Potrebna sredstva: 50 milijonov evrov in več. Časovni okvir: 24–36 mesecev.

Pot 2: Zaporedni poseg. Najprej je treba stabilizirati Poljsko, hkrati pa odložiti velike kapitalne naložbe v Romuniji in na Češkem. To vodstvu omogoča, da se osredotoči na eno večjo sanacijo naenkrat. Časovni okvir: 36 mesecev v več fazah.

Pot 3: Izstop iz portfelja. Prodajte romunsko poslovanje, če je šibko povpraševanje strukturne narave. Prodajte češko pozicijo, da bi okrepili osnovni portfelj. Kapital usmerite v Poljsko. Potrebni kapital: 15 milijonov evrov. Rok: takoj. Kako se odločiti med sanacijo, prestrukturiranjem ali zaprtjem lahko vpliva na to odločitev.

Kaj upravni odbor ne sme storiti

Upravni odbor ne more odobriti načrta za sanacijo portfelja v več državah Srednje in Vzhodne Evrope, ki predvideva, da se bodo vse tri države hkrati izboljšale ob uporabi sedanjih upravnih struktur in obsega zmogljivosti vodstvenega kadra. Takšen pristop bo porabil kapital, zaviral sprejemanje odločitev in na koncu ne bo uspel odločilno izboljšati niti ene posamezne lokacije.

Organizacije, ki uspešno izvajajo sanacijo portfeljev v več državah, se ne zanašajo zgolj na obstoječe vodstvene zmogljivosti. Vzpostavijo jasno začasno izvršilno oblast z opredeljenim mandatom, pooblastili za odločanje in trajanjem. Ta oblast ostane v veljavi le toliko časa, kolikor je potrebno za sprejemanje zaporednih odločitev in ponovno vzpostavitev odgovornosti na ravni portfelja. Ko se portfelj stabilizira, se začasna oblast prenese na stalno vodstvo posamezne države.