Na kratko

Tovarna v tujini, ki ne dosega želenih rezultatov, povzroča nesoglasje med finančnim direktorjem skupine in operativnim direktorjem skupine. Finančni direktor želi zaprtje tovarne, operativni direktor pa vlaganje. Gre za pat položaj med finančnim in operativnim direktorjem, ki ga lahko razreši le upravni odbor. Strateško vprašanje ni mogoče rešiti zgolj na podlagi dejstev, zato odloča upravni odbor. Reševanje patne situacije med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem zato poteka v štirih korakih, vedno v istem vrstnem redu. Prvič, neodvisna baza dejstev. Drugič, stresni test obeh scenarijev glede denarnih tokov, strank in izterljivosti. Tretjič, enotno glasovanje upravnega odbora. Nazadnje je treba na lokacijo napotiti izvršnega direktorja, ki bo izvedel mandat, ki ga odobri upravni odbor. Svetovalno podjetje izvede analizo, izvršni direktor pa izvede sklep.

Kako nesoglasja med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem v vseh štirih četrtletjih povzročajo strateško ohromelost

Ta točka je bila prvič uvrščena na dnevni red lani, v tretjem četrtletju. Nato se je ponovno pojavila decembra in spomladi. Danes je še vedno na isti točki dnevnega reda, v glavnem nespremenjena. Z drugimi besedami, gre za pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem, ki se ponavlja vsako četrtletje, ne da bi se kaj spremenilo.

• Finančni direktor opaža trinajst mesecev negativnega denarnega toka, zmanjševanje marž in povečevanje obratnega kapitala. S tega vidika vlaganje svežega kapitala v izgubarsko tovarno krši osnovna pravila kapitalske discipline. Finančni direktor zato želi urejeno zaprtje, ki bo zaščitilo vrednost podjetja.
• Operativni direktor te številke razlaga drugače. Po njegovi razlagi ima tovarna poln portfelj naročil, projekti za stranke pa se bodo izvajali še štiri leta. Poleg tega stopnja izmetov odraža večletno odloženo vzdrževanje, ne pa delovne sile. Zaprtje obrata pomeni konec odnosov s strankami. Prav tako uniči orodje, ki bi ga z usmerjenimi naložbami še lahko rešili.

Obe stališči sta utemeljeni, in to je prava patova situacija med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem v najčistejši obliki. Odložitev odločitve je edina možnost, za katero noben od vodstvenih delavcev ne nosi osebne odgovornosti. Zato se upravni odbor, ko se sooči z dvema verodostojnima argumentoma, namesto da bi sprejel odločitev, odloči za izvedbo še ene analize občutljivosti. Odložitev tako postane praksa, ki vsako četrtletje, ko se nadaljuje, prinaša stroške.

Čezmejno upravljanje: Zakaj razdalja še poslabša zastoj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem

V domačem podjetju lahko direktor v enem popoldnevu obhodi delovne prostore in zadevo reši neposredno. Čezmejni koridor pa to spremeni. Nemška, avstrijska, švicarska ali francoska matična družba lahko ima tovarno na Češkem, Poljskem, Madžarskem ali v Romuniji. Razdalja omejuje, kaj lahko sedež dejansko preveri, in prav tu se začne pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem.

• Sedež se opira na izpiske iz ERP-sistema, preglednice in videoklice. Medtem pa lokalno vodstvo pod lastnim pritiskom poskuša doseči mesečne cilje glede denarnih tokov. Obrat beleži izpade kot vzdrževanje, izstavitev računov pa odloži za nekaj tednov. Nič od tega ni namerno. Gre le za to, kar obrat pod pritiskom poroča nadrejenim prek sistema, zasnovanega za mirnejše razmere. Prav v tej vrzeli nastaja zastoj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem.
• Gre za strukturno slepo točko, ne pa za osebno neuspešnost katere koli strani. Raziskava Foruma za korporativno upravljanje Pravne fakultete Harvard točke enak vzorec se kaže tudi pri upravljanju čezmejnih hčerinskih družb. Pravna in operativna tveganja se povečajo, ko upravni odbor matične družbe izgubi neposreden vpogled v zakonsko in operativno realnost tuje družbe. Posledično daljinski nadzor pogosto vodi do nasprotujočih si razlag istih dejstev, namesto da bi zagotovil jasnost.

Zakaj pritisk na plače v srednji in vzhodni Evropi še zaostruje pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem

Pritisk na plače v Srednji in Vzhodni Evropi še dodatno zaostruje pat položaj med finančnimi direktorji in operativnimi direktorji. KPMG in Odbor za gospodarske odnose z Vzhodno Evropo Najdeno na spletni strani . Nekaj je jasno. Nizki stroški dela sami po sebi ne upravičujejo več obrata v srednji in vzhodni Evropi. Ponudba kvalificirane delovne sile se zmanjšuje, plače pa rastejo, zato se povprečno poslovanje ne more več skrivati za stroškovno arbitražo. Ko se marže zmanjšujejo, finančni direktor v tem vidi neuspeh lokacije, operativni direktor pa pomanjkljivost, ki jo je mogoče odpraviti. Obe interpretaciji imata lahko nekaj resnice. Prav zato mora upravni odbor, in ne katera koli od obeh funkcij, odločiti, katera od obeh prevlada.

5 ključnih opozorilnih znakov, da je prišlo do zastoja v upravnem odboru tuje hčerinske družbe

Upravni odbori redko neposredno opozorijo na zastoj. Namesto tega se zastoj v tuji hčerinski družbi kaže skozi pet ponavljajočih se znakov. Vsak od njih kaže na zastoj na ravni finančnega direktorja in operativnega direktorja, ki je že davno izgubil svoj smisel.

• Zahteve po kapitalu se še naprej pojavljajo. Oddelek za poslovanje predlaga avtomatizacijo. Finančni oddelek pa nato četrtletje za četrtletjem zmanjša zahtevek pod raven, potrebno za nemoteno delovanje.
• Podatki, na katerih temelji ta trditev, so sporni. Finančni oddelek kaže na nepovratno izgubo denarnih sredstev, medtem ko operativni oddelek kaže na trajno povpraševanje. Nobena od strani se ne strinja glede stopnje izločitve ali dejanske marže izdelka.
• Stranke se pritožujejo nad tovarno. Oddelek za nabavo pri proizvajalcu originalne opreme (OEM) se neposredno obrne na vodstvo skupine, takoj ko izgubi zaupanje, da bo lokacija sama odpravila svoje težave.
• Najprej odidejo lokalni talenti. Sposobni direktorji obratov in višji inženirji opazijo zastoj še prej kot upravni odbor. Najboljši med njimi nato odidejo k konkurenci. Ta izguba je še en znak nerešenega pat položaja med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem.
• Denar tiho odteka iz skupine. Hčerinska družba se za preživetje opira na garancije matične družbe ali podaljšuje roke plačil. Ta izčrpavanje sredstev je finančna plat zastoja med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem: z drugimi besedami, lokalni problem, ki se spreminja v obveznost na ravni celotne skupine.

Ko se več teh znakov pojavi hkrati, tudi drug notranji odbor ne bo prekinil zastoja med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem. S tem se le porablja denarna rezerva, ki jo ima upravni odbor še na voljo.

4-stopenjski okvir za rešitev patove situacije med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem

Za rešitev vprašanja, kdo odloča o zaprtju tovarne, je potreben jasen postopek, ne pa zgolj boljše sestanke. Neka oseba mora biti odgovorna za dejstva, druga pa za izvedbo, ko se upravni odbor enkrat odloči. Svetovalno podjetje opravi analizo, izvršni direktor pa izvede sklep. Če se torej preskoči kateri koli korak, se finančni direktor in operativni direktor znajdeta v slepi ulici, točno tam, kjer sta začela.

●      1. faza: Oblikovanje neodvisne in preverjene baze operativnih dejstev

Notranji računovodski izkazi odražajo pristranskost posameznih oddelkov, zato sami ne morejo rešiti spora. Neodvisni izvršni direktor na kraju samem pa v nekaj tednih ugotovi dejanske številke. Te vključujejo dejansko skupno učinkovitost opreme, dejanske stopnje izmetov, dejansko ozko grlo, razčlenjene marže strank, trinajsttedensko napoved denarnega toka ter preverjene obveznosti v zvezi z odpravninami in dobavitelji.

●      2. faza: Primerjava scenarijev zaprtja v stresnem testu in scenarijev naložb glede na ključna merila

Upravni odbor nato preveri štiri vidike: zadostnost denarnih sredstev in likvidnostno rezervo, pogodbeno izpostavljenost do strank, možnost operativnega okrevanja ter primerjavo med neto denarnimi sredstvi in stroški zaprtja. Upravni odbori redno podcenjujejo stroške zaprtja. Hkrati pa precenjujejo hitrost okrevanja. Zato ta faza poteka, preden upravni odbor sprejme katero koli od obeh možnosti.

●      3. faza: Izvedite odločilno glasovanje upravnega odbora o zaprtju obrata ali njegovi prestrukturiranju

Neodvisni začasni vodstveni delavci nikoli ne sprejemajo strateških odločitev o zaprtju podjetja ali naložbah. Takšna odločitev pripada izključno upravnemu odboru ali investicijskemu odboru. O patu med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem ne odločajo dejstva. O tem odloča upravni odbor.

●      4. faza: Imenovanje začasnega izvršnega direktorja za izvajanje nalog upravnega odbora

Notranje vodstvo je redko prava ekipa za izvedbo odločitve, proti kateri se je borilo, zato namesto njega imenuje upravni odbor. Začasni finančni direktor (CFO) je primeren, kadar je bil problem v poročanju. Kadar je rešitev operativna preobrazba, je primeren začasni operativni direktor (COO). Če je denarna sredstva omejujoč dejavnik, je primeren začasni direktor za prestrukturiranje. Za nadzorovano zaprtje podjetja je primeren začasni generalni direktor ali direktor obrata. Medtem pa začasni partner CE ostaja vključen skozi celoten proces, skupaj z začasnim izvršnim direktorjem skrbi za vodenje in eskalacijo ter po zaključku mandata vodi predajo nalog stalnemu vodstvu.

Trendi v evropski predelovalni industriji: Naraščajoči finančni in operativni pritisk na tuje tovarne

Takšen zastoj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem ne zajema le enega obrata. Pravzaprav se širi.

CLEPA Data Digest št. 24, objavljeno Januarja 2026 je bila zabeležena zaskrbljujoča številka. Evropski dobavitelji avtomobilske industrije so napovedali zmanjšanje števila delovnih mest za več kot 104.000 v letih 2024 in 2025 skupaj. K zmanjšanju so prispevali energetski stroški, preoblikovanje dobavne verige in cenovna konkurenca. Posledično se hčerinske družbe, ki so nekoč zagotavljale zanesljivo in poceni proizvodnjo, zdaj same znajdejo v težavah. Vsaka od njih nosi v sebi lastno pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem, ki čaka, da pride na površje.

Tudi sektor zasebnega kapitala se sooča s podobnim pritiskom. Obseg izstopov iz naložb v evropskem sektorju zasebnega kapitala padel na 872 transakcij v prvi polovici leta 2026. To je manj kot 1.210 transakcij v enakem obdobju prejšnjega leta. Študija EY Global Private Equity Exit Readiness Study 2026 Najdeno na spletni strani . vzorec, ki se skriva za temi številkami. Sponzorji vse pogosteje posedujejo sredstva, ki ostajajo operativno uspešna. Kljub temu se ta ista sredstva soočajo z zadržano likvidnostjo in zastalimi izstopi zaradi neskladij v vrednotenju. Operativni partner si zato v takšnem obdobju zadrževanja ne more privoščiti neskončnega zastoja med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem. Za zaščito vrednosti podjetja je potrebno odločno posredovanje, ne pa še eno četrtletje analiz.

Primer iz prakse: Kako je avtomobilski dobavitelj prvega reda rešil 9-mesečno pat pozicijo med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem

Nemški avtomobilski dobavitelj prvega reda s sedežem v Baden-Württembergu je v Spodnji Šleziji na Poljskem upravljal tovarno za stiskanje kovin in varjenje šasij, v kateri je bilo zaposlenih 520 delavcev; tovarna je ustvarila 68 milijonov evrov letnega prihodka.

Sredstvo je bilo predmet štirih četrtletnih pregledov portfelja. V tem času je v štirinajstih mesecih porabilo 4,8 milijona evrov denarnih sredstev. Operativni EBITDA se je močno zmanjšal, saj je padel s pozitivnih 7,8 odstotka na negativnih 3,2 odstotka. Posledično so bili zdaj neposredno ogroženi dolžniški pogoji skupine.

Finančni direktor je zavzel dokončno stališče. Odpisati je treba 14 milijonov evrov knjigovodske vrednosti sredstev. Nato je treba dejavnost postopno ukiniti v šestih mesecih in obseg proizvodnje prenesti na zunanje pogodbene proizvajalce. Finančni direktor je ocenil, da bo za zaključek potrebnih 5,5 milijona evrov neto denarnih sredstev.

Operativni direktor je z enako prepričljivostjo zagovarjal nasprotno stališče. Ta tovarna je imela sklenjene potrjene štiriletne dobavne pogodbe za dve glavni nemški avtomobilski platformi, te pogodbe pa so predstavljale trideset odstotkov prihodkov skupine. Težave so bile bolj tehnične kot strukturne. Takojšen investicijski program v višini 3,5 milijona evrov za robotizirane varilne celice bi jih zato odpravil. Izvršni direktor je opozoril, da bi zaprtje tovarne namesto tega sprožilo krizo v oskrbi strank, ki je skupina ne bi mogla obvladati.

Naraščajoči finančni stroški zaradi odložitve odločitve o zaprtju obrata

Upravni odbor je odložil odločitev tri zaporedna četrtletja. Medtem pa je pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem trajal dlje, kot so ga delavci v proizvodnji še lahko prenašali. Odpadki na glavni liniji s 1.200-tonsko transferno stiskalnico so dosegli 8,4 odstotka, medtem ko je proračun predvideval 1,5 odstotka. Zamenjava matric je trajala 4,5 ure namesto standardnih štirideset minut. Do tega trenutka pat med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem ni bil več le teoretičen.

Tovarna je morala zagotoviti nemoteno delovanje montažnih linij v obratih strank v Leipzigu in Wolfsburgu. Da bi to omogočila, je mesečno porabila 190.000 evrov za najem namenskih tovornjakov. Lokalni direktor za orodje in dva višja inženirja za vzdrževanje sta podala odpoved. Glavni proizvajalec originalne opreme (OEM) je nato izdal uradno opozorilo glede rezultata revizije, dobavitelj pa je bil postavljen pod posebno nadzorovanje kakovosti.

Ugotavljanje objektivnih operativnih in pravnih dejstev na kraju samem

Uprava je spoznala, da že samo odlašanje zmanjšuje vrednost podjetja, zato je najela podjetje CE Interim. V 72 urah po dokončanju navodil za izvedbo naloge je začasni izvršni direktor na lokacijo je prispel z vsemi pooblastili za vodenje poslovanja. Prispel je tudi neodvisni nadzornik za prestrukturiranje. Sledila je forenzična revizija, ki je vodilnim finančnim in operativnim direktorjem, ki so se znašli v slepi ulici, prinesla prve verodostojne številke.

V prvih štirih tednih je revizija ugotovila nekaj konkretnega. 72 % celotnega tovarniškega odpadnega materiala je bilo mogoče pripisati dvema obrabljenima progresivnima stiskalnima matricama in nekalibrirani hidravlični stiskalni blazini, ne pa delovni uspešnosti zaposlenih. Vzporedna pravna analiza je ugotovila še nekaj drugega. Natančneje, enostranska zaustavitev proizvodnje bi v šestdesetih dneh sprožila odškodninske zahtevke strank zaradi zaustavitve proizvodne linije v višini 12,8 milijona evrov. Ta znesek je bil precej višji od ocene finančnega direktorja, ki je znašala 5,5 milijona evrov. Dejansko je neto znesek denarnih sredstev, potrebnih za zaprtje, znašal 18,3 milijona evrov, kar je več kot trikrat več od prvotnega scenarija zaprtja.

V petem in šestem tednu smo nato preverili argument operativnega direktorja na podlagi istih dejstev. Namestitev robotskih celic v vrednosti 3,5 milijona evrov bi trajala sedem mesecev, zato v tem času dobava strankam sploh ne bi bila mogoča. Natančna obnova obstoječega orodja in hidravlike stiskalnic pa je ponudila drugačno rešitev. Za to je bilo potrebnih štiri tedne in 280.000 evrov. S tem se je zmogljivost obnovila brez prekinitve dobave.

Odločitev upravnega odbora o preobratu in 6 mesecev izvajanja

Ob predstavitvi dejanskega stanja, ki ga nobena stran ni mogla izpodbijati, je upravni odbor končal devetmesečno zastoj. Zavrnil je likvidacijo. Namesto tega je soglasno glasoval za 180-dnevni operativni preobrat, s čimer je na podlagi dokazov, ne pa prepričanja, končno rešil pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem.

Začasni operativni direktor je nato od drugega do šestega meseca neposredno vodil obratovanje tovarne. Začasna ekipa je poenostavila lokalne hierarhične ravni poročanja, vzdrževanje orodja pa je prešlo pod stalni tehnični nadzor. Postopki SMED so skrajšali čas zamenjave matric s 4,5 ure na 38 minut. Na podlagi revidiranih podatkov o odpadkih in delovni sili je začasni izvršni direktor izpogajal tudi začasni cenovni pribitek. Vodje nabave pri proizvajalcih originalne opreme (OEM) v Nemčiji so se strinjali s 7,5-odstotnim pribitkom, kar je pomenilo 1,1 milijona evrov letnega denarnega izkoristka.

V šestih mesecih se je delež zavrženih izvodov zmanjšal z 8,4 odstotka na 1,8 odstotka. Razpoložljivost tiskarskih strojev se je povečala s 54 odstotkov na 81 odstotkov, medtem ko se je delež pravočasnih in popolnih dostav ponovno povzpel na 99,1 odstotka. Nujni prevozi so se popolnoma ustavili. Posledično je poljsko podjetje ustvarilo 140.000 EUR poslovnega dobička na mesec. Proizvajalec originalne opreme (OEM) je umaknil opozorilno oceno, skupina pa je ohranila večletne pogodbe.

Zakaj notranje soglasje ne uspe, ko pride do nesoglasij med vodstvom

Če organizacija zaupa svojim poročilom in se vodstvo s tem strinja, lahko notranja revizija odpravi odstopanje v uspešnosti. V takem primeru bi se morali upravni odbori zanašati na njo, namesto da bi se avtomatično zatekli k zunanjim strokovnjakom.

Pravi zastoj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem je drugačen. Prekine notranjo usklajenost, saj sta vodstvena delavca, ki ponovno preučujeta zadevo, ista, ki sta jo tudi oblikovala. Noben od njiju ne more ponovno preučiti lastnega stališča, ne da bi dajal vtis, da popušča. Prošnja, naj se finančni direktor in operativni direktor sporazumeta v drugem odboru, je zato le izogibanje, ki mu je priloženo vabilo na sestanek. V štirih četrtletjih ni sprejeta nobena odločitev, ker nihče ni odgovoren za izid, temveč le za argumentacijo.

Upravni odbor ohranja strateško odločitev, kot se spodobi. Kar pa mu običajno manjka, je izvršni direktor, katerega naloga je najprej ugotoviti dejstva, nato pa izvesti tisto, kar bo upravni odbor sklenil. Neurejen pat med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem povzroča polne stroške te vrzeli. Poleg tega vsako dodatno četrtletje, porabljeno za to, zavezuje več kapitala na podlagi predpostavk, ki jih nihče ni preveril v praksi.

Pogosta vprašanja o patnih situacijah med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem ter odločitvah o zaprtju obrata

Zakaj upravni odbori ne morejo notranje rešiti nesoglasja med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem?

Vsak izvršni direktor razume delovanje podjetja skozi prizmo svojega dejanskega funkcionalnega mandata. Finančni direktor skrbi za zaščito pred tveganji, povezanimi z denarnimi sredstvi in bilanco stanja, operativni direktor pa za zaščito obveznosti do strank in zmogljivosti. Noben od njiju ne more preveriti predpostavk drugega, ne da bi s tem oslabil svoj položaj. Če se to pusti pri miru, se prav na ta način zastoj med finančnim in operativnim direktorjem vleče mesece.

Kako lahko upravni odbor reši pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem brez zunanjega vodstvenega kadra?

Redko, ko se preseže določena meja. Notranje usklajevanje deluje, dokler se obe strani strinjata glede dejstev. Ko pa se spor dejansko nanaša na to, katerim dejstvom je treba verjeti, je najhitrejša pot neodvisna baza dejstev, pridobljena na kraju samem, ki jo sprejmeta obe strani. Sledi nato eno glasovanje upravnega odbora.

Ali začasni izvršni direktor odloča, ali naj se obrat zapre ali v njega vlaga?

Ne. Ta odločitev pripada izključno upravnemu odboru ali investicijskemu odboru. Namesto tega začasni izvršni direktor vzpostavi eno preverjeno dejansko podlago, opravi stresne teste obeh možnosti in izvede tisto nalogo, ki jo odobri upravni odbor.

Kako dolgo običajno traja reševanje patove situacije med finančnim direktorjem (CFO) in operativnim direktorjem (COO)?

Neodvisni izvršni direktor na kraju samem običajno v treh do štirih tednih vzpostavi bazo preverjenih dejstev. Izvedba sanacije ali likvidacije se lahko takoj začne, ko se o tem odloči upravni odbor.

Kako se dejanski stroški zaprtja obrata primerjajo s stroški sanacije?

Upravni odbori redno podcenjujejo stroške zaprtja. Celovito zaprtje vključuje zakonsko predpisana odpuščanja, pogajanja s sindikati, sanacijo okolja in odpravnine zaradi predčasne prekinitve najemnih pogodb. Kot kaže zgornji primer, lahko vključuje tudi kazni zaradi motenj v poslovanju, ki so veliko višje od odpisane vrednosti. Zato je treba na podlagi preverjene analize primerjati dejanski neto denarni znesek, potreben za zaprtje, s stroški sanacije, preden upravni odbor na podlagi katerega koli od teh zneskov sprejme kakršno koli odločitev.

Kateri je prvi znak, da bi moral upravni odbor nesoglasje med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem obravnavati kot pat položaj?

Praktični mejnik je, če se po treh četrtinah še vedno ni sprejela odločitev. Isto sredstvo se lahko pojavi še tretjič z novo analizo, vendar brez spremembe stališča. V tem trenutku je že sam pat med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem postal tveganje, ne glede na to, kateri primer bo na koncu prevladal.

Povezano znanje in naslednji korak

Takšna patna situacija med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem se redko reši sama od sebe. Zato je za upravni odbor, ki se sooča z enakim razkorakom med finančnim in operativnim področjem, vredno prebrati naslednje tri povezane vire.

• Kriza in prestrukturiranje
• Operativni preobrat
• Integracija po združitvi

Če se pat položaj med finančnim direktorjem in operativnim direktorjem ne reši, se stroški z vsakim četrtletjem, v katerem se ta položaj nadaljuje, povečujejo. Zato se posvetujte z Začasni partner CE o izvršilni pristojnosti, potrebni za rešitev zastoja pri odločitvi o elektrarni.