Zarządzanie przeniesieniem oprzyrządowania i redukcją zapasów podczas zamknięcia fabryki motoryzacyjnej na Węgrzech

Krótko mówiąc, przeniesienie oprzyrządowania podczas zamknięcia zakładu to problem związany z kolejnością działań, a nie problem logistyczny. Zamknięcie zakładu produkującego części samochodowe na Węgrzech oznacza jednoczesne śledzenie dwóch procesów. Jeden z nich dotyczy tego, jak szybko certyfikowane oprzyrządowanie może dotrzeć do miejsca odbioru. Drugi dotyczy tego, jak szybko zapasy surowców i gotowych produktów muszą zostać wyczerpane. Błędna ocena kolejności działań grozi z jednej strony zatrzymaniem linii produkcyjnej producenta OEM, a z drugiej – zalegającymi zapasami. Zapewnienie terminowości dostaw do klientów wymaga obecności na miejscu jednego kierownika, zazwyczaj tymczasowego dyrektora zakładu lub dyrektora ds. zamknięcia. Osoba ta musi mieć bezpośrednią władzę nad kolejnością produkcji, zatrzymywaniem zapasów oraz wszystkimi zamówieniami zakupowymi aż do momentu wysłania ostatniego narzędzia. Strategiczne wyzwania związane z zamknięciem zakładu motoryzacyjnego i konsolidacją produkcji Kiedy dostawca motoryzacyjny poziomu Tier 1 decyduje się na konsolidację swojej działalności, dyskusje zarządu zazwyczaj koncentrują się na przyszłości. Liderzy wyobrażają sobie niższe koszty pracy w miejscu przeznaczenia, mniej obiektów stałych do prowadzenia oraz bardziej przejrzysty bilans. Zamknięcie zakładu w pobliżu ugruntowanego węgierskiego klastra motoryzacyjnego, takiego jak Győr czy Székesfehérvár, na papierze może wydawać się proste pod względem finansowym. Jednak to właśnie na etapie realizacji plan napotyka opór. Gdy wieść o zamknięciu dociera do hali produkcyjnej, certyfikowani konstruktorzy narzędzi, ustawiacze i inżynierowie ds. jakości zaczynają rozglądać się za innymi miejscami pracy. Gęsta sieć dostawców motoryzacyjnych na Węgrzech daje im mnóstwo możliwości. Wzrasta absencja. Zaniedbywane są prace konserwacyjne na starzejących się prasach. Na liniach produkcyjnych, które wcześniej działały stabilnie, rośnie ilość odpadów. Żadna z tych sytuacji nie oznacza, że zakład jest źle zarządzany. Tak właśnie dzieje się, gdy pracownicy dowiadują się, że ich zakład ma wyznaczoną datę zamknięcia. Jednocześnie klient OEM podejmuje działania, aby się zabezpieczyć. Zgodnie z wymaganiami normy IATF 16949 i AIAG PPAP producent OEM nie zezwoli na wywiezienie certyfikowanych matryc, form ani narzędzi progresywnych. Czeka, aż zakład zgromadzi uzgodniony zapas gotowych komponentów oraz aż zakład przejmujący przejdzie własną kwalifikację. W analizie kosztów założono płynne przekazanie. Rzeczywistość operacyjna to wąskie okno czasowe między dwiema datami. Jedna to moment, w którym zapas bezpieczeństwa zostanie uzupełniony. Druga to moment, w którym zakład przejmujący jest faktycznie gotowy do produkcji. Zarządzanie sprzecznymi harmonogramami: przepisy prawa pracy a standardy jakości producenta OEM Przeniesienie oprzyrządowania podczas zamknięcia zakładu działa tylko wtedy, gdy harmonogram dotyczący przepisów prawa pracy i harmonogram dotyczący standardów jakości producenta OEM pokrywają się. Obecnie zazwyczaj tak nie jest. Zgodnie z węgierskim Kodeksem Pracy (ustawa I z 2012 r.) zwolnienia dotykające znaczną część załogi wymagają przeprowadzenia formalnych konsultacji. Pracodawca musi powiadomić radę zakładową lub związek zawodowy z siedmiodniowym wyprzedzeniem przed rozpoczęciem negocjacji. Następnie musi kontynuować te negocjacje przez co najmniej piętnaście dni lub do momentu osiągnięcia porozumienia. Pracodawca musi również powiadomić agencję zatrudnienia trzydzieści dni przed doręczeniem pracownikom wypowiedzeń. Są to ustawowe minima, a nie cele planistyczne. Zamknięcie zakładu przeprowadzone zgodnie z literą prawa nie pozostawia żadnego marginesu na błędy. Specjaliści od produkcji oprzyrządowania zaczynają odchodzić już w dniu ogłoszenia decyzji. Równolegle system jakości producenta OEM działa według własnego harmonogramu. W ramach procesu PPAP przeniesienie oprzyrządowania traktowane jest jako istotna zmiana lokalizacji zakładu produkcyjnego. Zakład przyjmujący nie może wysyłać części produkcyjnych, dopóki producent OEM nie zatwierdzi jego wstępnych próbek. Dostawcy zazwyczaj gromadzą zapas bezpieczeństwa odpowiadający 45 do 90 dniom potwierdzonego wolumenu zamówień klienta, zanim wyłączą oprzyrządowanie. Dokładny zakres zależy od złożoności oprzyrządowania oraz od tego, jak szybko zakład odbiorczy osiągnie stabilny czas cyklu. Rzeczywisty koszt zamknięcia fabryki wynika z rozbieżności między tymi dwoma harmonogramami, a nie z podawanych w nagłówkach kosztów restrukturyzacji. Wstrzymanie produkcji przed zgromadzeniem pełnego zapasu bezpieczeństwa naraża grupę na kary za przestój linii produkcyjnej naliczane przez producenta OEM. Nadmierna korekta i gromadzenie zapasów wykraczających poza potrzeby zakładu odbiorczego powoduje, że kapitał obrotowy pozostaje niewykorzystany w fabryce, która próbuje zakończyć działalność. Żaden z tych błędów nie jest problemem produkcyjnym. Oba wynikają z oddzielnego zarządzania harmonogramem pracy i harmonogramem jakości w odniesieniu do różnych terminów. Wczesne sygnały ostrzegawcze niepowodzenia operacyjnego podczas zamykania zakładu Niepowodzenie operacyjne podczas zamykania zakładu staje się widoczne na kilka tygodni przed tym, jak jakikolwiek narzędziowy opuści budynek. Zespół korporacyjny musi tylko wiedzieć, gdzie szukać. Zakład nie nadąża za tempem produkcji niezbędnym do zgromadzenia rezerwy bezpieczeństwa. Przyczyną są zazwyczaj awarie maszyn lub braki produkcyjne na zaniedbanych, starzejących się liniach produkcyjnych. Dobrowolne odejścia wśród certyfikowanych konstruktorów narzędzi i ustawiaczy matryc są wyraźniejszym sygnałem ostrzegawczym niż ogólna fluktuacja kadr. To właśnie te nieliczne osoby potrafią utrzymać narzędzie w ruchu i przygotować je do płynnego przekazania. Utrata nawet jednej z nich naraża konkretne narzędzia na ryzyko. Dział zaopatrzenia czasami składa zamówienia w oparciu o historyczne parametry systemu ERP zamiast o kalkulację wyczerpania zapasów powiązaną z końcowymi seriami bezpieczeństwa. Ten nawyk sprawia, że kurczący się zakład kończy z zapasami, których nie da się wykorzystać. Punkt odbioru zgłaszający opóźnienia w pracach fundamentowych, podłączeniu mediów lub wydajności dźwigu wysyła swój własny sygnał. Narzędzia, które mają opuścić zakład zgodnie z harmonogramem, nie będą miały gdzie trafić. Czterofazowy schemat płynnego przekazania oprzyrządowania i zamknięcia zakładu Zamknięcie fabryki i przeniesienie produkcji bez zakłóceń dla klientów to zadanie wymagające odpowiedniej sekwencji działań. Kolejność ma tak samo duże znaczenie, jak same kroki. Faza 1: Ustanowienie kontroli operacyjnej i utrzymanie kadry Nowy kierownik potrzebuje jednego zintegrowanego harmonogramu. Musi on pogodzić ustawowe terminy dotyczące siły roboczej z harmonogramem narzędzi dla klientów oraz harmonogramem PPAP, dla każdego numeru części z osobna. Harmonogram śledzi stan narzędzi, tempo produkcji i wymagany bufor. Dwie decyzje nie mogą czekać. Po pierwsze, tymczasowy kierownik zakładu wyłącza automatyczne generowanie zamówień zakupu. Od tego momentu każde zobowiązanie dotyczące surowców wymaga osobistego zatwierdzenia przez tego kierownika w oparciu o plan wyczerpania zapasów. Historyczne parametry systemu ERP nie mają już żadnego znaczenia. Po drugie, wraz z ustawowymi konsultacjami do rady zakładowej trafia struktura dotycząca zatrzymania pracowników. Premie są powiązane z obecnością, jakością oraz zakończeniem końcowych testów bezpieczeństwa. Sam ustawowy okres wypowiedzenia rzadko powstrzymuje certyfikowanego narzędziowca przed przyjęciem kolejnej oferty. Prognoza środków pieniężnych do zamknięcia zakładu daje wówczas zarządowi jedną kwotę, na podstawie której można zarządzać procesem zamknięcia. Obejmuje ona koszty utrzymania personelu, logistykę, wpływy ze zbycia oraz harmonogram likwidacji. Faza 2: Tworzenie i zarządzanie zapasami bezpieczeństwa komponentów OEM Zakład pracuje w tempie niezbędnym do zrealizowania uzgodnionego bufora dla klienta. Konserwacja koncentruje się na matrycach i formach, które są nadal potrzebne, a nie na całym parku narzędziowym. W miarę jak zakład wytwarza zapasy, są one przenoszone do składu celnego,

Przebudowa zakładu: Tymczasowy kierownik zakładu w ciągu 90 dni zrewolucjonizował system kontroli produkcji na Węgrzech

Tymczasowy kierownik zakładu przywraca kontrolę w ciągu 90 dni