Przebudowa zakładu: Tymczasowy kierownik zakładu w ciągu 90 dni zrewolucjonizował system kontroli produkcji na Węgrzech

1) Sytuacja klienta (zanonimizowana):

Azjatycki dostawca z branży motoryzacyjnej o zasięgu globalnym prowadził na Węgrzech średniej wielkości zakład produkcyjny, w którym wytwarzano części do silników i akumulatorów.

Zakład zatrudniał około 600 osób i zaopatrywał największych europejskich producentów samochodów w ramach produkcji ciągłej.

Przerwy w dostawach i uchybienia w zakresie jakości spowodowały złożenie przez klientów formalnych skarg. Lokalne kierownictwo nie było w stanie opanować skutków operacyjnych i finansowych tej sytuacji.

Centrala w Niemczech i Azji potrzebowała doświadczonego tymczasowego kierownika zakładu, który przywróciłby kontrolę nad sytuacją, jednocześnie godząc różne oczekiwania kulturowe i operacyjne.

2) Wyzwanie:

Formalne zgłoszenia reklamacyjne klientów spowodowane powtarzającymi się problemami z dostawą i naruszeniami standardów jakości
Zapasy gotowych produktów są niemal zerowe, co nie zapewnia żadnego marginesu bezpieczeństwa na wypadek zamówień od klientów
Nieprawidłowe planowanie wydajności w kluczowym procesie lutowania twardego
Miesięczna rotacja pracowników przekracza 10 procent pomimo intensywnej rekrutacji
Zawyżona liczba pracowników bez odpowiadającego jej wzrostu stabilnej wydajności
Spadek o blisko 9 procent w kluczowym obszarze produkcyjnym
Niejasne opisy stanowisk, słabe kierownictwo zmian oraz chaotyczny przepływ materiałów
Nieudane wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa, które ograniczyło przejrzystość planowania

3) Dostarczona rola tymczasowa (szybkość i dopasowanie):

Firma CE Interim oddelegowała węgierskiego tymczasowego kierownika zakładu ds. restrukturyzacji, któremu powierzono pełną odpowiedzialność za wyniki finansowe zakładu oraz jego działalność operacyjną

Proces wdrożenia obejmował środki zapewniające poufność, ustrukturyzowaną weryfikację referencji oraz przygotowanie do rozpoczęcia pracy w ciągu dwóch tygodni.

Zadanie miało charakter zlecenia trwającego od 9 do 12 miesięcy, z możliwością przedłużenia współpracy do czasu ustabilizowania sytuacji i przeprowadzenia stałej zmiany na stanowisku kierowniczym.

Kierownik ten wniósł bezpośrednie doświadczenie w zakresie restrukturyzacji przedsiębiorstw motoryzacyjnych, wiedzę techniczną na temat zautomatyzowanej produkcji oraz doświadczenie zawodowe zdobyte w azjatyckich i europejskich grupach produkcyjnych.

Przy wyborze kandydata brano pod uwagę jego wiarygodność w środowisku produkcyjnym, doświadczenie w prowadzeniu działalności transgranicznej oraz umiejętność pogodzenia oczekiwań centrali z realiami panującymi w lokalnym zakładzie.

Tymczasowy kierownik otrzymał uprawnienia w zakresie produkcji, kadr, jakości, logistyki wewnętrznej, organizacji zmian oraz odpowiedzialności kierowniczej.

4) Co wydarzyło się podczas mandatu:

Pierwsze 30 dni

Codziennie przebywałem na hali produkcyjnej podczas wydłużonych zmian, aby poznać rzeczywiste ograniczenia produkcyjne.
Oceniono przepustowość linii produkcyjnej, dostępność sprzętu, rozmieszczenie pracowników, ilość odpadów oraz przepływ materiałów.
Zidentyfikowano niedopracowany proces lutowania twardego jako główny wąski gardło w produkcji.
przeniesiono kluczową produkcję z harmonogramu pięciodniowego na model ciągłej pracy zmianowej 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu.
Pozyskano dodatkowy sprzęt z innego zakładu należącego do grupy w celu zwiększenia dostępnych mocy produkcyjnych w zakresie lutowania twardego.
Rozpoczęto porządkowanie przepływu materiałów oraz doprecyzowanie zakresu obowiązków operatorów, kierowników zespołów i kierowników zmian.

Pierwsze 6 miesięcy

Zastąpiono wybranych kierowników zespołów i zmian, w przypadku których poziom odpowiedzialności i dyscypliny w realizacji zadań pozostawał na niskim poziomie.
Zaktualizowano opisy stanowisk pracy i powiązano wypłaty premii z mierzalnymi wynikami operacyjnymi.
Stworzono wielodniowy zapas buforowy, aby zabezpieczyć zamówienia klientów przed krótkoterminowymi przerwami w produkcji.
Zmniejszyła się nadwyżka personelu, ponieważ wyniki, frekwencja i planowanie produkcji stały się bardziej stabilne.
Wprowadzono międzynarodową rekrutację w celu uzupełnienia strukturalnych niedoborów siły roboczej na lokalnym rynku.
Wykorzystaliśmy zaplanowane przez klientów przerwy w działalności do uzupełnienia zapasów bez zwiększania ryzyka związanego z dostawami.

6+ miesięcy

Udało się utrzymać wyższy poziom produkcji przy znacznie mniejszej liczbie pracowników.
Zmniejszyliśmy ilość odpadów w obszarze produkcji o ograniczonej wydajności z poziomu bliskiego 9 procent do 5 procent.
Zmniejszyła miesięczną rotację pracowników z poziomu dwucyfrowego do poniżej 6 procent.
Wykorzystano elastyczną siłę roboczą w postaci studentów, aby zaspokoić przewidywalne sezonowe braki kadrowe.
Obniżono poziom eskalacji zgłoszeń klientów w zakładzie i usunięto eskalacje związane z logistyką.
Kontynuowano prace techniczne nad niezawodnością procesu w obszarach, w których konstrukcja urządzeń i produktu uniemożliwiała dalsze ulepszenia.

Przekazanie i wyjście

Skierowano uwagę kierownictwa z codziennego reagowania na sytuacje kryzysowe na stałą kontrolę kosztów, jakości i terminowości dostaw.
Przygotowano ustabilizowaną strukturę organizacyjną oraz doprecyzowano zakresy odpowiedzialności kierowniczej w celu przekazania jej stałemu kierownictwu.
Wprowadzono powtarzalny system pracy obejmujący zarządzanie zmianami, personelem, zapasami, wydajnością oraz eskalacją problemów.

5) Podjęte działania (koncentracja na wykonaniu):

Zapewniono widoczną obecność kierownictwa na hali produkcyjnej w ramach całodobowej działalności.
Ponownie obliczono rzeczywistą wydajność procesu lutowania twardego, który stanowi wąskie gardło w zakładzie.
Przekształcono produkcję z modelu pięciodniowego na tryb ciągły obejmujący siedem dni.
Przeniesiono dodatkowy sprzęt z innej lokalizacji grupy, aby zmniejszyć obciążenie mocy produkcyjnych.
Zreorganizowano przepływ materiałów i ograniczono niekontrolowane zapasy produkcji w toku.
Uprecyzowano zakresy obowiązków oraz uprawnienia decyzyjne na stanowiskach operatora, kierownika zespołu i kierownika zmiany.
Powiązano premie dla pracowników z określonymi wynikami w zakresie produkcji i jakości.
Zwiększono stan zapasów, aby zapewnić realizację dostaw dla klientów.
Wprowadzono międzynarodowe i elastyczne kanały pozyskiwania pracowników w celu zaradzenia wahaniom w lokalnej sile roboczej.
Przywrócono harmonogram składania raportów i eskalacji problemów między zakładem, kierownictwem europejskim a centralą w Azji.

6) Osiągnięte wyniki (wymierny dowód):

Zgłoszenia klientów dotyczące logistyki zostały usunięte, natomiast pozostałe zgłoszenia dotyczące jakości zostały przeniesione na niższy poziom.
Ilość odpadów w kluczowym procesie spadła o około 40 procent i zbliżyła się do docelowego przedziału zakładowego.
Miesięczna rotacja pracowników spadła z poziomu powyżej 10 procent do poniżej 6 procent.
Zbyt wysoka liczba pracowników w zakładzie została zmniejszona o około jedną trzecią.
Produkcja przekroczyła wielkość z okresu kryzysu, mimo znacznie mniejszej liczby pracowników.
Wielodniowy zapas buforowy zastąpił dotychczasowy stan zapasów bliski zeru.
Zapewnienie ciągłej obsady zmianowej pozwoliło na lepsze wykorzystanie sprzętu o ograniczonej dostępności.
W późniejszym etapie realizacji zlecenia zakład odnotował przejście z ujemnego do dodatniego wyniku operacyjnego.
Centrala uzyskała lepszy wgląd w kwestie związane z wydajnością, obsadą kadrową, jakością oraz ryzykiem związanym z klientami.
Operacja przeszła od etapu zarządzania kryzysowego do etapu kontrolowanego, trwałego przekazania władzy.

7) Dlaczego CE Interim:

W ramach programu CE Interim połączono szybką identyfikację potencjalnych kandydatów z weryfikacją danych referencyjnych oraz rygorystycznym planowaniem wdrożenia.

Wybrany tymczasowy kierownik zakładu spełniał wymagania techniczne, operacyjne i kulturowe związane z restrukturyzacją zakładu motoryzacyjnego.

Jego doświadczenie związane z azjatyckimi właścicielami, europejskimi klientami, zautomatyzowaną produkcją oraz lokalnymi ograniczeniami dotyczącymi siły roboczej od samego początku zmniejszyło ryzyko związane z realizacją projektu.

Jasno określony harmonogram działań zarządczych zapewnił centrali wgląd w sytuację, zachowując jednocześnie uprawnienia tymczasowego kierownika do podejmowania działań na miejscu.

Było to tymczasowe zarządzanie mające na celu naprawę sytuacji, skoncentrowane na przywróceniu wydajności, kontroli operacyjnej oraz bezpiecznym przekazaniu kierownictwa.

8) Wezwanie do działania:

Jeśli potrzebujesz tymczasowego dyrektora zakładu na Węgrzech, który zajmie się rozwiązywaniem eskalacji problemów zgłaszanych przez klientów, przywróci kontrolę nad produkcją oraz poprowadzi transgraniczną restrukturyzację w branży motoryzacyjnej, firma CE Interim może szybko i bezpiecznie zapewnić odpowiedniego menedżera wyższego szczebla.

CE Interim dostarcza sprawdzonych tymczasowych liderów wykonawczych w ciągu 72 godzin ponad granicami, kulturami i branżami. Specjalizujemy się w zarządzaniu tymczasowym o dużym wpływie na firmy private equity, biura rodzinne i globalne korporacje stojące w obliczu momentów transformacji: transformacji cyfrowej, wejścia na rynek, zmian operacyjnych, integracji po fuzji lub kryzysu.

To, co nas wyróżnia, to nie tylko szybkość czy głębokość naszej sieci, ale także sposób, w jaki przewodzimy. Każde zaangażowanie jest osobiście prowadzone przez partnera zarządzającego CE Interim: byłych dyrektorów generalnych, dyrektorów finansowych lub dyrektorów operacyjnych, którzy byli po Twojej stronie stołu, kierując organizacjami przy podejmowaniu decyzji o wysokiej stawce.

Dzięki globalnej puli talentów i zasięgowi operacyjnemu obejmującemu Europę, USA i Bliski Wschód, nie obsadzamy stanowisk, budujemy zaufanie, prowadzimy transformacje i dostarczamy wyniki.

Jako część Valtus Alliance, największego na świecie sojuszu firm Executive Interim Management, zapewniamy płynną międzynarodową realizację poprzez ponad 25 biur i ponad 80 starszych partnerów w ponad 50 krajach.