KADRA KIEROWNICZA · DYREKTOR DS. TRANSFORMACJI I PROGRAMÓW (NA OKRES PRZEJŚCIOWY)
Tymczasowy dyrektor ds. transformacji i programów, posiadający uprawnienia decyzyjne, a nie tylko sprawozdawcze.
Firma CE Interim zatrudnia sprawdzonych dyrektorów ds. transformacji i programów tymczasowych, którzy przejmują odpowiedzialność w sytuacji, gdy program został już opracowany, sfinansowany i uruchomiony, a firma po cichu powróciła do dotychczasowego sposobu działania.
Poufność od pierwszego kontaktu. Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, spełniający wymagania zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.
Struktura podległości służbowej
RADA · SPONSOR · KOMITET STERUJĄCY
TYMCZASOWY DYREKTOR DS. TRANSFORMACJI
DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA · FINANSE · DZIAŁ HANDLOWY · SYSTEMY · ZESPÓŁ
1,500+
Liczba zleceń zrealizowanych rocznie w ramach sojuszu
90+
Partnerzy operacyjni na całym świecie
30+
Kraje objęte badaniem
95%
Zlecenia transgraniczne
72 godziny
Od otrzymania zlecenia do rozpoczęcia misji
Definicja
Kim jest tymczasowy dyrektor ds. transformacji i programów?
Tymczasowy dyrektor ds. transformacji i programu to doświadczony menedżer wyznaczony na określony czas, którego zadaniem jest kierowanie realizacją programu zmian obejmującego różne działy: ustalanie kolejności działań, uwzględnianie zależności, wdrażanie zmian oraz osiąganie korzyści. Jego uprawnienia obejmują wyłącznie realizację programu, a nie sporządzanie sprawozdań z jego przebiegu.
Stanowisko to nosi nazwy: dyrektor ds. transformacji, dyrektor programu lub dyrektor ds. transformacji (Chief Transformation Officer). CE Interim podaje pełną nazwę zamiast stosować skrót, ponieważ skrót CTO jest powszechnie używany w znaczeniu dyrektora ds. technologii (Chief Technology Officer), co powoduje niejasności co do zakresu obowiązków.
System może zostać uruchomiony, podczas gdy firma nadal korzysta ze starych procesów. Przyczyną mogą być niejasny podział odpowiedzialności, braki szkoleniowe, niewystarczające zasoby lub usterki techniczne. Zadaniem jest ustalenie, co uniemożliwia wdrożenie systemu, oraz koordynowanie działań we współpracy z kierownictwem biznesowym i dyrektorem ds. informatyki, zamiast zakładać, że samo uruchomienie systemu oznacza transformację.
Czynniki wyzwalające spotkanie
Kiedy przedsiębiorstwa powołują tymczasowego dyrektora ds. transformacji
01
Program został uruchomiony, a firma wróciła do normalnego trybu pracy
Wdrożenie uległo zastojowi po uruchomieniu systemu. Zespoły powróciły do starego procesu, alerty są ignorowane, a deklarowane korzyści istnieją raczej w analizie biznesowej niż w rzeczywistych wynikach.
02
Wdrożenie systemu ERP lub platformy utknęło w martwym punkcie lub zakończyło się niepowodzeniem
Wdrożenie jest opóźnione, przekracza budżet lub zostało wstrzymane. W przypadkach, gdy przyczyną opóźnienia jest brak gotowości biznesowej lub decyzje międzyfunkcjonalne, dyrektywa nakazuje zmianę sposobu realizacji programu. Dyrektor ds. informatyki kieruje działaniami naprawczymi w zakresie technicznym tam, gdzie jest to konieczne, przy czym obowiązki dotyczące dostawców i odbioru są uzgadniane, a nie powielane.
03
Trwa realizacja kilku wątków prac, a nikt nie jest odpowiedzialny za całość
Każdy strumień przedstawia postępy, a program nie posuwa się naprzód, ponieważ kluczowe decyzje zapadają między strumieniami, a nie w ich obrębie.
04
Biuro programowe składa sprawozdania, ale nie podejmuje decyzji
Zarządzanie stało się jedynie formalnością sprawozdawczą. Zgłoszenia są rejestrowane, odnotowywane i odsyłane do tych samych jednostek, które wcześniej wyraziły sprzeciw, a opóźnienia narastają właśnie w okresie między kolejnymi zgłoszeniami.
05
Przemiana stała się częścią codziennej pracy ludzi
Kierownicy funkcjonalni zarządzają procesem zmian, pełniąc jednocześnie swoje obowiązki operacyjne. Oba te obszary konkurują o tę samą uwagę i zdolność podejmowania decyzji, a priorytety operacyjne mogą wyprzeć prace programowe, gdy dochodzi do konfliktu między nimi.
06
Program dotyczący siedziby głównej spotyka się z lokalnym sprzeciwem
Projekt został opracowany centralnie, a poszczególne placówki raczej dostosowują się do niego, niż go wdrażają. Program przebiega zgodnie z harmonogramem pod względem technicznym, ale w praktyce nie przynosi żadnych rezultatów.
07
Sprawa dotycząca korzyści nie ma właściciela
Cele zostały zatwierdzone w momencie zatwierdzenia i nigdy nie zostały przypisane. Nikt nie jest w stanie odróżnić korzyści, która została osiągnięta, od tej, która została prognozowana, a analiza biznesowa stopniowo odbiega od rzeczywistości.
08
Dyrektor programu zniknął w trakcie lotu
Odejście lub przeniesienie w trakcie realizacji projektu może zakłócić tempo prac, relacje z dostawcami oraz zaufanie interesariuszy. W sytuacji, gdy program nie może czekać na znalezienie stałego zastępcy, powołanie osoby na stanowisko tymczasowe pozwala zachować ciągłość działań, podczas gdy poszukiwania kandydata na stałe toczą się równolegle.
Czy to właściwe miejsce?
Czy sytuacja wymaga powołania tymczasowego dyrektora ds. transformacji?
Kluczowe pytanie brzmi: czy program wymaga koordynatora z innego działu, czy też jeden z działów musi naprawić pewną usterkę w ramach tego programu.
Należy powołać tymczasowego dyrektora ds. transformacji, gdy:
- Kilka wątków prac należy ze sobą zsynchronizować.
- Decyzje utknęły w martwym punkcie między poszczególnymi działami, a nie w obrębie jednego z nich.
- Wdrażanie, zależności i korzyści wymagają skoordynowanego podejścia.
- Projekt dotyczący korzyści wymaga wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za jego realizację.
- Wymagania programu wykraczają poza obecnie przydzielone możliwości lub uprawnienia decyzyjne.
Zasada podejmowania decyzji
Gdy realizacja i wdrożenie zależą od skoordynowanych decyzji podejmowanych przez różne działy, kierownictwo nad programem może przejąć tymczasowy dyrektor ds. transformacji i programów. Należy określić, w jaki sposób zakres obowiązków współgra z kierownictwem ds. technologii, operacyjnym i biznesowym, zamiast traktować wdrożenie i przyjęcie rozwiązań jako odrębne decyzje.
Kiedy właściwa jest inna rola
W przypadku gdy głównym wyzwaniem jest przywództwo technologiczne lub odbudowa techniczna, Interim CIO kieruje tymi zadaniami. W przypadku szerszych zależności, gotowości i wdrażania nadal może być potrzebny dyrektor ds. transformacji i programów. Sponsor określa, w jaki sposób poszczególne zadania współdziałają ze sobą, oraz zapobiega powielaniu odpowiedzialności za podejmowanie decyzji.
W przypadku gdy firma potrzebuje uprawnień do sprawowania kontroli nad bieżącymi wynikami operacyjnymi w różnych lokalizacjach lub obszarach funkcjonalnych, Interim COO kieruje. Dyrektor ds. transformacji i programów kieruje określonym programem zmian, współpracując z dyrektorem operacyjnym (COO) w przypadkach, gdy wdrożenie programu powoduje zmiany w modelu operacyjnym.
W sytuacji, gdy sam model operacyjny musi ulec zmianie we wszystkich oddziałach, tymczasowy dyrektor operacyjny dysponuje uprawnieniami, które wynikają z tej funkcji.
Jeśli kierunek rozwoju firmy pozostaje nieokreślony, żaden program tego nie naprawi, a Interim CEO to termin spotkania.
Jeśli chodzi o podejście oparte na transformacji, a nie na mianowaniu kadry kierowniczej, w naszej usłudze dotyczącej transformacji cyfrowej i sztucznej inteligencji wyjaśniamy, w jaki sposób firma CE Interim organizuje takie programy.
W ramach CE Interim najpierw określa się zakres uprawnień, a dopiero potem proponuje się konkretną funkcję.
Porównanie ról
Jakiej roli potrzebuje firma?
Przewiń tabelę w bok →
| Tymczasowy dyrektor ds. transformacji | Interim CIO | Interim COO | Doradztwo konsultingowe | |
|---|---|---|---|---|
| Posiada | Program i jego przyjęcie | Systemy i dział IT | Model operacyjny we wszystkich lokalizacjach | Analiza, projekt i zalecenia |
| Władza | Przydzielone w ramach poszczególnych obszarów tematycznych programu | Zadania powierzone w ramach działu technologicznego | Zadania przydzielone w ramach wszystkich działów operacyjnych | Informacja: decyzje wykonawcze pozostają w gestii klienta |
| Ryzyko, którego dotyczy | Zmiana ta nie uwzględnia | Niezawodność technologii, bezpieczeństwo i realizacja dostaw | Operacja ta nie zapewnia | Niejasny projekt lub sposób realizacji |
| Mianowany w momencie, gdy | Nikt nie odpowiada za dostawę od początku do końca | Przewaga technologiczna to właśnie ta różnica | Realizacja działań operacyjnych wymaga uprawnień obejmujących różne działy lub lokalizacje | Konieczne jest opracowanie projektu, przeprowadzenie oceny lub uzyskanie specjalistycznej porady |
| Kończy się, gdy | Korzyści są zapewnione, a model jest stabilny | Platforma jest stabilna i oświetlona diodami LED | Współrzędne operacji | Uzgodnione wyniki doradztwa zostały przyjęte |
| Czas zacząć | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | To zależy od zakresu i sposobu współpracy |
Tymczasowy dyrektor ds. transformacji
Interim CIO
Interim COO
Doradztwo
Rodzaje awarii
Dlaczego te spotkania kończą się niepowodzeniem
Uruchomienie systemu traktuje się jako metę.
Program świętuje uruchomienie projektu, a następnie zostaje rozwiązany. Po wdrożeniu zespoły mogą powrócić do arkuszy kalkulacyjnych i lokalnych rozwiązań zastępczych, jeśli nie uda się utrzymać poziomu wykorzystania systemu. Technologia pozostaje w użyciu, ale korzyści nie nadążają, a firma musi teraz radzić sobie zarówno ze starym procesem, jak i kosztami nowego.
Zmiany są przekazywane, a nie wprowadzane.
Liderzy funkcjonalni muszą zajmować się transformacją równolegle do swoich codziennych obowiązków. Realizacja przebiega fragmentarycznie, odpowiedzialność międzyfunkcjonalna pozostaje niejasna, a priorytety operacyjne mogą wyprzeć prace programowe, gdy dochodzi do konfliktu między nimi. Jest to problem strukturalny, a nie tylko kwestia braku zaangażowania.
Biuro programowe sporządza sprawozdania zamiast podejmować decyzje.
Struktura zarządzania pozbawiona podmiotu podejmującego decyzje prowadzi do impasu. Sprawy przekazywane wyżej są rejestrowane i zwracane do tych samych jednostek, które nie potrafiły dojść do porozumienia. Program pozostaje w stanie zielonym, aż nagle przechodzi w stan czerwony.
Firma konsultingowa przedstawia plan, a nikt nie bierze na siebie odpowiedzialności za jego realizację.
Projekt jest dobrze przemyślany, a kolejność działań jest rozsądna. Brakuje jednak kogoś, kto podjąłby decyzję, z którą nie zgadza się dana funkcja. Strategia sama w sobie nie zawodzi gwałtownie, lecz powoli.
Zakres uprawnień
Co powinno obejmować zakres obowiązków tymczasowego dyrektora ds. transformacji
Wskazany sponsor i określona przestrzeń decyzyjna.
Uprawnienia związane z tym stanowiskiem są raczej wypożyczone niż przynależą mu na stałe: osoby kierujące poszczególnymi obszarami działalności podlegają innym przełożonym. To, co można zdecydować bez eskalacji, a co nie, ustala się na piśmie przed rozpoczęciem pracy przez kierownika, ponieważ zostanie to sprawdzone już w pierwszym miesiącu.
Uprawnienia w zakresie sekwencjonowania.
Prawo do decydowania o tym, co dzieje się w jakiej kolejności w poszczególnych obszarach prac, oraz do opóźnienia osiągnięcia kamienia milowego, gdy organizacja nie jest w stanie go zrealizować. Kolejność działań może mieć równie duże znaczenie jak sam projekt, zwłaszcza gdy kilka obszarów prac konkuruje o te same zasoby organizacyjne.
Uprawnienie do powstrzymywania pewnych działań.
Uprawnienie do wstrzymania, usunięcia lub zmiany kolejności prac w ramach uzgodnionych limitów decyzyjnych. Istotne zmiany podlegają procedurze zatwierdzania przez zleceniodawcę oraz kontroli zmian przewidzianej w umowie. Niezbędne wymagania biznesowe, dotyczące bezpieczeństwa, ochrony i zgodności z przepisami nie są pomijane wyłącznie w celu zmniejszenia obciążenia pracą.
Odpowiedzialność za sprawę dotyczącą świadczeń.
Należy prowadzić analizę korzyści, uwzględniając konkretnych właścicieli przedsiębiorstw, wartości bazowe oraz wskaźniki pozwalające odróżnić wartość rzeczywistą od prognoz. Należy współpracować z działem finansowym w celu weryfikacji danych oraz uzyskać zgodę sponsora w przypadku, gdy zrewidowane założenia w istotny sposób zmieniają uzasadnienie biznesowe.
Odpowiedzialność dostawców.
Kieruj zobowiązaniami dostawców na poziomie programu w ramach uzgodnionego zakresu uprawnień. Określ jedną ścieżkę odpowiedzialności w zakresie zakresu, eskalacji i odbioru. W przypadku gdy za realizację techniczną odpowiada dyrektor ds. informatyki (CIO), koordynuj obowiązki z tą osobą; autoryzowane zatwierdzenie przez klienta opiera się zarówno na dowodach technicznych, jak i kryteriach gotowości biznesowej.
Organ ds. adopcji.
Na początku realizacji zlecenia należy uzgodnić kryteria wdrożenia i akceptacji ze sponsorem, właścicielami biznesowymi oraz kierownikami technicznymi. Przed uznaniem programu za zakończony należy wymagać dowodów skutecznego wykorzystania. Należy dokumentować wszelkie etapowe przekazania, pozostałe działania oraz zatwierdzone wyjątki, zamiast traktować samą instalację jako wdrożenie.
Uwaga wydawnicza
Uprawnienia decyzyjne, limity zatwierdzania oraz ścieżki eskalacji są uzgadniane przed rozpoczęciem projektu. Kierownik projektu podejmuje decyzje w ramach przyznanego mu uprawnienia; sponsor niezwłocznie rozstrzyga sprawy zastrzeżone do jego kompetencji. Zmiany dotyczące zakresu, finansowania, korzyści lub odbioru projektu odbywają się zgodnie z uzgodnionymi zasadami zarządzania.
Odpowiedzialność ustawowa, zakres i ochrona ubezpieczeniowa
Odpowiedzialność wynikająca z przepisów prawa.
W przypadkach, w których wymaga tego zakres uprawnień, kierownictwo może otrzymać określone uprawnienia do składania podpisów w ramach programu, delegowane obowiązki ustawowe lub – o ile zostało formalnie mianowane i zezwala na to lokalna struktura organizacyjna – stanowisko ustawowe. Zakres ten jest uzgadniany przed rozpoczęciem działań, a nie przyjmowany z góry.
Zakres prac ustala się przed rozpoczęciem realizacji zlecenia.
Klient, firma CE Interim oraz osoba na stanowisku kierowniczym określają na piśmie zakres obowiązków, granice kompetencji oraz limity podpisów.
Ubezpieczenie jest zawierane na podstawie zlecenia.
Kadrze kierowniczej przysługuje własne ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej oraz ubezpieczenie członków zarządu i kadry kierowniczej. W przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada również własne ubezpieczenie.
Łuk mandatu
Jak przebiega realizacja zadania transformacyjnego
Stanowisko to jest często obsadzane dopiero po rozpoczęciu realizacji programu. Kolejność działań dostosowuje się do aktualnej sytuacji. W trakcie oceny wstępnej uzgadnia się osoby odpowiedzialne za korzyści, kryteria akceptacji oraz pilne priorytety, a następnie weryfikuje się je i dopracowuje w trakcie realizacji.
01
Przejęcie kontroli
Ustal, co faktycznie jest prawdą
Należy sprawdzić postępy w poszczególnych obszarach prac. Zidentyfikować zablokowane decyzje, zależności, ograniczenia wydajności oraz istotne ryzyka. Utworzyć jedną kolejkę zgłoszeń i ścieżkę eskalacji. Uzgodnić właścicieli korzyści i kryteria akceptacji, a następnie potwierdzić ze sponsorem, które prace powinny być kontynuowane, zmienione lub wstrzymane.
02
Dostarczanie
Podejmij decyzję, ustal kolejność i trzymaj się planu
Podejmuj decyzje w ramach uzgodnionego zakresu uprawnień i przekazuj sprawy zastrzeżone do wyższej instancji. Planuj kolejność zadań z uwzględnieniem zależności, gotowości biznesowej i ograniczeń związanych z realizacją. Dbaj o to, by dostawcy dotrzymywali uzgodnionych zobowiązań, sprawdzaj zgodność wdrożenia z kryteriami oraz mierz osiągnięte korzyści w odniesieniu do zatwierdzonego poziomu odniesienia i prognozy.
03
Osadzanie
Spraw, by przetrwało program
Należy sprawdzić, czy wdrożenie jest zgodne z uzgodnionymi kryteriami, a następnie przekazać obowiązki operacyjne wyznaczonym osobom odpowiedzialnym za poszczególne obszary działalności. Należy odnotować pozostałe działania, ryzyka oraz wszelkie zatwierdzone etapy przekazania obowiązków. Przed odejściem personelu tymczasowego należy określić sposób bieżącej oceny korzyści oraz dalszą rolę biura programowego.
ZAKRES PROGRAMU · OD 9 DO 18 MIESIĘCY
Z doświadczenia firmy CE Interim wynika, że pierwsze tygodnie poświęca się na ustalenie jednego rytmu podejmowania decyzji, jednej listy spraw do załatwienia oraz skutecznej ścieżki eskalacji. Wdrożenie zmian zajmuje więcej czasu niż ich wprowadzenie, więc czas trwania procesu zależy od skali zmian oraz od tego, jak bardzo realizacja zadań zboczyła z kursu przed rozpoczęciem współpracy.
ZOBOWIĄZANIE DO ODZYSKANIA ŚRODKÓW · OD MOMENTU WYZNACZENIA
Pozostały czas realizacji ocenia się od momentu wyznaczenia terminu, biorąc pod uwagę pozostały zakres prac, zależności, stopień gotowości oraz dostępne zasoby. Zleceniodawca i kierownik projektu uzgadniają priorytety działań naprawczych, punkty przeglądu oraz warunki przekazania projektu, zamiast traktować dotychczasowe opóźnienie jako harmonogram.
Porozmawiaj z partnerem na temat zakresu zadań, zanim sytuacja sama go dla ciebie określi.
Wyniki i przekazanie
Czego powinno dokonać skuteczne przywództwo transformacyjne
Podejmuje się decyzje
Decyzje są podejmowane w ramach uzgodnionych uprawnień; sprawy wyjątkowe trafiają do wyznaczonego opiekuna poprzez określone ścieżki eskalacji, a czas udzielenia odpowiedzi jest monitorowany.
Zakres odpowiada wydajności
To, czego oczekuje się od organizacji, jest zgodne z tym, co jest w stanie realistycznie zrealizować, nawet jeśli wymaga to ograniczenia lub zmiany kolejności pierwotnego zakresu zadań.
Wdrożenie, a nie uruchomienie
Nowy sposób pracy odzwierciedla rzeczywisty sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, co można zweryfikować na poziomie zakładu i działu, a nie w raporcie końcowym.
Korzyści, którym przypisano konkretne nazwy
Każda korzyść ma przypisanego właściciela biznesowego, poziom bazowy, wskaźnik pomiaru oraz datę przeglądu, przy czym wartość zrealizowana jest oddzielona od prognoz.
Dostawcy są zobowiązani do przestrzegania zakresu
Partnerzy realizujący projekt dostarczają to, co zostało uzgodnione w umowie, a decyzja o odbiorze należy do strony zamawiającej.
Przekazanie
Odpowiedzialność przechodzi ze struktury programowej na poziom linii biznesowej. Dalsza rola biura programowego jest wówczas ograniczana, utrzymywana lub likwidowana w zależności od aktualnych potrzeb organizacji. Ciągłość bez uzależnienia.
Kogo wysyłamy
Mianowani przez nas tymczasowi dyrektorzy ds. transformacji i programów
Nie tylko kierował programem, ale także go uratował.
Przejął odpowiedzialność za projekt, który już znajdował się pod presją, ustalił, na których zgłoszonych postępach faktycznie można polegać, i na nowo wytyczył ścieżkę realizacji. Kadra kierownicza, która tak postąpiła, wcześnie rozpoznaje ten schemat i wie, które zgłoszone postępy należy sprawdzić w pierwszej kolejności.
Zrealizowano wdrożenie, a nie uruchomienie systemu.
Pozostał na stanowisku po rozpoczęciu reformy, obserwował, jak zaczyna się powrót do starych rozwiązań, i powstrzymał ten proces. To właśnie ta różnica ma znaczenie w przypadku tego stanowiska i warto ją sprawdzić bezpośrednio, zamiast opierać się na informacjach zawartych w życiorysie.
Coś odwołał.
Wycofał część zakresu z realizowanego programu, uzasadnił tę decyzję przed komitetem sterującym i zrealizował pozostałą część. Umiejętność wstrzymania prac może być równie ważna jak umiejętność ich rozpoczęcia.
Sprawowali władzę, do której nie mieli prawa.
Uprawnienia programowe mogą pochodzić od sponsora, podczas gdy struktura podległości służbowej pozostaje niezmieniona. Osoba na stanowisku kierowniczym musi zatem posiadać doświadczenie w skutecznym wykorzystywaniu tych uprawnień w różnych obszarach funkcjonalnych bez polegania na bezpośrednim kierownictwie liniowym.
Zostało to uznane zarówno przez pracowników na hali produkcyjnej, jak i przez komitet sterujący.
Program opracowany centralnie jest albo wdrażany w poszczególnych oddziałach, albo po cichu obchodzony. Kierownictwo cieszące się zaufaniem w obu środowiskach dowiaduje się, co się dzieje. Ci, którzy cieszą się zaufaniem tylko w jednym z nich, dowiadują się o tym zbyt późno.
CE Interim współpracuje z ponad 90 partnerami operacyjnymi w ramach sojuszu Valtus Alliance w ponad 30 krajach. Jeśli w ramach danego projektu potrzebny jest dodatkowy specjalista w fazie realizacji, CE Interim może pozyskać go z tej samej sieci.
Model mianowania
Od poufnej odprawy do mianowania na stanowisko kierownicze
01
Podsumowanie sytuacji
Rozmowa z partnerem objęta umową o zachowaniu poufności (NDA), zazwyczaj z partnerem, który realizował już tego typu programy. Na jakim etapie znajduje się program, gdzie występują problemy z realizacją oraz jakie uprawnienia może przekazać zleceniodawca.
02
Określenie zakresu zlecenia i ocena pod kątem konkretnych wyzwań
CE Interim określa zakres, podmiot odpowiedzialny, obszar decyzyjny oraz kryteria sukcesu, a następnie przeprowadza rozmowy z każdym członkiem kadry kierowniczej w ramach tego programu na tym etapie, a nie w oparciu o ogólny profil transformacji.
03
Prezentacja, mianowanie i zarządzanie
Otrzymujesz jednego lub dwóch wstępnie sprawdzonych menedżerów wytypowanych pod kątem danego wyzwania, a nie listę CV. Następnie odbywają się cotygodniowe spotkania z partnerami oraz monitorowanie postępów w realizacji kolejnych etapów.
Napięcia transgraniczne
Dlaczego programy transgraniczne są trudniejsze do zarządzania
Czego potrzebuje centrala
- Wdrażanie na poszczególnych obiektach, a nie przestrzeganie zasad w sprawozdaniach
- Dowiedzieć się, że dane rozwiązanie nie sprawdzi się w lokalnych warunkach, zanim zostanie wdrożone
- Rzetelny obraz postępów we wszystkich lokalizacjach
Czego potrzebuje każda strona internetowa
- Ktoś, kto jest na miejscu na tyle często, by dowiedzieć się, co się naprawdę dzieje
- Projekt, który wytrzymuje konfrontację z rzeczywistym funkcjonowaniem serwisu
- Zakres działalności ograniczono do tego, co firma jest w stanie ogarnąć, nie zaprzestając przy tym prowadzenia działalności
Lokalne zespoły nie mogą wprost odrzucić programu wprowadzonego przez centralę. Mogą spełnić wymogi sprawozdawcze i w praktyce działać tak jak dotychczas, pozostawiając centrali obraz postępów, który nie odzwierciedla faktycznego wdrożenia.
Obszary, w których najczęściej pracujemy
Moduły sytuacyjne
Typowe zadania związane z transformacją i realizacją programów
Programy transformacyjne o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa
Opracowano, sfinansowano i uruchomiono program, jednak jego realizacja utknęła w martwym punkcie z powodu braku współpracy między poszczególnymi działami. Zadaniem jest ponowne zdefiniowanie zależności, zakresu odpowiedzialności i zakresu działań w oparciu o oczekiwane wyniki biznesowe oraz dostępne zasoby, a następnie rozwiązanie kwestii decyzyjnych blokujących postępy.
Zarządzanie, przejrzystość i kontrola
Program deklaruje ekologiczne działania, ale nie przynosi żadnych rezultatów, a za uzasadnienie korzyści nikt nie odpowiada. Zadaniem jest zapewnienie, by postępy były mierzalne, a odpowiedzialność – rzeczywista.
Integracja po fuzji i wydzielenie działalności
W ramach integracji trwa transformacja, która konkuruje o te same zasoby. We współpracy z kierownikiem ds. integracji koordynator ds. mandatu zajmuje się uzgadnianiem zależności, gotowości i priorytetów realizacji, tak aby oba programy nie przeszkadzały sobie nawzajem.
Turnaround Operacyjny
W sytuacji, gdy działalność operacyjna znajduje się pod presją, realizowany jest program zmian. Zadaniem jest ustalenie, co firma jest w stanie obecnie wdrożyć, a co musi poczekać.
Środowiska sektorowe
W przypadkach, gdy CE Interim wyznacza kierownictwo ds. transformacji i programów
Sektory pierwotne
Podano również
Struktury własnościowe
Znajomość branży ma znaczenie. Decydującym kryterium wyboru jest porównywalny zakres odpowiedzialności za program na porównywalnym etapie oraz w porównywalnym środowisku operacyjnym.
Dowody rzeczowe
Zadania związane z transformacją w praktyce
Europejska grupa przemysłowa · Najwyższej klasy sprzęt dla klientów z branży lotniczej i medycznej · Ponad 400 pracowników w Niemczech i Europie Środkowej · Spółka należąca do funduszu private equity
Profesjonalizacja, cyfryzacja i gotowość do wdrożenia systemu ERP w węgierskiej spółce zależnej
Sytuacja
W pełni autonomiczna spółka zależna zajmująca się produkcją, odpowiedzialna za cały łańcuch wartości od początku do końca, a nie tylko zakład montażowy, wkraczała w decydującą fazę transformacji.
Zakres uprawnień
Zprofesjonalizowanie działalności operacyjnej, cyfryzacja procesów oraz przygotowanie do wdrożenia nowej platformy ERP w celu stworzenia skalowalnej i konkurencyjnej na arenie międzynarodowej firmy. Czas trwania projektu: od sześciu do dwunastu miesięcy.
CELOWY WYNIK
Należy zprofesjonalizować działalność operacyjną, przeprowadzić cyfryzację kluczowych procesów oraz zapewnić gotowość do wdrożenia systemu ERP, tak aby spółka zależna dysponowała skalowalnym modelem operacyjnym i miała lepszą kontrolę zarządczą.
Uwaga dotycząca roli
Program ten był kierowany przez dyrektora generalnego, a nie przez dyrektora programowego. Stanowi to przykład przemiany, która nastąpiła w wyniku powołania na stanowisko kierownicze w ramach szeroko pojętej struktury zarządzania przedsiębiorstwem.
Powiązane stanowisko: Interim CEO
Międzynarodowy koncern surowcowy · Ponad 150 lat historii · Obecność w ponad trzydziestu krajach · Działalność w dziesięciu polskich zakładach
Szablon systemu ERP dla grupy wdrożono w dziesięciu lokalizacjach w Polsce
Sytuacja
W polskich podmiotach wdrażano szablon systemu ERP dla grupy; wdrożenie techniczne było zarządzane centralnie, a realizowane lokalnie przez partnera wdrożeniowego.
Zakres uprawnień
Realizacja programu z uwzględnieniem ustalonego terminu uruchomienia: pilnowanie, by partner nie wykraczał poza zakres projektu, koordynacja prac w dziesięciu lokalizacjach oraz przygotowanie firmy do wdrożenia, a nie tylko samego systemu.
CELOWY WYNIK
Należy koordynować wdrożenie w dziesięciu lokalizacjach w oparciu o wspólne kamienie milowe, gotowość operacyjną oraz odpowiedzialność partnerów wdrożeniowych, przy czym obowiązki związane z wdrożeniem należy przydzielić przed uruchomieniem systemu.
Uwaga dotycząca roli
To samo zlecenie dotyczące polskiego systemu ERP pojawia się również na stronie Interim CIO strona. Pokazuje ona, w jaki sposób współdziałają ze sobą wdrożenie systemu, gotowość lokalizacji oraz międzyfunkcjonalna koordynacja programu.
Porozmawiaj z partnerem, który będzie kierował realizacją zlecenia.
Koszt i czas trwania
Ile kosztuje mandat transformacyjny i jak długo trwa jego obowiązywanie
Wynagrodzenie za realizację zlecenia ustalane jest jako stawka dzienna w oparciu o zakres obowiązków, uprawnienia i czas trwania zlecenia. Nie pobieramy procentu od wynagrodzenia, nie pobieramy opłaty za pośrednictwo ani nie wymagamy żadnej inwestycji z góry. Płacisz za dni przepracowane w ramach uzgodnionego zlecenia, a stawka jest potwierdzana przed rozpoczęciem pracy przez kadrę kierowniczą.
Orientacyjna stawka dzienna
1 000 – 3 000 euro
W większym stopniu w przypadkach, gdy mandat wiąże się z funkcją ustawową lub ma charakter transgraniczny.
Czas trwania i etapy realizacji
Zakres zadań programu
Od dziewięciu do osiemnastu miesięcy
GŁÓWNE CELE NA POCZĄTKU KADENCJI
Częstotliwość podejmowania decyzji, odpowiedzialność za problemy i eskalacja
KADRA WYŻSZA GOTOWA DO ROZPOCZĘCIA PRACY
W ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu dotyczącego zlecenia
Co wpływa na tę liczbę.
Liczba obszarów działania, lokalizacji i krajów objętych zakresem projektu. W jakim stopniu program zboczył z kursu przed powołaniem kierownika. Czy w zakresie zlecenia uwzględniono wdrażanie systemów i zarządzanie dostawcami. Czy analiza korzyści musi zostać opracowana od nowa na podstawie dokumentów zatwierdzających. Każde zlecenie jest realizowane na miejscu.
W odniesieniu do czego należy to mierzyć.
Nie chodzi o koszt samego nakazu, ale o koszt sytuacji, w której nadal brakuje odpowiedzialnego organu wykonawczego, a decyzje są odkładane na później.
Ile faktycznie zapłacisz.
Podczas pierwszej poufnej rozmowy partner przedstawi Ci kwotę. Bez opłat i bez zobowiązań.
Pytania
Pytania zadawane przez sponsorów i zarządy
Tymczasowy dyrektor ds. transformacji czy tymczasowy dyrektor ds. informatyki?
Dyrektor ds. informatyki (CIO) kieruje wdrażaniem rozwiązań technologicznych, działem IT oraz nadzoruje działania dostawców. Dyrektor ds. transformacji i programów kieruje szeroko zakrojonymi, międzyfunkcjonalnymi zmianami i wdrażaniem rozwiązań, gdy stanowi to główny zakres jego obowiązków. Obaj współpracują z właścicielami biznesowymi w zakresie przygotowania i efektywnego wykorzystania rozwiązań; sponsor określa punkty styku oraz uprawnienia decyzyjne.
Dlaczego nie skorzystać z usług firmy konsultingowej, która opracowała ten program?
Firma konsultingowa zazwyczaj zajmuje się analizą, projektowaniem i formułowaniem zaleceń. Tymczasowy dyrektor ds. transformacji dysponuje przekazanymi mu uprawnieniami wykonawczymi, które pozwalają mu podejmować decyzje dotyczące kolejności działań, zakresu i wdrażania w ramach powierzonego mu mandatu, a także ponosi odpowiedzialność za realizację tych działań we wszystkich działach.
Czy to to samo, co wasza usługa w zakresie transformacji cyfrowej i sztucznej inteligencji?
Współpracują ze sobą. Na stronie poświęconej usługom opisano, w jaki sposób firma CE Interim organizuje programy transformacyjne. Niniejsza strona dotyczy członka kadry kierowniczej odpowiedzialnego za realizację: niezbędnych uprawnień oraz sposobu powoływania tej osoby.
Nasi kierownicy działów już tym kierują. Po co więc mianować kogoś na to stanowisko?
W sytuacjach, gdy wymagania programu wykraczają poza istniejące możliwości lub kompetencje decyzyjne poszczególnych działów, wyznaczony kierownik może uczynić tę zmianę swoim głównym zadaniem. Kierownicy poszczególnych działów nadal odpowiadają za swoje obszary działalności i zapewniają niezbędne zasoby. Sponsor i kierownik tymczasowy uzgadniają priorytety i zakres obowiązków, zamiast zakładać, że jedno powołanie na stanowisko eliminuje wszystkie konkurencyjne wymagania.
Czy kierownictwo może wydawać polecenia osobom, które nie podlegają mu bezpośrednio?
Często tak. Kierownicy poszczególnych obszarów działania mogą pozostać w swoich dotychczasowych strukturach podległości służbowej, podczas gdy sponsor przekazuje uprawnienia decyzyjne w zakresie programu osobie pełniącej obowiązki. Zakres uprawnień decyzyjnych jest zatem określony na piśmie przed objęciem stanowiska przez tę osobę, a nie ustalany dopiero podczas pierwszej eskalacji.
System już działa. Czy jest już za późno?
Nie. Należy przeanalizować, dlaczego wdrożenie utknęło w martwym punkcie po uruchomieniu systemu: istotne znaczenie mogą mieć takie czynniki, jak odpowiedzialność za proces, kompetencje użytkowników, obciążenie pracą, system motywacyjny oraz usterki techniczne. Koordynator tymczasowy uzgadnia działania biznesowe z kierownikami poszczególnych działów oraz dyrektorem ds. informatyki. Szkolenia, poprawki systemowe i zmiany operacyjne pozostają częścią rozwiązania tam, gdzie jest to uzasadnione.
Czy zakres uprawnień może obejmować wstrzymanie realizacji niektórych części programu?
Tak. Upoważnienie może zezwalać na wstrzymanie, usunięcie lub zmianę kolejności prac w uzgodnionych granicach. Istotne zmiany wymagają zatwierdzenia przez zleceniodawcę oraz podlegają procedurom kontroli zmian przewidzianym w umowie. Niezbędne wymagania biznesowe, dotyczące bezpieczeństwa, ochrony oraz zgodności z przepisami pozostają chronione; ograniczenie zakresu jest jedną z opcji, a nie automatycznym rozwiązaniem w każdym przypadku przywracania normalnego funkcjonowania.
Kto zatrudnia wykonawcę i jakie obowiązki spoczywają na zleceniodawcy?
CE organizuje zlecenia dotyczące kadry tymczasowej na zasadzie „business-to-business”, a tymczasowy menedżer nie zostaje zatrudniony przez klienta na stałe. Stroną umowy jest podmiot lokalny lub regionalne centrum, w zależności od kraju, w którym realizowane jest zlecenie, wybrany spośród ponad trzydziestu podmiotów w ramach sojuszu Valtus Alliance. Status zatrudnienia, obowiązki podatkowe, związane z ubezpieczeniem społecznym oraz inne powiązane zobowiązania zależą od jurysdykcji, struktury umowy oraz okoliczności zlecenia, dlatego też warunki współpracy są dostosowane do kraju, w którym wykonywana jest praca.
Kto ponosi ryzyko w sytuacji, gdy osoba wykonawcza zajmuje formalne stanowisko?
Kierownik posiada własną polisę ubezpieczeniową od odpowiedzialności cywilnej członków zarządu, kadry kierowniczej oraz z tytułu wykonywania zawodu; w przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada własną polisę ubezpieczeniową. Zakres obowiązków, granice uprawnień oraz limity podpisów są uzgadniane przez klienta, firmę CE Interim oraz kierownika przed rozpoczęciem współpracy. Ubezpieczenie podlega warunkom polisy i nie zwalnia z odpowiedzialności prawnej.
Dlaczego nie nazywacie tego stanowiskiem tymczasowego dyrektora ds. technologii?
Ponieważ skrót CTO jest powszechnie używany w znaczeniu „Chief Technology Officer” (dyrektor ds. technologii). Użycie tego skrótu w kontekście zadania transformacyjnego powoduje niejasności i może odnosić się do niewłaściwego stanowiska, dlatego firma CE Interim podaje pełną nazwę stanowiska.
Jak sprawdzić, czy to zadziałało?
Należy stosować uzgodnione kryteria wdrożenia na poziomie lokalizacji i funkcji, a także określać korzyści wraz z wyznaczonymi osobami odpowiedzialnymi za te obszary, wartościami odniesienia oraz wskaźnikami pozwalającymi odróżnić zrealizowaną wartość od prognoz. Samo techniczne zakończenie nie oznacza jeszcze przyjęcia programu. Każde etapowe przekazanie powinno obejmować dokumentację pozostałych działań, zatwierdzonych wyjątków oraz bieżącej oceny korzyści.
Czy to może funkcjonować równolegle z naszym obecnym biurem programowym?
Tak. Należy zachować przydatne funkcje w zakresie planowania, zapewniania jakości, sprawozdawczości i kontroli. Należy uzgodnić dotychczasowy zakres kompetencji biura programowego oraz uprawnienia decyzyjne osoby pełniącego obowiązki, określając jasne punkty styku i ścieżki eskalacji. Powołanie tej osoby nie wymaga likwidacji sprawnego biura programowego ani zakładania, że nie posiada ono własnych uprawnień.
Co się dzieje na końcu?
Obowiązki operacyjne przechodzą na wyznaczonych właścicieli biznesowych wraz z uzgodnionymi dowodami wdrożenia, otwartymi działaniami oraz planem dalszego pomiaru korzyści. Sponsor i właściciele biznesowi zachowują uzgodnione obowiązki. Wszelkie funkcje biura programowego są ograniczane, utrzymywane lub likwidowane w zależności od aktualnych potrzeb biznesowych.
Program, który jest realizowany, ale nie został przyjęty, generuje pełne koszty, a przynosi zaledwie niewielkie korzyści.
Porozmawiaj bezpośrednio z partnerem tymczasowym CE na temat programu, zakresu zadań i wymaganych uprawnień. Rozmowa ma charakter poufny i nie zobowiązuje Cię do podjęcia współpracy.
Odpowiedź partnera w ciągu 24 godzin.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL