Kierownictwo wyższego szczebla · TYMCZASOWY DYREKTOR DS. RESTRUKTURYZACJI
Tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji posiadający uprawnienia do działania, dopóki istnieją różne możliwości.
Firma CE Interim zatrudnia sprawdzonych tymczasowych dyrektorów ds. restrukturyzacji, którzy przejmują kontrolę nad płynnością finansową, negocjacjami z kredytodawcami i wierzycielami oraz realizacją restrukturyzacji w momencie, gdy przedsiębiorstwo traci możliwości wyboru, a nie ma już możliwości wyboru między nimi.
Poufność od pierwszego kontaktu. Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, spełniający wymagania zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.
Struktura podległości służbowej
ZARZĄD · AKCJONARIUSZE · GRUPA KREDYTODAWCÓW
TYMCZASOWY DYREKTOR DS. RESTRUKTURYZACJI
ŚRODKI PIENIĘŻNE · WIERZYCIELE · PLAN RESTRUKTURYZACYJNY
1,500+
Liczba zleceń zrealizowanych rocznie w ramach sojuszu
90+
Partnerzy operacyjni na całym świecie
30+
Kraje objęte badaniem
95%
Zlecenia transgraniczne
72 godziny
Od otrzymania zlecenia do rozpoczęcia misji
Definicja
Kim jest tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji?
Tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji (Chief Restructuring Officer) to doświadczony menedżer wyznaczony na określony czas w celu przeprowadzenia restrukturyzacji w sytuacji trudności finansowych. Zakres jego obowiązków obejmuje zapewnienie płynności finansowej, negocjacje z kredytodawcami i wierzycielami oraz realizację planu restrukturyzacji w ramach uzgodnionych uprawnień decyzyjnych. CE Interim podaje pełną nazwę stanowiska, ponieważ skrót CRO może również oznaczać dyrektora ds. przychodów (Chief Revenue Officer) lub dyrektora ds. ryzyka (Chief Risk Officer).
Do powołania dochodzi wtedy, gdy firma ma jeszcze pewne możliwości, ale stopniowo je traci, a zarząd, akcjonariusz lub grupa kredytodawców potrzebuje osoby odpowiedzialnej za wynik, a nie za samą analizę.
Dyrektor ds. restrukturyzacji jest powoływany w celu przywrócenia zdolności do działania, a nie po to, by sporządzić kolejną analizę przyczyn jej utraty.
Czynniki wyzwalające spotkanie
Kiedy przedsiębiorstwa powołują tymczasowego dyrektora ds. restrukturyzacji
01
Płynność stała się czynnikiem ograniczającym każdą decyzję
Środki pieniężne są zarządzane z tygodnia na tydzień. Decyzje dotyczące płatności podejmowane są w oparciu o dostępność środków, a nie o priorytety, i nikt nie jest w stanie z całą pewnością stwierdzić, na jak długo wystarczą obecne środki.
02
Przymierze jest bliskie lub zostało już złamane
Kredyt jest zagrożony, ton rozmów z kredytodawcą uległ zmianie, a firma potrzebuje kogoś, kto już wcześniej prowadził tego typu rozmowy.
03
Kredytodawca lub akcjonariusz stracił zaufanie do kierownictwa
Liczby ciągle się zmieniają, plan jest nieustannie aktualizowany, a osoby przedstawiające zarówno te dane, jak i ten plan to właśnie ci, którzy stworzyli tę pozycję. Niezależność stała się warunkiem koniecznym.
04
Istnieje plan restrukturyzacji, ale nikt go nie realizuje
Analiza została przeprowadzona, często przy znacznych nakładach finansowych. Brakuje jednak uprawnień do podejmowania decyzji niezbędnych do realizacji planu w obliczu wewnętrznego oporu.
05
Należy ograniczyć wydajność, a firma musi nadal funkcjonować
Wyodrębniono linie produktowe, renegocjowano umowy z dostawcami, dostosowano liczbę pracowników. A wszystko to w sytuacji, gdy klienci nadal oczekują dostaw.
06
Działalność lub zakład należy zlikwidować bez utraty wartości
Podjęto decyzję o zamknięciu działalności. Kwestie dotyczące aktywów, oprzyrządowania, zobowiązań wobec klientów, obowiązków ustawowych oraz traktowania pracowników muszą zostać załatwione zgodnie z prawem i we właściwej kolejności.
07
Zostały uruchomione obowiązki w zakresie wczesnego ostrzegania
W wielu europejskich systemach prawnych kierownictwo ma obowiązek monitorować pogorszenie sytuacji finansowej oraz podejmować działania w przypadku zbliżania się do ustawowych progów trudności finansowych lub niewypłacalności lub ich przekroczenia. Czynnik wyzwalający, harmonogram i wymagane działania zależą od lokalnego prawa, dlatego prognoza stanowiąca podstawę tych decyzji musi być aktualna, udokumentowana i uzasadniona, a osoba ją sporządzająca nie powinna być tą samą osobą, której stanowisko jest przedmiotem oceny.
08
Kredytodawca lub inwestor stawia jako warunek powołanie niezależnego członka zarządu
Ta nominacja nie wynika z inicjatywy firmy. Dalsze wsparcie zależy od tego, czy dane liczbowe i plan pozostaną w rękach osoby niezależnej.
09
Kilka problemów stało się jednym problemem
Słabe wyniki operacyjne, presja finansowa i zaufanie interesariuszy przestały być odrębnymi kwestiami, a obecnie żadna osoba nie odpowiada za wszystkie trzy.
Czy to właściwe miejsce?
Czy ta sytuacja wymaga powołania dyrektora ds. restrukturyzacji?
Nie każda trudna sytuacja wymaga uprawnień do restrukturyzacji. Kluczowe pytanie brzmi: czy przedsiębiorstwo wybiera między różnymi opcjami, czy też stara się zachować możliwość korzystania z nich.
Należy powołać tymczasowego dyrektora ds. restrukturyzacji, gdy:
- Ograniczającym czynnikiem jest płynność, a nie wyniki.
- Kredytodawcy, wierzyciele lub inwestorzy stali się aktywnymi uczestnikami tego procesu.
- Obecne kierownictwo nie dysponuje wystarczającą niezależnością ani autorytetem, by poprowadzić negocjacje.
- Decyzje trzeba podejmować w obliczu wewnętrznego oporu.
- Plan już istnieje, brakuje jedynie uprawnień do jego realizacji.
- Konsekwencje opóźnienia mierzy się obecnie w tygodniach.
Zasada podejmowania decyzji
Gdy firma stara się utrzymać dostępne opcje, zamiast wybierać między nimi, a w procesie decyzyjnym biorą udział interesariusze spoza firmy, właściwym rozwiązaniem jest powołanie dyrektora ds. restrukturyzacji.
Kiedy właściwa jest inna rola
W sytuacji, gdy wyniki są słabe, ale środki pieniężne nie stanowią jeszcze ograniczenia, Interim CEO lub Interim COO rozwiązuje problem u źródła, nie budząc niepokoju wśród interesariuszy, którzy nie spodziewali się tego problemu.
W sytuacji, gdy problem polega na tym, że nie można polegać na tych danych, a Interim CFO przywraca pełny obraz sytuacji, a z tego obrazu może wynikać, że uprawnienia restrukturyzacyjne nie są konieczne.
W przypadku gdy awaria ma charakter operacyjny i ogranicza się do jednego zakładu, powołanie dyrektora ds. restrukturyzacji stanowi nieproporcjonalną i kosztowną reakcję.
Zbyt wczesne obsadzenie tego stanowiska wiąże się z pewnymi kosztami. Informacja o tej nominacji może dotrzeć do kredytodawców, klientów i pracowników, co może wpłynąć na to, jak postrzegają oni zaistniałą sytuację.
W ramach CE Interim najpierw określa się zakres uprawnień, a dopiero potem proponuje się konkretną funkcję.
Porównanie ról
Jakie stanowisko kierownicze jest potrzebne w firmie?
Przewiń tabelę w bok →
| Tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji | Interim CEO | Interim CFO | Doradca ds. restrukturyzacji | |
|---|---|---|---|---|
| Zakres | Przetrwanie i restrukturyzacja | Cała ta sprawa | Dział finansowy | Analiza |
| Interfejs główny | Kredytodawcy, wierzyciele, akcjonariusze | Zarząd, akcjonariusze, klienci | Zarząd, biegli rewidenci, kredytodawcy | Zarząd |
| Elementy sterujące | Rezerwa gotówkowa i plan restrukturyzacji | Wynik finansowy, zespół zarządzający, strategia | Sprawozdawczość, środki pieniężne, ład korporacyjny | Analiza dotyczy wyłącznie |
| Mianowany w momencie, gdy | Zbliża się termin wygaśnięcia opcji | W firmie brakuje lidera | Nie można ufać tym liczbom | Zarząd potrzebuje oceny |
| Odpowiada za | Wynik | Działalność | Sytuacja finansowa | Zalecenie |
| Czas zacząć | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | To zależy od zakresu i sposobu współpracy |
Tymczasowy dyrektor ds. restrukturyzacji
Interim CEO
Interim CFO
Doradca ds. restrukturyzacji
Rodzaje awarii
Dlaczego te spotkania kończą się niepowodzeniem
Pojawia się specjalista ds. restrukturyzacji i uznaje proces naprawy za beznadziejny.
Kierownik nastawiony na likwidację może przedwcześnie wykluczyć możliwości naprawy sytuacji, jeśli zostanie powołany bez sprawdzenia, czy firma nadal jest rentowna. W opisie stanowiska i procesie selekcji należy przed powołaniem kierownika wyraźnie rozróżnić naprawę operacyjną, restrukturyzację i likwidację.
Powołano specjalistę ds. restrukturyzacji, który nie jest w stanie zrealizować tej decyzji.
Proces likwidacji lub formalnej restrukturyzacji może utknąć w martwym punkcie, gdy członek kierownictwa nie dysponuje uprawnieniami niezbędnymi do podejmowania wiążących decyzji w imieniu firmy. Należy przed rozpoczęciem procesu ustalić uprawnienia do podpisywania dokumentów, sprawy zastrzeżone oraz procedurę zatwierdzania, zamiast odkrywać te luki dopiero podczas negocjacji z wierzycielami lub kontrahentami.
Plan został ponownie zakupiony.
Doradcy sporządzili ocenę, a druga grupa doradców została zatrudniona w celu przygotowania kolejnej. Tymczasem nikt nie ma uprawnień do wdrożenia tej pierwszej. To kosztowny sposób na utratę pasa startowego.
Przyznano uprawnienia, ale nie przyznano niezależności.
Dyrektor wykonawczy zostaje powołany, by zadowolić kredytodawcę, a dotychczasowe kierownictwo zachowuje prawo do podejmowania kluczowych decyzji. Interesariusze dostrzegają to powołanie i zakładają, że problem został rozwiązany. Tak jednak nie jest, a odkrycie tego faktu może nastąpić zbyt późno.
Zakres uprawnień
Co powinno obejmować uprawnienia tymczasowego dyrektora ds. restrukturyzacji
Określona struktura podległości służbowej oraz zdefiniowany zakres podejmowania decyzji.
Zarząd, akcjonariusze i odpowiedni kredytodawcy potrzebują jasnych zasad sprawozdawczości oraz uzgodnionych uprawnień decyzyjnych. Należy określić, co może zatwierdzać kierownictwo, co wymaga zgody oraz w jaki sposób rozstrzygane są spory. Składanie sprawozdań kredytodawcy nie ma pierwszeństwa przed obowiązkami wobec spółki lub wierzycieli wynikającymi z obowiązującego prawa.
Kontrola środków pieniężnych.
Określone limity zatwierdzania płatności, rzetelna krótkoterminowa prognoza płynności oraz jasna ścieżka eskalacji decyzji wykraczających poza zakres uprawnień. Decyzje dotyczące środków pieniężnych muszą być zgodne z obowiązującymi obowiązkami wobec wierzycieli, ograniczeniami wynikającymi z postępowania upadłościowego oraz wszelkimi wytycznymi sądów lub organów nadzorczych
elementy sterujące.
Wspieramy kredytodawców i wierzycieli.
Osoba kierownicza jest stroną tych rozmów, a nie jedynie autorem notatki informacyjnej przeznaczonej dla kogoś innego. W przypadku gdy w grę wchodzi instrument finansowy, zawieszenie spłat lub zwolnienie z zobowiązań, relacja ta staje się kluczowym elementem zlecenia.
Uprawnienie do realizacji planu pomimo oporu
Renegocjowanie umów z dostawcami, dostosowanie liczebności kadry, wycofanie linii produktów, realokacja kapitału oraz restrukturyzacja struktur podległości służbowej. Każde z tych działań wywołuje wewnętrzny opór, a kierownictwo musi to przewidzieć, a nie dopiero się o tym przekonać.
Reprezentacja pracowników i organy.
W przypadku gdy decyzje dotyczące restrukturyzacji pociągają za sobą obowiązek przeprowadzenia konsultacji, negocjacji lub powiadomienia, mandat musi określać, w jaki sposób dyrektor ds. restrukturyzacji współpracuje z radami zakładowymi, związkami zawodowymi, organami ds. pracy i innymi podmiotami, a także jakie uprawnienia posiada kierownictwo. Wymogi te różnią się w zależności od jurysdykcji i należy je przeanalizować przed rozpoczyna się egzekucja.
Przejście i przekazanie obowiązków.
Przedsiębiorstwo, które można przekazać stałemu kierownictwu, nabywcy lub zlikwidować w sposób kontrolowany, przy czym zasady zarządzania i relacje z interesariuszami są odpowiednio udokumentowane.
Uwaga wydawnicza
Kierownictwo musi otrzymać uprawnienia proporcjonalne do decyzji wymaganych w ramach powierzonego mandatu w ciągu pierwszych trzydziestu dni, a nie pierwszego roku. W procesie restrukturyzacji rozbieżność między zakresem odpowiedzialności a uprawnieniami decyzyjnymi nie tylko prowadzi do nieefektywności, ale także pochłania czas na realizację planu.
Odpowiedzialność ustawowa, zakres i ochrona ubezpieczeniowa
Odpowiedzialność wynikająca z przepisów prawa.
W przypadkach, gdy wymaga tego zakres uprawnień, członek kadry kierowniczej zostaje zarejestrowany jako przedstawiciel ustawowy lokalnego podmiotu – w większości przypadków jako dyrektor zarządzający – i ponosi za niego pełną odpowiedzialność prawną. Jest to w firmie CE Interim standardowa praktyka, a nie wyjątek, i stanowi to najwyraźniejszą różnicę między członkiem kadry kierowniczej zatrudnionym tymczasowo a konsultantem. Konsultant wydaje zalecenia. Kierownik, który przyjął odpowiedzialność statutową, podejmuje decyzje i odpowiada za nie.
Zakres prac ustala się przed rozpoczęciem realizacji zlecenia.
Klient, firma CE Interim oraz kadra kierownicza określają na piśmie zakres obowiązków, podział obowiązków, granice kompetencji oraz limity podpisów. Po objęciu stanowiska nie przyznaje się żadnych uprawnień ani nie przyjmuje się żadnej odpowiedzialności.
Ubezpieczenie jest zawierane na podstawie zlecenia.
Kierownictwo tymczasowe posiada własne ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej członków zarządu i kadry kierowniczej oraz od odpowiedzialności zawodowej. W przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub dokłada się do jego kosztów. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance również posiada własne ubezpieczenie.
Samo powołanie CRO nie nadaje mu uprawnień likwidatora, zarządcy lub innego podmiotu pełniącego funkcję w postępowaniu upadłościowym. Każda taka rola i związane z nią uprawnienia muszą zostać ustalone odrębnie na mocy obowiązującego prawa.
Łuk mandatu
Jak przebiega realizacja zadań dyrektora ds. restrukturyzacji
Poniższe etapy pokazują, jak może przebiegać realizacja zlecenia. Kontrola środków pieniężnych, pilne kontakty z interesariuszami oraz obowiązki prawne rozpoczynają się natychmiast i są realizowane zgodnie z faktycznym harmonogramem, a nie według podziału na tygodnie.
01
Pierwsze dwa tygodnie
Wytyczyć pas startowy
Od samego początku należy określić stan środków pieniężnych, priorytety dotyczące pilnych płatności oraz procedury zatwierdzania. Należy opracować i zweryfikować bieżącą krótkoterminową prognozę płynności finansowej, obejmującą zazwyczaj trzynaście tygodni. Należy omówić pilne zobowiązania prawne z radcą prawnym oraz skontaktować się z głównymi kredytodawcami.
oraz wierzycieli. Nie należy zwlekać z podjęciem działań w trakcie dopracowywania prognozy.
02
Tygodnie od trzeciego do szóstego
Wzmocnienie kontroli wypływów środków
Udokumentować prognozę przepływów pieniężnych, wdrożyć zgodne z prawem działania dotyczące kapitału obrotowego i kosztów oraz monitorować zgodność prognozy z rzeczywistymi przepływami pieniężnymi. Utrzymać jednolity harmonogram sprawozdawczości dla kierownictwa, zarządu i odpowiednich kredytodawców. Kontynuować negocjacje i konsultacje, które są już konieczne w tej sytuacji.
03
Tygodnie od szóstego do dwunastego
Prowadzić negocjacje i wdrożyć plan
Zrealizować uzgodnione działania restrukturyzacyjne, wskazując konkretnych odpowiedzialnych oraz terminy. Kontynuować rozmowy z przedstawicielami kredytodawców, wierzycieli i pracowników zgodnie z kolejnością określoną w zleceniu oraz przepisami lokalnego prawa. Ponownie ocenić rentowność i dostępne opcje, ponieważ
zmieniają się wyniki, finansowanie oraz decyzje interesariuszy.
04
Poza pierwszym kwartałem
Wykonaj i przekaż
Należy kontynuować realizację działań, monitorować stan środków pieniężnych oraz upewnić się, że wybrana ścieżka działania pozostaje wykonalna. Należy przygotować przekazanie spraw stałemu kierownictwu, nabywcy lub odpowiedniej strukturze likwidacyjnej, dokumentując wszelkie zaległe zobowiązania oraz podmiot odpowiedzialny za podejmowanie decyzji.
ZLECENIE DOTYCZĄCE RESTRUKTURYZACJI · OD 6 DO 12 MIESIĘCY
W pierwszym miesiącu skupiamy się na sporządzeniu rzetelnej prognozy przepływów pieniężnych, zarządzaniu płatnościami oraz podejmowaniu decyzji restrukturyzacyjnych, które można wdrożyć. Prace nad
Natychmiast rozpoczyna się analiza pilnych zobowiązań prawnych, finansowania i dostępnych opcji. Całkowity czas trwania zależy od rezerwy gotówkowej,
porozumienia z interesariuszami oraz ścieżka prowadząca do naprawy, sprzedaży lub likwidacji.
KONTROLOWANE ZWIĘKSZANIE · OD 6 DO 9 MIESIĘCY
Plan realizacji zlecenia uwzględnia terminy wynikające z przepisów prawa i umów, dostępne środki finansowe oraz działania niezbędne do zabezpieczenia wartości. W całym okresie likwidacji należy zapewnić wystarczającą ilość środków pieniężnych na pokrycie zobowiązań wynikających z przepisów prawa. Przedział czasowy od sześciu do dziewięciu miesięcy ma charakter orientacyjny; sprzedaż aktywów, działania wierzycieli oraz formalne postępowania mogą wpłynąć na zmianę harmonogramu.
Porozmawiaj z partnerem na temat zakresu zadań, zanim sytuacja sama go dla ciebie określi.
Wyniki i przekazanie
Czego powinno dokonać skuteczne kierownictwo w procesie restrukturyzacji
Znany pas startowy.
Przedsiębiorstwo, zarząd i kredytodawcy opierają się na tej samej sytuacji płynnościowej, na której mogą polegać.
Decyzje, które faktycznie są podejmowane.
Plan przechodzi od etapu analizy do etapu realizacji, z wyznaczonymi osobami odpowiedzialnymi i terminami.
Zaufanie interesariuszy.
Kredytodawcy, wierzyciele, klienci i pracownicy otrzymują spójne informacje od jednej osoby odpowiedzialnej za zarządzanie, nawet jeśli są to informacje trudne.
Opcje zostały zachowane.
Celem jest zachowanie realnych możliwości poprzez podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie oraz zgodne z prawem zarządzanie środkami pieniężnymi. Dodatkowy zapas czasu sprzyja osiągnięciu lepszego wyniku tylko wtedy, gdy nadal istnieje realna ścieżka naprawy, sprzedaży lub uporządkowanej likwidacji.
Proces, który da się uzasadnić.
W przypadkach, w których zgodnie z prawem na kierownictwie spoczywają określone obowiązki, podejmowane decyzje oraz ich uzasadnienie są dokumentowane na bieżąco.
Przekazanie
Przedsiębiorstwo zostaje przekazane stałemu kierownictwu, nabywcy lub poddane uporządkowanemu zakończeniu działalności, przy czym zasady zarządzania i relacje z interesariuszami są odpowiednio udokumentowane. W przypadku gdy naprawa sytuacji nie jest możliwa, właściwym rozwiązaniem może być uporządkowane zakończenie działalności, które chroni pozostałą wartość i zapewnia wypełnienie zobowiązań prawnych wobec pracowników oraz innych interesariuszy.
Kogo wysyłamy
Tymczasowi dyrektorzy ds. restrukturyzacji, których mianujemy
Robił to wielokrotnie, a nie tylko raz.
Co najmniej pięć lat pracy na stanowisku kierowniczym, wiążącej się z wielokrotnym sprawowaniem odpowiedzialności za restrukturyzację, działania oszczędnościowe, redukcję zatrudnienia oraz zamykanie zakładów. Dokumentacja ta pokazuje, jakie decyzje osobiście podejmował i jakie wyniki osiągał dany menedżer w podobnych sytuacjach stresowych, a nie opiera się wyłącznie na jednym przykładzie przeprowadzonej restrukturyzacji.
Prowadził negocjacje z kredytodawcami, znajdując się w słabej pozycji.
Doświadczenie w negocjowaniu zawieszenia spłat, zwolnień z zobowiązań oraz zmian warunków kredytowych z bankami, ubezpieczycielami kredytowymi i inwestorami znajdującymi się pod presją finansową. Osoba na tym stanowisku rozumie, jakie zobowiązania można podjąć, co wymaga zatwierdzenia oraz jak zachować wiarygodną podstawę faktyczną w trakcie negocjacji.
Coś się zamknęło.
Oddziały, linie produktowe, podmioty. Znajomość kolejności, w jakiej wymagalne stają się zobowiązania, oraz tego, co się dzieje, gdy kolejność ta zostaje zaburzona, nie jest czymś, czego można się nauczyć w trakcie pełnienia mandatu.
Udało mu się utrzymać spójność organizacji, jednocześnie likwidując jej część.
Restrukturyzacja może zakończyć się niepowodzeniem zarówno pod względem operacyjnym, jak i finansowym, co oznacza, że w trakcie realizacji planu firma przestaje funkcjonować.
Jest uprawniony do działania w imieniu spółki.
W przypadku gdy stanowisko wymaga rejestracji jako przedstawiciel ustawowy, osoba na stanowisku kierowniczym pełniła już tę funkcję w przeszłości i rozumie, z czym się ona wiąże. Wcześniejsze doświadczenie w pełnieniu tej funkcji stanowi konkretne kryterium wyboru.
Zna lokalny język i ma odpowiednią pozycję, by prowadzić negocjacje.
W przypadkach, w których obowiązują wymogi dotyczące konsultacji lub negocjacji, harmonogram może zostać ustalony w ramach rozmów z radą zakładową, związkiem zawodowym lub organem ds. pracy. Znajomość lokalnego języka oraz bezpośrednie doświadczenie w prowadzeniu takich rozmów stanowią zatem istotne kryteria wyboru.
CE Interim współpracuje z ponad 90 partnerami operacyjnymi w ramach sojuszu Valtus Alliance, działającymi w ponad 30 krajach. To właśnie dzięki takiemu zasięgowi możliwe jest dopasowanie doświadczenia w zakresie restrukturyzacji, branży i jurysdykcji w ciągu 72 godzin – w sytuacji, gdy liczy się każda tydzień.
Model mianowania
Od poufnej odprawy do mianowania na stanowisko kierownicze
01
Podsumowanie sytuacji
Rozmowa z partnerem objęta umową o zachowaniu poufności (NDA). Co się wydarzyło, jaka jest faktyczna sytuacja finansowa, którzy interesariusze już są zaangażowani oraz jakie uprawnienia można przekazać.
02
Definicja mandatu
CE Interim określa sytuację, zakres obowiązków, strukturę podległości służbowej, zakres uprawnień decyzyjnych, cele pierwszego etapu oraz mapę interesariuszy, zanim nawiąże się kontakt z jakimkolwiek członkiem kadry kierowniczej.
03
Identyfikacja kadry kierowniczej
Kierownictwo o porównywalnym zakresie odpowiedzialności za restrukturyzację, odpowiednim doświadczeniem w podobnych sytuacjach, wiarygodnością w branży, zdolnością do działania w kontekście międzynarodowym oraz natychmiastową dyspozycyjnością. W sytuacjach kryzysowych oznacza to jednego lub dwóch wcześniej sprawdzonych liderów kryzysowych, a nie listę kandydatów.
04
Ocena dostosowana do konkretnego wyzwania
Każdy menedżer przechodzi rozmowę kwalifikacyjną pod kątem konkretnego zadania, sytuacji finansowej, struktury własnościowej, kraju oraz złożoności relacji z interesariuszami. Nie jest on oceniany na podstawie ogólnego profilu stanowiska.
05
Prezentacja klienta i umówienie spotkania
Otrzymujesz listę niewielkiej liczby kandydatów na stanowiska kierownicze, którzy naprawdę pasują do profilu, a nie zwykłą listę CV. Decyzja o zatrudnieniu nadal należy do Ciebie.
06
Rozpoczęcie działalności i zarządzanie
Kierownik rozpoczyna pracę z ustalonym zakresem obowiązków, jasno określonymi uprawnieniami, dostępem do interesariuszy oraz harmonogramem sprawozdawczości. Partner tymczasowy pełniący funkcję dyrektora generalnego pozostaje zaangażowany w realizację projektu poprzez cotygodniowe przeglądy i jasne komunikaty kierowane do zarządu.
Napięcia transgraniczne
Dlaczego trudniej jest zarządzać transgranicznymi projektami restrukturyzacyjnymi
Czego potrzebuje właściciel lub kredytodawca
- Dokładna pozycja, ale nie budząca optymizmu
- Wczesne ostrzeganie, póki istnieją jeszcze możliwości
- Decyzje zgodne z prawem, podjęte w odpowiedniej kolejności i możliwe do uzasadnienia z perspektywy czasu
- Ktoś, kto powie to, czego lokalna drużyna nie powie
Czego potrzebują lokalne firmy
- Kierownik znający lokalne uwarunkowania dotyczące rynku pracy i wierzycieli
- Uprawnienie do działania w imieniu spółki, gdy jest to wymagane
- Decyzje uwzględniające to, co faktycznie można wyegzekwować na poziomie lokalnym
- Harmonogram ustalony zgodnie z przepisami prawa, a nie na podstawie założeń centrali
Restrukturyzacja transgraniczna łączy lokalne obowiązki prawne z terminami dotyczącymi środków pieniężnych, kwestii handlowych oraz oczekiwań interesariuszy. Kadra kierownicza musi przekształcić cele grupy w decyzje, które można wdrożyć na poziomie lokalnym, opierając się na jednej bazie faktów, z jasnym podziałem odpowiedzialności i terminowym eskalowaniem spraw.
Obszary, w których najczęściej pracujemy
Moduły sytuacyjne
Typowe zadania dyrektora ds. restrukturyzacji
Kryzys i restrukturyzacja
Ograniczeniem jest płynność finansowa, a w procesie decyzyjnym uwzględniono interesariuszy spoza firmy. Zadaniem jest zapewnienie rezerwy finansowej, opanowanie wypływów środków oraz przekształcenie istniejącego planu w konkretne działania.
Poprawa wyników operacyjnych w obliczu presji finansowej
Należy zracjonalizować moce produkcyjne, nie zakłócając przy tym bieżącej działalności firmy. Trzeba renegocjować umowy z dostawcami, wycofać się z niektórych linii produktów oraz dostosować liczbę pracowników – a wszystko to w obliczu wewnętrznego oporu i przy zachowaniu dotychczasowej bazy klientów.
Zamknięcie działalności i kontrolowane wycofywanie się z rynku
Podjęto decyzję o zamknięciu działalności, a celem jest ochrona wartości przedsiębiorstwa w okresie spadku koniunktury. Należy w odpowiedniej kolejności zająć się kwestiami zapasów buforowych dla klientów, oprzyrządowaniem i zbyciem aktywów, obowiązkami ustawowymi oraz traktowaniem pracowników.
Integracja po fuzji i wydzielenie działalności w sytuacji kryzysowej
W wyniku transakcji powstała firma, która w obecnej formie nie jest w stanie samodzielnie się finansować. Zadanie to łączy działania związane z wydzieleniem lub integracją z dyscypliną finansową, jakiej wymaga ta sytuacja.
Kluczowe stanowisko kierownicze w firmie znajdującej się w trudnej sytuacji
Kierownictwo odeszło w momencie największej presji. Zadaniem jest jednoczesne utrzymanie działalności, relacji z interesariuszami oraz realizacji planu.
Środowiska sektorowe
W przypadkach, w których firma CE Interim powołuje dyrektorów ds. restrukturyzacji
Sektory pierwotne
Podano również
Struktury własnościowe
Znajomość branży ma znaczenie. Decydującym kryterium wyboru jest porównywalny zakres odpowiedzialności za restrukturyzację w porównywalnej sytuacji oraz w porównywalnych warunkach własnościowych.
Dowody rzeczowe
Zlecenia restrukturyzacyjne w praktyce
Właściciel w Szwajcarii · Działalność w Czechach · Produkcja przemysłowa · Grupa kapitałowa
Grupa szwajcarska, czeska spółka zależna: częściowe zamknięcie działalności przeprowadzone bez całkowitej likwidacji
Sytuacja
Czeska spółka zależna szwajcarskiej grupy przemysłowej wymagała restrukturyzacji, która wiązała się z zamknięciem jednego zakładu przy jednoczesnym utrzymaniu drugiego.
Zakres uprawnień
Firma CE Interim oddelegowała tymczasowego dyrektora generalnego na miejsce w ciągu 72 godzin od podpisania umowy o zleceniu, wraz z formalnymi uprawnieniami
jak wymagała tego sytuacja. Odlewnia została zamknięta w ramach programu dobrowolnych odejść uzgodnionego z radą zakładową,
montaż został skonsolidowany w ramach jednej zmiany, a produkcję odlewów przekazano zewnętrznemu dostawcy.
Wynik
W ciągu pięciu miesięcy zakład zmniejszył swój ślad operacyjny o 45 procent, zlikwidował roczne stałe koszty ogólne w wysokości 1,8 mln franków szwajcarskich i powrócił do dodatniego wskaźnika EBITDA. Uniknięcie całkowitej likwidacji pozwoliło zachować podstawową działalność produkcyjną, umowy z klientami oraz oszczędzić szacunkowo 4,5 mln franków na zobowiązaniach związanych z zamknięciem zakładu.
Siedziba główna w Austrii · Działalność w Czechach · Produkcja przemysłowa · Grupa kapitałowa
Zakończenie działalności i sprzedaż czeskiej firmy wykazującej ujemny kapitał własny
Sytuacja
Przedsiębiorstwo miało zostać zlikwidowane i sprzedane, przy czym w bilansie wykazano ujemny kapitał własny, co wiązało się z ryzykiem wobec dostawców i innych wierzycieli.
Zakres uprawnień
Firma CE Interim wyznaczyła członka kadry kierowniczej na ustawowego przedstawiciela podmiotu, który przejął pełną odpowiedzialność prawną i kierował spółką w trakcie procesu sprzedaży na rzecz nowego inwestora, podczas gdy równolegle realizowano decyzje dotyczące zamknięcia działalności. Mandat ten łączył uprawnienia restrukturyzacyjne z formalnym uprawnieniem do działania w imieniu własnym spółki w kontaktach z wierzycielami, kontrahentami i organami władzy.
Wynik
Sprzedaż na rzecz nowego inwestora została sfinalizowana, podczas gdy pozostała część procesu likwidacji toczyła się pod nadzorem ustawowym. CE Interim zapewniło jeden punkt odpowiedzialności za decyzje korporacyjne, podpisy i kontakty z zewnętrznymi interesariuszami, co pozwoliło na równoległe prowadzenie transakcji i likwidacji bez przerw w zarządzaniu.
Właściciel w Szwajcarii · Działalność w Polsce · Produkcja · Grupa kapitałowa
W polskiej placówce przywrócono zgodną z prawem kontrolę po tym, jak były dyrektor odmówił dostępu
Sytuacja
Były dyrektor zarządzający odszedł z firmy w związku z zarzutami oszustwa; toczyło się postępowanie sądowe, a ponadto wszczęto postępowanie upadłościowe. Właścicielowi fizycznie uniemożliwiono wejście na teren własnego zakładu produkcyjnego przez ochronę zatrudnioną przez odchodzącego dyrektora.
Zakres uprawnień
Firma CE Interim wyznaczyła członka kadry kierowniczej na stanowisko przedstawiciela ustawowego, który we współpracy z zewnętrznymi doradcami prawnymi i organami władzy podjął działania mające na celu przywrócenie zgodnej z prawem kontroli nad podmiotem i jego działalnością.
Wynik
Przywrócono kontrolę prawną i operacyjną nad zakładem, co pozwoliło właścicielowi ponownie bezpośrednio kierować działalnością firmy. Firma CE Interim zapewniła władzę wykonawczą na miejscu, podczas gdy zewnętrzni doradcy prawni i organy władzy zajmowały się równoległymi postępowaniami prawnymi, co umożliwiło spółce przejście od sytuacji spornej w zakresie dostępu do ponownego sprawowania kontroli nad działalnością.
Porozmawiaj z partnerem, który będzie kierował realizacją zlecenia.
Koszt i czas trwania
Ile kosztuje stanowisko dyrektora ds. restrukturyzacji i jak długo trwa jego kadencja
Wynagrodzenie za realizację zlecenia ustalane jest jako stawka dzienna w oparciu o zakres obowiązków, uprawnienia i czas trwania zlecenia. Nie pobieramy procentu od wynagrodzenia, nie pobieramy opłaty za pośrednictwo ani nie wymagamy żadnej inwestycji z góry. Płacisz za dni przepracowane w ramach uzgodnionego zlecenia, a stawka jest potwierdzana przed rozpoczęciem pracy przez kadrę kierowniczą.
Orientacyjna stawka dzienna
1 000 – 3 000 euro
W większym stopniu w przypadkach, gdy mandat wiąże się z funkcją ustawową lub ma charakter transgraniczny.
Czas trwania i etapy realizacji
Zlecenie dotyczące restrukturyzacji
Od sześciu do dwunastu miesięcy
Kontrolowane wyciszanie
Od sześciu do dziewięciu miesięcy
TEMAT MIESIĄCA
Wiarygodna prognoza przepływów pieniężnych i zarządzanie płatnościami
KADRA WYŻSZA GOTOWA DO ROZPOCZĘCIA PRACY
W ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu dotyczącego zlecenia
Co wpływa na tę liczbę.
Ile czasu pozostało. Czy zlecenie wymaga rejestracji jako przedstawiciel ustawowy. Ile grup interesariuszy już działa. Czy w zakresie zlecenia mieści się zamknięcie działalności lub jej sprzedaż. Czy toczy się postępowanie upadłościowe lub czy jest ono przewidywalne. Każde zlecenie realizujemy na miejscu.
W odniesieniu do czego należy to mierzyć.
Nie chodzi o koszt samego nakazu, ale o koszt sytuacji, w której nadal brakuje odpowiedzialnego organu wykonawczego, a decyzje są odkładane na później.
Ile faktycznie zapłacisz.
Podczas pierwszej poufnej rozmowy partner przedstawi Ci kwotę. Bez opłat i bez zobowiązań.
Pytania
Pytania zadawane przez zarządy i kredytodawców przed powołaniem dyrektora ds. restrukturyzacji
Czy skrót CRO oznacza „Chief Restructuring Officer” (dyrektor ds. restrukturyzacji) czy „Chief Revenue Officer” (dyrektor ds. przychodów)?
Na tej stronie skrót CRO oznacza dyrektora ds. restrukturyzacji (Chief Restructuring Officer). Ten sam skrót jest również używany w odniesieniu do dyrektora ds. przychodów (Chief Revenue Officer) oraz dyrektora ds. ryzyka (Chief Risk Officer), dlatego serwis CE Interim podaje pełną nazwę stanowiska.
Czym różni się to od doradcy ds. restrukturyzacji?
W ramach zlecenia o charakterze wyłącznie doradczym doradca wspiera proces oceny, planowania i negocjacji, podczas gdy decyzje wykonawcze pozostają w gestii klienta. Dyrektor ds. restrukturyzacji otrzymuje określone uprawnienia decyzyjne oraz ponosi odpowiedzialność za realizację restrukturyzacji. Różnica polega na uzgodnionym zakresie uprawnień i kompetencji, a nie jedynie na nazwie stanowiska.
Tymczasowy dyrektor ds. badań klinicznych (CRO) czy tymczasowy dyrektor generalny (CEO)?
Powołanie tymczasowego dyrektora generalnego jest wskazane, gdy firma potrzebuje przywództwa obejmującego całą działalność. Dyrektor ds. restrukturyzacji jest odpowiednim rozwiązaniem, gdy firma potrzebuje osoby odpowiedzialnej za zarządzanie płynnością finansową, negocjacje restrukturyzacyjne i realizację tych działań. Mogą oni współpracować z
między sobą, przy czym struktura podległości służbowej i uprawnienia decyzyjne są ustalane przed rozpoczęciem pracy.
Tymczasowy dyrektor ds. badań klinicznych (CRO) czy tymczasowy dyrektor finansowy (CFO)?
Dyrektor finansowy (CFO) może kierować sporządzaniem sprawozdań finansowych, zarządzaniem środkami pieniężnymi oraz rozmowami z kredytodawcami. W przypadku gdy firma potrzebuje osoby na stanowisku kierowniczym odpowiedzialnej za negocjacje restrukturyzacyjne i wdrażanie działań międzydziałowych, należy powołać dyrektora ds. restrukturyzacji. Z problemami dotyczącymi wyłącznie działu finansowego lepiej poradzi sobie tymczasowy dyrektor finansowy (CFO).
Czy jest jeszcze za wcześnie, żeby kogoś mianować?
Decyzja zależy od potrzeby restrukturyzacji oraz zakresu uprawnień. Problem związany ze sprawozdawczością lub ograniczona kwestia operacyjna mogą wymagać raczej powołania tymczasowego dyrektora finansowego (CFO) lub dyrektora operacyjnego (COO). W przypadku gdy można przewidzieć trudności finansowe, zarząd powinien rozważyć odpowiednią interwencję, zanim wyczerpanie środków pieniężnych wymusi podjęcie decyzji.
Czy członek kadry kierowniczej musi zajmować formalne stanowisko w firmie?
Niektóre zlecenia wymagają mianowania na mocy przepisów prawa; w innych przypadkach wykorzystuje się uprawnienia delegowane przez spółkę. Samo mianowanie dyrektora ds. zgodności (CRO) nie nadaje uprawnień likwidatora ani zarządcy. Kwestie dotyczące wymaganego stanowiska, zakresu obowiązków, limitów podpisów oraz ubezpieczenia są uzgadniane z klientem i odpowiednimi doradcami przed rozpoczęciem pracy przez dyrektora.
Co stanie się z dotychczasowym kierownictwem?
Warunki współpracy są uzgadniane przed rozpoczęciem działań. Dotychczasowe kierownictwo może nadal kierować bieżącą działalnością, podczas gdy dyrektor ds. restrukturyzacji kieruje procesem restrukturyzacji w ramach określonych uprawnień decyzyjnych. W przypadku wszczęcia formalnego postępowania upadłościowego zakres obowiązków musi również uwzględniać obowiązujące przepisy prawa oraz wszelkie ustalenia dotyczące osób pełniących funkcje lub postanowienia sądu.
Co dzieje się w ciągu pierwszych dwóch tygodni?
Natychmiast rozpoczynają się prace dotyczące dostępnych środków pieniężnych, kontroli płatności, zobowiązań prawnych oraz pilnych kontaktów z interesariuszami. Członek kierownictwa opracowuje i weryfikuje aktualizowaną na bieżąco krótkoterminową prognozę płynności finansowej, obejmującą zazwyczaj trzynaście tygodni, oraz odróżnia potwierdzone zobowiązania od założeń. Pilne działania nie mogą czekać na ukończenie prognozy ani na upływ pierwszych dwóch tygodni.
Czy taka decyzja może być odebrana przez naszych kredytodawców i klientów jako sygnał niepokoju?
Może to sygnalizować, że firma znajduje się pod presją, ale jednocześnie wyznacza konkretną osobę na stanowisku kierowniczym i określa sposób postępowania. W komunikacie należy wyjaśnić zakres uprawnień, uprawnienia decyzyjne oraz zasady sprawozdawczości. Mianowanie to nie gwarantuje dalszego finansowania ani konkretnej reakcji interesariuszy.
Jak szybko można zacząć?
Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, którego profil odpowiada zleceniu, jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia. W sytuacjach kryzysowych firma CE Interim przedstawia jednego lub dwóch wstępnie sprawdzonych liderów kryzysowych zamiast listy kandydatów.
Kto zatrudnia wykonawcę i jakie obowiązki spoczywają na zleceniodawcy?
CE Interim organizuje zlecenia na zasadzie „business-to-business”, a tymczasowy menedżer nie zostaje zatrudniony przez klienta na stałe. Stroną umowy jest lokalny podmiot lub regionalne centrum, w zależności od kraju, w którym realizowane jest zlecenie. Status zatrudnienia, obowiązki podatkowe, związane z ubezpieczeniem społecznym oraz inne powiązane zobowiązania zależą od jurysdykcji, struktury umowy oraz okoliczności zlecenia, dlatego też warunki współpracy są dostosowane do kraju, w którym wykonywana jest praca. CE Interim działa poprzez ponad trzydzieści podmiotów w ramach sojuszu Valtus Alliance.
Kto ponosi ryzyko w sytuacji, gdy osoba wykonawcza zajmuje formalne stanowisko?
Ubezpieczenie jest organizowane w ramach poszczególnych zleceń. Osoba zajmująca stanowisko kierownicze posiada własne ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej członków zarządu i kadry kierowniczej oraz od odpowiedzialności zawodowej, a w przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance również posiada własne ubezpieczenie. Zakres odpowiedzialności, ograniczenia oraz limity podpisów są uzgadniane na piśmie przez klienta, CE Interim oraz osobę na stanowisku kierowniczym przed rozpoczęciem przez nią pracy.
Czy mandat może zakończyć się zamknięciem?
Tak. W przypadku, gdy restrukturyzacja nie jest możliwa, właściwym rozwiązaniem może być uporządkowane zakończenie działalności. Zadaniem organu nadzorującego powinno być zabezpieczenie pozostałej wartości, zgodne z prawem wywiązanie się z zobowiązań wobec klientów i pracowników oraz udokumentowanie podjętych decyzji, a nie dopuszczenie do zamknięcia działalności z powodu braku działań.
W jaki sposób zapewniana jest poufność?
Poufność jest zapewniona na mocy umowy o zachowaniu poufności (NDA) zawartej zarówno z klientem, jak i z kandydatem już od pierwszego kontaktu. Proces ten jest przeznaczony do wrażliwych sytuacji związanych z restrukturyzacją, w tym tych, które nie zostały jeszcze upublicznione.
W trakcie restrukturyzacji opcje, które wciąż masz, to te, których jeszcze nie straciłeś.
Porozmawiaj bezpośrednio z partnerem tymczasowym CE na temat sytuacji przywódczej, zakresu obowiązków oraz niezbędnych uprawnień. Rozmowa ma charakter poufny i nie zobowiązuje Cię do podjęcia współpracy.
Odpowiedź partnera w ciągu 24 godzin. Pilne sprawy dotyczące kadry kierowniczej są traktowane priorytetowo.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL