KADRA KIEROWNICZA · DYREKTOR TYMCZASOWY DS. PMI I WYODRĘBNIENIA
Dyrektor ds. integracji tymczasowej lub wydzielenia, posiadający uprawnienia obejmujące obie organizacje.
Firma CE Interim zatrudnia sprawdzonych dyrektorów ds. integracji i wydzielenia, którzy przygotowują organizację do rozpoczęcia działalności od pierwszego dnia lub przejmują kontrolę nad utkniętym procesem wdrożeniowym po sfinalizowaniu transakcji. Zakres zlecenia obejmuje koordynację integracji lub wydzielenia w odpowiednich organizacjach, w ramach uprawnień i dostępu dozwolonych na każdym etapie transakcji.
Poufność od pierwszego kontaktu. Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, spełniający wymagania zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.
Struktura podległości służbowej
ZARZĄD · INWESTORZY · KOMITET STERUJĄCY
DYREKTOR DS. INTEGRACJI TYMCZASOWEJ LUB WYODRĘBNIENIA
ORGANIZACJA PRZEJMUJĄCA | ORGANIZACJA PRZEJĘTA
Finanse · Działalność operacyjna · Systemy · Kadry · Dział handlowy
1,500+
Liczba zleceń zrealizowanych rocznie w ramach sojuszu
90+
Partnerzy operacyjni na całym świecie
30+
Kraje objęte badaniem
95%
Zlecenia transgraniczne
72 godziny
Od otrzymania zlecenia do rozpoczęcia misji
Definicja
Kim jest dyrektor tymczasowy ds. PMI lub wydzielenia działalności?
Dyrektor ds. tymczasowej integracji po fuzji (PMI) lub wydzielenia to doświadczony menedżer wyznaczony na określony czas w celu kierowania procesem integracji lub wydzielenia. Zakres jego obowiązków obejmuje zarządzanie, ustalanie kolejności działań, uwzględnianie zależności, zarządzanie korzyściami oraz zapewnienie gotowości od pierwszego dnia, przy czym działa on w ramach odpowiednich organizacji, z uwzględnieniem uzgodnionych uprawnień decyzyjnych i ograniczeń związanych z etapem transakcji.
Na papierze integracja wydaje się prosta: cele synergii, funkcjonalne ścieżki działania, listy kontrolne na pierwszy dzień. W praktyce realizacja może szybko odejść od tego scenariusza. Dotychczasowe kierownictwo pozostaje na stanowiskach, ale zmienia się rozkład uprawnień. Nikt nie jest pewien, kto podejmuje decyzje. Systemy są uruchamiane, zanim zespoły są gotowe. Zarządzanie staje się raczej formalnością sprawozdawczą niż procesem decyzyjnym.
Awarie procesów i luki w kierownictwie mogą się wzajemnie wzmacniać. Ta rola zapewnia odpowiedzialność za decyzje, zależności i przekazywanie zadań, których brak mogłaby spowodować utratę wartości wynikającej z integracji lub separacji.
Czynniki wyzwalające spotkanie
Kiedy przedsiębiorstwa powołują tymczasowego dyrektora ds. integracji lub wydzielenia
01
Transakcja została sfinalizowana i nikt nie ma wpływu na to, co będzie dalej
Odbywa się posiedzenie komitetu sterującego. Koordynatorzy poszczególnych obszarów prac przedstawiają sprawozdania. Żadna osoba nie ma uprawnień do rozstrzygania sporów między dwiema jednostkami, które nie mogą dojść do porozumienia, więc decyzje pozostają w zawieszeniu
02
Pierwszy dzień jest ustalony, ale nie jesteśmy jeszcze gotowi
Należy wykazać gotowość do działania od pierwszego dnia w obszarach obsługi zamówień i płatności, płac, planowania oraz obsługi klienta. Uzgodniony termin zakończenia stanowi wyznacznik przygotowań, jednak wszelkie zmiany tego terminu zależą od dokumentów transakcyjnych, wymaganych zezwoleń oraz zatwierdzonych decyzji.
03
Wydzielona część musi być samowystarczalna
Oddzielona jednostka biznesowa potrzebuje własnych systemów, własnego działu finansowego i własnego modelu operacyjnego, jednocześnie nadal obsługując klientów w oparciu o infrastrukturę, której nie jest właścicielem.
04
Zegar usług przejściowych tyka
Umowa o świadczenie usług przejściowych określa terminy świadczenia usług, zależności oraz warunki handlowe. Możliwości zastępcze oraz uzgodnione warunki zakończenia współpracy muszą być gotowe przed upływem każdego odpowiedniego terminu. Nie zakłada się możliwości przedłużenia; dostępność, terminy wypowiedzenia i ceny zależą od postanowień umowy.
05
Sprawa synergii nie przerodziła się w plan
Cele istnieją, ale nikt za nie nie odpowiada. Nie ma żadnego planu działania, nie określono konkretnych osób odpowiedzialnych i nie ma możliwości stwierdzenia, czy oszczędności zostały faktycznie osiągnięte, czy też są jedynie prognozą
06
Systemy zostały zintegrowane, zanim działanie osiągnęło stabilny poziom
Wprowadzono zmianę dotyczącą platformy lub sprawozdawczości, podczas gdy działy produkcji, obsługi klienta i finansów wciąż dochodziły do siebie po transakcji, w wyniku czego oba te obszary są obecnie narażone na ryzyko.
07
Dwie kultury powodują „paraliż grzecznościowy”
Spotkania mają charakter konstruktywny, decyzje nie są wdrażane, a obie organizacje bronią swoich sposobów działania. Zarządzanie stało się raczej formalnością sprawozdawczą niż procesem podejmowania decyzji.
08
Procesy separacji i integracji przebiegają jednocześnie
Działalność jest jednocześnie wyodrębniana z jednej grupy i włączana do drugiej, przy czym oba programy konkurują o te same zasoby funkcjonalne i tych samych pracowników.
Czy to właściwe miejsce?
Czy obecna sytuacja wymaga powołania tymczasowego dyrektora ds. integracji?
Kluczową kwestią jest to, czy integracja lub rozdzielenie wymaga skoordynowanego zaangażowania kierownictwa w różnych organizacjach, czy też określoną lukę funkcjonalną może wyeliminować odpowiedni kierownik ds. danego obszaru.
Należy powołać tymczasowego dyrektora ds. integracji lub wydzielenia w następujących przypadkach:
- Decyzje utknęły w martwym punkcie, ponieważ żadna pojedyncza osoba nie jest w stanie podjąć ich w imieniu obu stron.
- Pierwszy dzień jest ustalony, a gotowość należy aktywnie wspierać, a nie tylko monitorować.
- Umowa o świadczeniu usług przejściowych określa harmonogram, w stosunku do którego firma ma opóźnienie.
- Koncepcję synergii należy przełożyć na konkretne, mierzalne działania.
- Procesy separacji i integracji należy ze sobą zsynchronizować.
Zasada podejmowania decyzji
Gdy harmonogram transakcji jest już ustalony, a ryzyko związane z jej realizacją wynika raczej z faktu bycia właścicielem niż z analizy, jest to właściwe stanowisko.
Kiedy właściwa jest inna rola
W przypadku gdy głównym obszarem wymagającym poprawy jest konsolidacja finansowa, sprawozdawczość lub zarządzanie środkami finansowymi, Interim CFO kieruje tym obszarem działania. Dyrektor ds. integracji koordynuje go w ramach szerszego programu, w którym zależności wykraczają poza kwestie finansowe.
W przypadkach, gdy konieczne jest zapewnienie stałego kierownictwa operacyjnego obejmującego różne działy lub zakłady, należy Interim COO kieruje realizacją zlecenia operacyjnego. Dyrektor ds. integracji może nadal koordynować etapy transakcji i zależności w ramach całego programu.
W przypadku gdy przejmowana lub wydzielana jednostka nie posiada odpowiedzialnego kierownictwa, należy wyznaczyć Interim CEO. Kwestie integracji lub separacji są uzgadniane z tym członkiem kierownictwa, a nie traktowane jako substytut kierowania przedsiębiorstwem.
W przypadku gdy głównym problemem są konsultacje z pracownikami, struktura organizacyjna lub przeniesienie pracowników, Tymczasowy Dyrektor HR kieruje zespołem ds. kadr, działającym w koordynacji z programem transakcyjnym.
Jeśli potrzebujesz raczej podejścia integracyjnego, a nie osoby na stanowisku kierowniczym, która będzie nim kierować, to nasze Strona poświęcona usługom w zakresie integracji po fuzji i wydzielenia działalności opisuje, w jaki sposób CE Interim organizuje te programy.
W ramach CE Interim najpierw określa się zakres uprawnień, a dopiero potem proponuje się konkretną funkcję.
Porównanie ról
Jakiej roli potrzebuje firma?
Przewiń tabelę w bok →
| Tymczasowy dyrektor ds. integracji | Interim CEO | Interim CFO | Doradztwo w zakresie fuzji i przejęć | |
|---|---|---|---|---|
| Zakres | Program integracji lub separacji | Przejęta firma | Integracja finansowa | Plan |
| Władza spoczywa | W ramach całego programu | W ramach zakresu działalności | W ramach uprawnień w zakresie finansów | Klient zachowuje prawo do podejmowania decyzji |
| Posiada | Sekwencjonowanie, zależności, zarządzanie korzyściami, „Day One” | Wynik finansowy | Księga rachunkowa, sprawozdawczość, dowody synergii | Zalecenie |
| Mianowany w momencie, gdy | Nikt nie jest odpowiedzialny za realizację | W firmie brakuje lidera | Integracja finansowa wymaga zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla | Porada jest potrzebna przed lub po zamknięciu |
| Kończy się, gdy | Model operacyjny jest stabilny i został przekazany | Uzgodnione cele biznesowe oraz przekazanie zadań zostały zrealizowane | Cele finansowe zostały zrealizowane, a przekazanie zakończone | Uzgodnione wyniki doradcze zostały zrealizowane |
| Czas zacząć | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | To zależy od zakresu i sposobu współpracy |
Tymczasowy dyrektor ds. integracji
Interim CEO
Interim CFO
Doradztwo w zakresie fuzji i przejęć
Rodzaje awarii
Dlaczego te spotkania kończą się niepowodzeniem
Integracja przebiega zgodnie z schematem organizacyjnym, a nie zgodnie z terminem.
Procesy robocze są uporządkowane według funkcji, ponieważ tak właśnie zorganizowana jest struktura firmy. W przypadku wydzielenia działalności rzeczywisty harmonogram jest ustalany na podstawie umowy o świadczenie usług przejściowych: każda usługa świadczona przez sprzedającego ma datę zakończenia, a przedłużenie może zwiększyć koszty lub spowodować dodatkowe ryzyko, w zależności od postanowień umowy. Planowanie sekwencji działań w oparciu o daty zakończenia usług, a nie o schemat organizacyjny, pomaga uniknąć niepotrzebnych przedłużeń świadczenia usług i przedłużającej się zależności od sprzedającego.
Systemy są zintegrowane, zanim operacja będzie mogła je wykorzystać.
Integracja systemów przed osiągnięciem gotowości operacyjnej może zakłócić działalność, od której zależy efekt synergii. Decyzja dotycząca kolejności działań powinna zatem opierać się na gotowości operacyjnej, a nie na sztywnym założeniu, że im wcześniej, tym lepiej. Decyzja ta ma istotne znaczenie w procesie integracji przemysłowej i powinna należeć do jednej osoby odpowiedzialnej.
Komitet sterujący jest traktowany jak właściciel.
Nadzór sprawowany przez komisję nie zastępuje codziennego zarządzania programem. Gdy w przypadku decyzji delegowanych i spraw zastrzeżonych nie wyznaczono konkretnych osób odpowiedzialnych ani ścieżki reagowania, zespoły robocze powtarzają te same procedury eskalacji, a nierozwiązane zależności opóźniają realizację.
W procesach separacji i integracji brakuje wspólnej kontroli zależności.
W ramach separacji i integracji mogą funkcjonować odrębne zespoły, umowy i struktury zarządzania. Nadal jednak konieczna jest uzgodniona wizja wzajemnych zależności, możliwości i ścieżek decyzyjnych, przy czym wymiana informacji powinna ograniczać się do tego, co jest zgodne z prawem i zostało zatwierdzone. Bez takiej koordynacji programy mogą konkurować o tych samych pracowników i nie zrealizować powiązanych ze sobą kamieni milowych.
Zakres uprawnień
Co powinno obejmować zakres obowiązków tymczasowego dyrektora ds. integracji
Wskazany sponsor oraz zakres decyzji, uzgodnione przed rozpoczęciem.
Przed rozpoczęciem należy określić sponsora, zakres decyzji delegowanych, sprawy zastrzeżone oraz ścieżkę eskalacji. Kierownictwo może rozstrzygać kwestie związane z programem w ramach tych ograniczeń; decyzje dotyczące sponsora, zarządu i kontrahenta pozostają w gestii upoważnionych podmiotów.
Uprawnienia w zakresie sekwencjonowania.
Uprawnienie do ustalania kolejności zadań oraz odkładania zmian o drugorzędnym znaczeniu w uzgodnionych granicach. Terminy prawne, umowne oraz obowiązkowe terminy sprawozdawcze pozostają wiążące, chyba że zostaną zmienione w drodze odpowiedniej procedury zatwierdzającej. Właściciele biznesowi i techniczni przedstawiają dowody gotowości przed zatwierdzeniem zmian.
Uprawnienia w obu organizacjach.
Kierunek programu jest uzgadniany z upoważnionymi sponsorami po odpowiednich stronach. Nie powoduje to powstania jednostronnej kontroli nad sprzedającym, usługodawcą ani podmiotem docelowym przed zamknięciem transakcji. Zobowiązania kontrahentów wynikają z dokumentów transakcyjnych, umów o świadczenie usług oraz uzgodnionych zasad zarządzania.
Właściciel widoku zależności.
Skoordynowana mapa zależności, lista zadań i harmonogram podejmowania decyzji w ramach całego programu. Tam, gdzie rozdzielenie i integracja przebiegają równolegle, interfejsy między nimi są zarządzane w sposób wyraźny, przy czym każda ze stron zachowuje swoje zobowiązania prawne, uprawnienia do zatwierdzania na podstawie umów oraz ograniczenia dostępu do informacji.
Odpowiedzialność za świadczenia.
Odpowiedzialność za proces synergii, obejmująca wyznaczonych właścicieli, zweryfikowane działania oraz wskaźnik pozwalający odróżnić wyniki rzeczywiste od prognozowanych.
Uprawnienia w zakresie pierwszego dnia.
Uprawnienie do nadawania priorytetów procesom niezbędnym do zapewnienia bezpiecznej i zgodnej z prawem ciągłości działania już od pierwszego dnia, uzgadniania kryteriów akceptacji z właścicielami funkcji oraz ochrony ich zasobów. Odłożenie innych zadań nie może prowadzić do pominięcia obowiązkowych zobowiązań ani obejścia procedur zatwierdzania przez sponsora i zgodnie z umową.
Uwaga wydawnicza
Zakres uprawnień musi być dostosowany do decyzji i terminów, którymi ma zarządzać. Delegowane decyzje programowe, decyzje zastrzeżone dla sponsora oraz zatwierdzenia kontrahentów wymagają od samego początku jasno określonych osób odpowiedzialnych, ścieżek eskalacji oraz terminów udzielenia odpowiedzi.
Odpowiedzialność ustawowa, zakres i ochrona ubezpieczeniowa
Odpowiedzialność wynikająca z przepisów prawa.
W przypadkach, w których wymaga tego zakres uprawnień, osoba wykonawcza może otrzymać określone uprawnienia do składania podpisów w ramach programu, delegowane obowiązki ustawowe lub – o ile została formalnie mianowana i zezwala na to lokalna struktura organizacyjna – stanowisko ustawowe. Zakres uprawnień jest uzgadniany przed rozpoczęciem działań, a nie przyjmowany z góry. W przypadku wydzielenia odrębnego podmiotu może on również wymagać wyznaczenia osoby odpowiedzialnej, zanim zostanie powołane stałe kierownictwo.
Zakres prac ustala się przed rozpoczęciem realizacji zlecenia.
Klient, firma CE Interim oraz osoba na stanowisku kierowniczym określają na piśmie zakres obowiązków, granice kompetencji oraz limity podpisów.
Ubezpieczenie jest zawierane na podstawie zlecenia.
Kadrze kierowniczej przysługuje własne ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej oraz ubezpieczenie członków zarządu i kadry kierowniczej. W przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada również własne ubezpieczenie.
Łuk mandatu
Jak przebiega realizacja zlecenia dotyczącego integracji lub wydzielenia działalności
Procedura ta jest kontynuacją dnia pierwszego, gotowości operacyjnej oraz wszelkich przypadków zakończenia służby przejściowej. W przypadku spotkań po zamknięciu należy zacząć od aktualnego etapu i nierozwiązanych kwestii, zamiast powracać do fazy, która już minęła.
01
Przed pierwszym dniem
Określić, co musi działać
Należy potwierdzić etap transakcji, ograniczenia prawne oraz kluczowe procesy związane z pierwszym dniem. Należy opracować plan zależności i plan wycofania usług, wyznaczyć osoby odpowiedzialne oraz sprawdzić gotowość tam, gdzie jest to dozwolone. Należy rozpocząć zatwierdzone przygotowania oraz prace związane z zapewnieniem zdolności zastępczej z odpowiednim wyprzedzeniem, aby dotrzymać harmonogramu, unikając przy tym przedwczesnej kontroli lub niedozwolonej wymiany informacji.
02
Od pierwszego dnia do pierwszych wyjść
Stabilizacja sytuacji i realizacja planu wyjścia
Należy zapewnić ciągłość działania i wdrożyć przygotowany plan przejściowy. Należy kontynuować tworzenie, testowanie i przekazywanie zdolności zastępczych w terminie umożliwiającym zatwierdzone wycofanie się z działalności. Należy zweryfikować plan synergii wraz z kierownictwem biznesowym i działem finansowym. Należy niezwłocznie zgłaszać wyjątki i zarządzać wszelkimi przedłużeniami zgodnie z umową, a nie traktować je jako domyślną opcję.
03
Przez wyjścia do stanu ustalonego
Zakończenie procesów przejściowych i przekazanie obowiązków
Pełna integracja lub rozdzielenie w oparciu o sprawdzoną gotowość operacyjną i uzgodnione kryteria odbioru. Potwierdzenie zakończenia świadczenia usług, przekazanie pozostałych ryzyk i obowiązków wyznaczonym podmiotom odpowiedzialnym oraz zachowanie jedynie tych elementów zarządzania programem, które są niezbędne do realizacji pozostałych zadań.
ZADANIE INTEGRACYJNE · OD 9 DO 18 MIESIĘCY
Z doświadczenia firmy CE Interim wynika, że pierwsze tygodnie służą ustaleniu jednego cyklu podejmowania decyzji, jednego widoku zależności oraz jednej ścieżki eskalacji. Całkowity czas trwania zależy od struktury transakcji, gotowości operacyjnej, harmonogramu usług przejściowych oraz skali integracji.
ZADANIE DOTYCZĄCE WYODRĘBNIENIA · UZGODNIONE WYCOFANIA SIĘ I PRZEKAZANIE
W przypadku samodzielnego przedsiębiorstwa termin realizacji jest określony w umowie o świadczenie usług przejściowych, a nie w oparciu o stopień gotowości.
Porozmawiaj z partnerem na temat zakresu zadań, zanim sytuacja sama go dla ciebie określi.
Wyniki i przekazanie
Czego powinno dążyć skuteczne przywództwo w zakresie integracji
Pierwszy dzień trwa
Procesy, które musiały działać już od pierwszego dnia, działały, a wydajność operacyjna nie uległa pogorszeniu w trakcie trwania programu.
Jedna ścieżka decyzyjna
W przypadku wspólnych zależności wyznaczono osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji oraz uzgodniono procedury eskalacji, przy czym przestrzega się zastrzeżonych uprawnień decyzyjnych każdej ze stron.
Wyjazdy zostały wykonane, nie wolno dryfować
Usługi przejściowe są zastępowane zgodnie z uzgodnionym harmonogramem, a nie przedłużane domyślnie.
Świadczenia należne
Przykład synergii stał się procesem, w ramach którego pojawiają się konkretne nazwy, a także wskaźnikiem pozwalającym odróżnić wyniki rzeczywiste od prognozowanych.
Model operacyjny, a nie projekt
Połączona lub oddzielna działalność opiera się na strukturze, którą jest w stanie utrzymać, a nie na biurze programowym.
Przekazanie
Przejrzysta dokumentacja, zgranie zespołu oraz stabilny model operacyjny, przekazane wyznaczonym osobom w firmie. To Państwo decydują, czy będzie to trwałe przekazanie obowiązków, czy też dalsze wsparcie tymczasowe.
Kogo wysyłamy
Powoływani przez nas tymczasowi dyrektorzy ds. integracji i wydzielenia
Przeprowadzono integrację w ustalonym terminie.
Nie zalecam tego rozwiązania. Ponosiłem odpowiedzialność za termin, którego nie można było przesunąć, a procesy związane z obsługą klientów nie mogły ulec pogorszeniu w miarę zbliżania się tego terminu.
Zrealizował proces wycofania usług przejściowych.
Ma świadomość, że umowa określa kluczowe terminy, zależności i ograniczenia handlowe oraz zapewnił zdolność zastępczą z uwzględnieniem tych terminów wygaśnięcia. Zajmował się również decyzjami dotyczącymi przedłużenia lub odnowienia umowy w przypadkach, gdy wiązało się to z dodatkowymi kosztami lub ryzykiem.
Pełnił funkcje kierownicze w dwóch organizacjach jednocześnie.
Kierował liderami poszczególnych obszarów działania w różnych organizacjach, w tym w sytuacjach, gdy struktury podległości funkcjonalnej pozostawały niezmienione, oraz rozwiązywał kwestie wzajemnych zależności poprzez uzgodnione uprawnienia decyzyjne i eskalację spraw do sponsorów. Doświadczenie po obu stronach ma znaczenie, ponieważ kluczowe decyzje dotyczące integracji często dotyczą obu organizacji, a nie wyłącznie jednej z nich.
Odmówił uruchomienia systemu.
Opóźnił realizację etapu integracji w sytuacji, gdy gotowość operacyjna na to nie pozwalała, oraz uzasadnił przed komitetem sterującym decyzję dotyczącą kolejności działań. Umiejętność oceny kolejności działań ma kluczowe znaczenie na tym stanowisku.
Posiadał wskaźnik synergii, ale nie przedstawiono danych na jego temat.
Miał przed sobą tabelę z danymi dotyczącymi zysków, w której przy każdej pozycji widniały nazwy, a także wskaźnik odróżniający wyniki rzeczywiste od prognozowanych, a wszystko to w obecności inwestora, który sprawdzał te dane.
CE Interim współpracuje z ponad 90 partnerami operacyjnymi w ramach sojuszu Valtus Alliance w ponad 30 krajach. Gdy dany obszar działań wymaga dodatkowego wsparcia ze strony specjalistów, CE Interim może skorzystać z szerokiej sieci sojuszu Valtus Alliance.
Model mianowania
Od poufnej rozmowy informacyjnej do spotkania
01
Podsumowanie sytuacji
Rozmowa z partnerem objęta umową o zachowaniu poufności (NDA). Aktualny stan transakcji, co spowodowało opóźnienie, jakie są wymagania na pierwszy dzień oraz jakie uprawnienia można przekazać w obu organizacjach.
02
Określenie zakresu zlecenia i ocena pod kątem konkretnych wyzwań
CE Interim określa zakres, podmiot inicjujący, obszar decyzyjny oraz wstępne cele, a następnie przeprowadza rozmowy z każdym członkiem kadry kierowniczej w kontekście konkretnej transakcji i danego etapu, a nie w odniesieniu do ogólnego profilu integracji.
03
Prezentacja, mianowanie i zarządzanie
Otrzymujesz listę niewielkiej liczby rzeczywiście odpowiednich kadr kierowniczych, a nie zwykłą listę CV. Następnie odbywają się cotygodniowe spotkania z partnerami oraz monitorowanie postępów w realizacji kamieni milowych, a w razie potrzeby w trakcie realizacji projektu można zaangażować dodatkowych specjalistów tam, gdzie jest to konieczne.
Napięcia transgraniczne
Dlaczego integracje transgraniczne są trudniejsze do zarządzania
Czego potrzebuje nabywca
- Faktycznie wdrożone standardy, systemy i częstotliwość sprawozdawczości
- Usłyszeć, że osiągnięcie jakiegoś kamienia milowego jest niemożliwe, zanim jeszcze się go nie osiągnie
- Jedno spojrzenie na postępy w obu organizacjach
Czego potrzebuje przejęta firma
- Osoba, która rozumie, które standardy grupowe można zastosować w lokalnych warunkach
- Decyzje podjęte na tyle blisko momentu operacji, by były trafne
- Nie należy go wdrażać szybciej, niż jest w stanie obsługiwać klientów
Plan powstaje tam, gdzie pracuje nabywca, a wdrażany jest tam, gdzie działa firma. Lokalne ograniczenia mogą nie być widoczne w centralnym programie, dopóki nie wpłyną na realizację, dlatego osoba kierująca integracją musi cieszyć się wystarczającą wiarygodnością po obu stronach, aby móc je wcześnie zidentyfikować i uzyskać od każdej ze stron szczere informacje.
Obszary, w których najczęściej pracujemy
Moduły sytuacyjne
Typowe zlecenia dotyczące integracji i wydzielenia działalności
Integracja po fuzji
Transakcja została sfinalizowana, a jej realizacja utknęła w martwym punkcie między dwiema organizacjami, które nie wiedzą jeszcze, kto podejmuje decyzje. Zadaniem jest ustalenie struktury własnościowej, ustalenie kolejności działań oraz zapewnienie ciągłości funkcjonowania firmy w trakcie realizacji tych działań.
Wydzielenie i oddzielenie
Przedsiębiorstwo musi samodzielnie sprostać terminowi wyznaczonemu w ramach transakcji, jednocześnie korzystając z infrastruktury, której nie jest właścicielem. Realizacja zadania jest rozplanowana zgodnie z harmonogramem wycofywania usług przejściowych.
Programy transformacyjne o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa
Integracja systemów lub procesów sprawozdawczych została wprowadzona przed osiągnięciem gotowości operacyjnej. Zadaniem jest zmiana kolejności tych działań tak, aby dostosować je do możliwości operacyjnych.
Zarządzanie, przejrzystość i kontrola
Efekt synergii istnieje, ale nikt nie bierze za niego odpowiedzialności. Zadaniem jest przekształcenie celów w plan działania zawierający konkretne nazwy, działania i wskaźniki, który wytrzyma krytyczną ocenę.
Środowiska sektorowe
W przypadku gdy firma CE Interim wyznacza kierownictwo ds. integracji i wydzielenia
Sektory pierwotne
PODANE RÓWNIEŻ
Środowiska transakcyjne
Struktury własnościowe
Znajomość branży ma znaczenie. Decydującym kryterium wyboru jest porównywalny zakres odpowiedzialności na porównywalnym etapie porównywalnej transakcji.
Dowody rzeczowe
Zasady integracji w praktyce
Międzynarodowy koncern surowcowy · Obecny w ponad trzydziestu krajach · Rozpoczęcie działalności w Czechach · Włączenie do istniejącego klastra w Europie Wschodniej
Przejęty czeski podmiot włączono do europejskiego klastra
Sytuacja
Niedawno przejętą czeską firmę należało włączyć do istniejącej struktury regionalnej grupy.
Zakres uprawnień
Konsolidacja finansowa, sprawozdawczość miesięczna, zarządzanie i finanse, a także działania międzykulturowe, od których zależy, czy integracja zostanie faktycznie wdrożona, czy też pozostanie jedynie na poziomie ogłoszenia. Zakres projektu obejmuje okres od dwunastu do dwudziestu czterech miesięcy.
Wynik
Przejęta firma została włączona do europejskiego klastra w ramach wspólnych zasad sprawozdawczości, zarządzania i finansów. Lokalne kierownictwo przeszło od samodzielnych praktyk do procedur zgodnych z wytycznymi grupy, co zapewniło centrali lepszy wgląd w sytuację, a czeskiemu oddziałowi – stabilniejszą podstawę do funkcjonowania w ramach szerszej organizacji.
Międzynarodowa grupa przemysłowa · Działalność w Niemczech · Produkcja przemysłowa · Integracja po fuzji
Częstotliwość sporządzania sprawozdań ustalona na nowo po przejęciu przez niemiecką firmę – 90 dni
Sytuacja
Dwie organizacje połączyły się, ale nie nastąpiła zmiana w zakresie sprawozdawczości.
Zakres uprawnień
Firma CE Interim powołała tymczasowego dyrektora finansowego w celu ustalenia jednolitego harmonogramu sprawozdawczości oraz przywrócenia synergii w realizacji działań.
Wynik
W ciągu dziewięćdziesięciu dni ustanowiono ujednolicony harmonogram sprawozdawczości. Opóźnienia w składaniu sprawozdań zmniejszyły się o ponad połowę, co pozwoliło na osiągnięcie wczesnych oszczędności w trakcie trwania mandatu. Później dział ten przeszedł na tryb stabilnej działalności w ramach nowej spółki holdingowej.
Uwaga dotycząca roli
Było to zlecenie dotyczące integracji, którego głównym motorem były kwestie finansowe. To samo zlecenie zostało przedstawione z perspektywy finansowej na stronie Interim CFO strona.
Porozmawiaj z partnerem, który będzie kierował realizacją zlecenia.
Koszt i czas trwania
Ile kosztuje zlecenie dotyczące integracji lub wydzielenia oraz jak długo trwa jego realizacja
Wynagrodzenie za realizację zlecenia ustalane jest jako stawka dzienna w oparciu o zakres obowiązków, uprawnienia i czas trwania zlecenia. Nie pobieramy procentu od wynagrodzenia, nie pobieramy opłaty za pośrednictwo ani nie wymagamy żadnej inwestycji z góry. Płacisz za dni przepracowane w ramach uzgodnionego zlecenia, a stawka jest potwierdzana przed rozpoczęciem pracy przez kadrę kierowniczą.
Orientacyjna stawka dzienna
1 000 – 3 000 euro
W większym stopniu w przypadkach, gdy mandat wiąże się z funkcją ustawową lub ma charakter transgraniczny.
Czas trwania i etapy realizacji
Zadanie dotyczące integracji
Od dziewięciu do osiemnastu miesięcy
GŁÓWNE CELE NA POCZĄTKU KADENCJI
Częstotliwość podejmowania decyzji, zależności i eskalacja
KADRA WYŻSZA GOTOWA DO ROZPOCZĘCIA PRACY
W ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu dotyczącego zlecenia
Co wpływa na tę liczbę.
Liczba krajów i podmiotów prawnych objętych zakresem projektu. Okres obowiązywania umowy o świadczenie usług przejściowych oraz liczba harmonogramów, które należy zamknąć. Czy procesy separacji i integracji przebiegają równolegle. Czy integracja systemów wchodzi w zakres zlecenia. Każde zlecenie jest realizowane na miejscu.
W odniesieniu do czego należy to mierzyć.
Nie chodzi o koszt samego nakazu, ale o koszt sytuacji, w której nadal brakuje odpowiedzialnego organu wykonawczego, a decyzje są odkładane na później.
Ile faktycznie zapłacisz.
Podczas pierwszej poufnej rozmowy partner przedstawi Ci kwotę. Bez opłat i bez zobowiązań.
Pytania
Pytania zadawane przez zarządy i inwestorów
Czy to to samo, co wasza usługa integracji po fuzji?
Współpracują ze sobą. Na stronie poświęconej usługom opisano, w jaki sposób firma CE Interim organizuje programy integracji i wydzielenia. Niniejsza strona dotyczy członka kadry kierowniczej odpowiedzialnego za realizację tych programów: uprawnień, jakich potrzebuje, oraz sposobu jego powołania.
Tymczasowy dyrektor ds. integracji czy tymczasowy dyrektor generalny?
Dyrektor ds. integracji kieruje realizacją transakcji i nadzoruje zależności w ramach całego programu. Tymczasowy dyrektor generalny kieruje przejętą lub wydzielaną jednostką biznesową w sytuacji, gdy brakuje kierownictwa na szczeblu przedsiębiorstwa. Role te mogą funkcjonować równolegle: koordynacja programu nie zastępuje odpowiedzialności za prowadzenie działalności.
Tymczasowy dyrektor ds. integracji czy firma konsultingowa?
Firma konsultingowa zazwyczaj zajmuje się analizą, opracowywaniem programów i formułowaniem zaleceń. Tymczasowy dyrektor ds. integracji dysponuje przekazanymi mu uprawnieniami wykonawczymi, które pozwalają mu podejmować decyzje dotyczące kolejności działań, zależności oraz działań w pierwszym dniu w ramach powierzonego mu mandatu, a także ponosi odpowiedzialność za realizację tych działań we wszystkich odpowiednich organizacjach.
Czy kierownictwo może wydawać polecenia osobom, które nie podlegają mu bezpośrednio?
Tak, o ile uzgodniono z odpowiednimi sponsorami uprawnienia programowe zgodne z prawem oraz zasady współpracy. Osoby kierujące poszczególnymi obszarami działań mogą zachować dotychczasowe struktury podległości służbowej. Mianowanie na dane stanowisko nie oznacza automatycznie przejęcia kontroli nad podmiotem docelowym przed zamknięciem transakcji, sprzedającym lub zewnętrznym dostawcą usług; zobowiązania i decyzje zastrzeżone podlegają obowiązującym zasadom zarządzania i umowom.
Dlaczego umowa o usługach przejściowych ma tak duże znaczenie?
Umowa o świadczenie usług przejściowych (TSA) określa zakres usług tymczasowych, terminy, zależności oraz warunki handlowe. Harmonogramy te muszą stanowić plan wyjścia, uwzględniający sprawdzoną zdolność zastępczą lub inne uzgodnione rozwiązanie. Przedłużenia, wcześniejsze rozwiązanie umowy, okresy wypowiedzenia i opłaty zależą od treści umowy. Umowa TSA stanowi kluczowe ograniczenie, a nie cały plan programu.
Kiedy należy zintegrować systemy?
Gdy gotowość biznesowa i techniczna sprzyjają zmianie, a niezbędne zgody zostały uzyskane. Dyrektor ds. informatyki (CIO) lub kierownik techniczny odpowiada za strumień prac technologicznych; dyrektor ds. integracji koordynuje zależności, moce przerobowe i kamienie milowe transakcji we współpracy z właścicielami procesów biznesowych. Wczesna integracja niekoniecznie jest lepszym rozwiązaniem, a wydzielenie działalności może wymagać raczej rozdzielenia niż połączenia.
Czy można zatrudnić specjalistę ds. sektora midstream?
Tak. W przypadku gdy dany obszar działań wymaga dedykowanego kierownictwa, obok dyrektora ds. integracji z szerszej sieci można powołać kierownika ds. transformacji systemowej lub dyrektora ds. integracji kadr.
Kto zatrudnia wykonawcę i jakie obowiązki spoczywają na zleceniodawcy?
CE organizuje zlecenia dotyczące kadry tymczasowej na zasadzie „business-to-business”, a tymczasowy menedżer nie zostaje zatrudniony przez klienta na stałe. Stroną umowy jest podmiot lokalny lub regionalne centrum, w zależności od kraju, w którym realizowane jest zlecenie, wybrany spośród ponad trzydziestu podmiotów w ramach sojuszu Valtus Alliance. Status zatrudnienia, obowiązki podatkowe, związane z ubezpieczeniem społecznym oraz inne powiązane zobowiązania zależą od jurysdykcji, struktury umowy oraz okoliczności zlecenia, dlatego też warunki współpracy są dostosowane do kraju, w którym wykonywana jest praca.
Kto ponosi ryzyko w sytuacji, gdy osoba wykonawcza zajmuje formalne stanowisko?
Kierownictwo posiada własne ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej oraz ubezpieczenie członków zarządu i kadry kierowniczej; w przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada własne ubezpieczenie. Obowiązki, zakres uprawnień i limity podpisów są uzgadniane na piśmie. Ubezpieczenie podlega warunkom polisy i nie zwalnia z odpowiedzialności prawnej.
Kiedy powinniśmy dokonać powołania: przed zamknięciem czy po nim?
O ile jest to zgodne z prawem i pozwala na to harmonogram, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej przed sfinalizowaniem transakcji może usprawnić przygotowania do „pierwszego dnia”. Prace przed zamknięciem transakcji muszą uwzględniać przepisy dotyczące kontroli połączeń przedsiębiorstw, prawa konkurencji, poufności oraz ograniczeń transakcyjnych, tak aby dostęp do podmiotu docelowego i uprawnienia decyzyjne w jego zakresie pozostawały odpowiednio ograniczone. Po zgodnym z prawem zakończeniu transakcji i uzyskaniu wymaganych zezwoleń mandat może przejść do etapu autoryzowanej realizacji. Powołanie po zamknięciu transakcji rozpoczyna się od aktualnej sytuacji i nierozwiązanych kwestii.
Kto jest właścicielem wskaźnika synergii – my czy kierownictwo?
Kierownictwo jest odpowiedzialne za rurociąg i pomiary. Dział operacyjny odpowiada za dostawy w ramach każdej linii, a każda z nich ma wyznaczonego właściciela. Rozdzielenie tych obowiązków pomaga uniknąć sytuacji, w której program staje się jedynym miejscem, gdzie spoczywa odpowiedzialność.
Ile czasu minie, zanim sytuacja zostanie opanowana?
Pierwsze tygodnie służą do utworzenia jednego widoku zależności, jednej kolejki zgłoszeń oraz jednej ścieżki eskalacji. Sam mandat trwa dłużej, a jego czas trwania zależy od zakresu integracji oraz harmonogramu wycofania usług przejściowych.
Co się dzieje na końcu?
Przejrzysta dokumentacja, zgranie zespołu oraz stabilny model operacyjny, przekazane wyznaczonym osobom w firmie. To Państwo decydują, czy będzie to trwałe przekazanie obowiązków, czy też dalsze wsparcie tymczasowe.
Wartość integracji nie znika od razu. Stopniowo się traci, podczas gdy wszyscy czekają na decyzję.
Porozmawiaj bezpośrednio z partnerem tymczasowym CE na temat transakcji, zakresu zlecenia oraz wymaganych uprawnień. Rozmowa ma charakter poufny i nie zobowiązuje Cię do podjęcia współpracy.
Odpowiedź partnera w ciągu 24 godzin.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL