EXECUTIVE LEADERSHIP · INTERIM PMI & CARVE-OUT DIRECTOR
An Interim Integration or Carve-Out Director with authority across both organisations.
CE Interim appoints proven Interim Integration and Carve-Out Directors to take control when a transaction has closed, the synergy case is intact on paper, and execution has stalled between two organisations that do not yet know who decides.
Poufność od pierwszego kontaktu. Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, spełniający wymagania zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.
Struktura podległości służbowej
BOARD · INVESTOR · STEERING COMMITTEE
INTERIM INTEGRATION OR CARVE-OUT DIRECTOR
ACQUIRING ORGANISATION | ACQUIRED ORGANISATION
Finance · Operations · Systems · People · Commercial
1,500+
Liczba zleceń zrealizowanych rocznie w ramach sojuszu
90+
Partnerzy operacyjni na całym świecie
30+
Kraje objęte badaniem
95%
Zlecenia transgraniczne
72 godziny
Od otrzymania zlecenia do rozpoczęcia misji
Definicja
What is an Interim PMI or Carve-Out Director?
An Interim PMI and Carve-Out Director is an experienced executive appointed for a defined period to own the execution of an integration or a separation. The mandate covers governance, workstream sequencing, dependency management, benefits ownership and Day One readiness, with decision authority across both organisations rather than advisory input to either.
On paper, integration looks straightforward: synergy targets, functional workstreams, day-one checklists. Execution can depart quickly from that script. Existing leadership stays but authority shifts. Nobody is sure who decides. Systems launch before teams are ready. Governance becomes a reporting exercise rather than a decision-making one.
These are not process failures. They are leadership vacuums, and by the time integration pain surfaces, value is already being lost through delay, duplication and unresolved dependencies.
Czynniki wyzwalające spotkanie
When businesses appoint an Interim Integration or Carve-Out Director
01
The deal has closed and nobody owns what happens next
The steering committee meets. Workstream leads report. No single person has the authority to decide between two functions that disagree, so the decisions wait
02
Day One is fixed and readiness is not
A legal completion date is set. The processes that must work on day one, order to cash, payroll, planning, customer service, are not yet proven, and the date will not move.
03
Wydzielona część musi być samowystarczalna
A separated business needs its own systems, its own finance function and its own operating model, while continuing to serve customers from infrastructure it does not own.
04
The transitional services clock is running
The transitional services agreement sets critical service dates, dependencies and commercial terms. Extension can increase cost or create additional exposure depending on the agreement, so every service schedule is something the business must stand up before its exit date.
05
The synergy case has not become a plan
Targets exist and nobody owns them. There is no pipeline, no named accountability and no way to tell whether a saving has been realised or merely forecast
06
Systems were integrated before the operation was stable
A platform or reporting change has been pushed through while production, service or finance were still recovering from the transaction, and both are now at risk.
07
Two cultures are producing polite paralysis
Meetings are constructive, decisions are not implemented, and both organisations are protecting their way of working. Governance has become a reporting exercise rather than a decision-making one.
08
Separation and integration are running at once
A business is being carved out of one group and into another simultaneously, with both programmes competing for the same functional capacity and the same people.
Czy to właściwe miejsce?
Does the situation require an Interim Integration Director?
The determining question is whether the integration needs an owner with authority across both organisations, or whether it needs a function fixed inside one of them.
Appoint an Interim Integration or Carve-Out Director when:
- Decisions are stalling because no one person can make them across both sides.
- Day One is fixed and readiness has to be driven rather than tracked.
- A transitional services agreement sets a schedule the business is behind.
- The synergy case needs converting into owned, measurable actions.
- Separation and integration have to be sequenced against each other.
Zasada podejmowania decyzji
When the transaction timetable is set and the execution risk is ownership rather than analysis, this is the appropriate appointment.
Kiedy właściwa jest inna rola
Where the integration problem is specifically financial, two ledgers, two reporting calendars, an unevidenced synergy case, an Interim CFO resolves it inside the finance function.
Where the operational models have to merge across sites, an Interim COO carries the authority.
Where the acquired business has no functioning leadership at all, an Interim CEO is the appointment and integration follows from it.
Where the workforce dimension is the risk, an Interim HR Director leads it.
W ramach CE Interim najpierw określa się zakres uprawnień, a dopiero potem proponuje się konkretną funkcję.
Porównanie ról
Jakiej roli potrzebuje firma?
Przewiń tabelę w bok →
| Tymczasowy dyrektor ds. integracji | Interim CEO | Interim CFO | M&A advisory | |
|---|---|---|---|---|
| Zakres | The integration or separation programme | The acquired business | The finance integration | The plan |
| Authority sits | Across both organisations | Inside one business | Inside one function | With the client throughout |
| Posiada | Sequencing, dependencies, benefits, Day One | The business result | Ledger, reporting, synergy evidence | Zalecenie |
| Mianowany w momencie, gdy | Nobody owns execution | W firmie brakuje lidera | The numbers cannot be merged | Before the deal |
| Ends when | The operating model is stable and handed over | Permanent leadership arrives | The close runs cleanly | The report is delivered |
| Czas zacząć | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | W ciągu 72 godzin od otrzymania briefu | To zależy od zakresu i sposobu współpracy |
Tymczasowy dyrektor ds. integracji
Interim CEO
Interim CFO
M&A advisory
Rodzaje awarii
Dlaczego te spotkania kończą się niepowodzeniem
The integration is sequenced by organisation chart instead of by deadline.
Workstreams are ordered by function because that is how the business is structured. In a carve-out the actual schedule is set by the transitional services agreement: every service the seller provides has an exit date, and extension can increase cost or create additional exposure depending on the agreement. Sequencing against exits rather than the organisation chart helps prevent avoidable service extensions and prolonged dependency on the seller.
Systems are integrated before the operation can absorb it.
Integrating systems before the operation is ready can disrupt the activity the synergy case depends on. The sequencing decision should therefore be based on operational readiness rather than on a fixed assumption that earlier is better. This ordering decision is consequential in an industrial integration and it belongs to one accountable person.
A steering committee is treated as an owner.
Governance without a decision-maker becomes reporting. Workstream leads escalate, the committee notes the escalation, and the decision returns to the same two functions who disagreed. Value leaks while unresolved decisions circulate between functions without an accountable decision-maker.
Separation and integration are run as two programmes.
Where a business is being carved out of one group and into another, both programmes draw on the same functional capacity and the same people. Run separately they compete. Run as one dependency system with a single cadence they become steerable.
Zakres uprawnień
What an Interim Integration Director mandate should include
A named sponsor and decision space, agreed before the start.
Whether the executive reports to the acquirer’s board, the sponsor or a steering committee determines what can be settled without escalation. Where two organisations disagree, referral upward is the failure this appointment exists to prevent.
Uprawnienia w zakresie sekwencjonowania.
The right to decide what happens in which order, including delaying a system, reporting or process change until the operation can absorb it. That authority is central to protecting business continuity during integration, and it must sit with one person.
Authority across both organisations.
Direction of workstream leads on both sides, not only on the acquirer’s. Authority limited to only one side of the programme leaves critical cross-organisational decisions unresolved, so the mandate needs decision rights that reach across both organisations.
Ownership of the dependency view.
One issue queue, one dependency map, one cadence. Where separation and integration run in parallel, they are governed as a single system rather than as competing programmes.
Benefits accountability.
Ownership of the synergy pipeline, with named owners, validated actions and a measurement that distinguishes realised from forecast.
Day One scope authority.
The right to define which processes must work on day one and to protect capacity for them, which necessarily means the right to say what does not happen yet.
Uwaga wydawnicza
Authority must be proportional to the decisions the mandate requires in its first thirty days. In an integration, an unmade decision does not wait: the two organisations continue operating separately and the gap becomes permanent.
Odpowiedzialność ustawowa, zakres i ochrona ubezpieczeniowa
Odpowiedzialność wynikająca z przepisów prawa.
Where the mandate requires it, the executive may receive defined signature authority within the programme’s scope, delegated statutory duties or, where formally appointed and permitted by the local corporate structure, a statutory position. The scope is agreed before the start rather than assumed. In a carve-out, a separated entity may also require an accountable officer before permanent leadership is in place.
Zakres prac ustala się przed rozpoczęciem realizacji zlecenia.
Klient, firma CE Interim oraz osoba na stanowisku kierowniczym określają na piśmie zakres obowiązków, granice kompetencji oraz limity podpisów.
Ubezpieczenie jest zawierane na podstawie zlecenia.
Kadrze kierowniczej przysługuje własne ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej oraz ubezpieczenie członków zarządu i kadry kierowniczej. W przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada również własne ubezpieczenie.
Łuk mandatu
How an integration or carve-out mandate unfolds
This programme runs to Day One and to service exit dates, not to a calendar.
01
Before Day One
Scope what must work
Define the small number of processes that have to function on day one and protect capacity for them. Build the dependency view across both organisations. Read the transitional services schedule as a project plan and map every exit date. Establish the cadence, the escalation route and who decides.
02
Day One to the first exits
Stabilise and start burning down
Hold run-the-business performance while the programme runs. Begin standing up the capabilities that replace transitional services, in the order the exit dates require. Convert the synergy case into a validated pipeline with named owners. Surface critical issues early through a working escalation route.
03
Through the exits to steady state
Integrate what is ready
Sequence the deeper integration work, systems, reporting and operating model, against operational readiness rather than against enthusiasm. Retire the programme structure as functions take ownership.
INTEGRATION MANDATE · 9 TO 18 MONTHS
In CE Interim’s experience, the opening weeks are used to establish one decision cadence, one dependency view and one escalation route. Total duration depends on the transaction structure, operational readiness, the transitional-services schedule and the scale of the integration.
CARVE-OUT MANDATE · TO THE LAST SERVICE EXIT
Where a business is standing alone, the horizon is set by the transitional services agreement rather than by readiness.
Porozmawiaj z partnerem na temat zakresu zadań, zanim sytuacja sama go dla ciebie określi.
Wyniki i przekazanie
What effective integration leadership should achieve
Day One holds
The processes that had to work on day one worked, and run-the-business performance did not degrade while the programme ran.
One decision route
Both organisations escalate to the same place and get an answer, rather than to two places and get two.
Exits made, not allowed to drift
Transitional services are replaced against the agreed schedule rather than extended by default.
Benefits owned
The synergy case has become a pipeline with names against it and a measurement that distinguishes realised from forecast.
An operating model, not a project
The combined or separated business runs on a structure it can sustain rather than on a programme office.
Przekazanie
Clean documentation, team alignment and a stable operating model, transferred to named people inside the business. You choose whether that is a permanent handover or continued interim support.
Kogo wysyłamy
The Interim Integration and Carve-Out Directors we appoint
Has run an integration to a fixed Day One.
Not advised on one. Has carried accountability for a date that could not move, with customer-facing processes that could not be allowed to degrade as it approached.
Has managed a transitional services exit.
Knows that the agreement creates critical dates, dependencies and commercial constraints, and has stood up replacement capability against those exit dates. Has also handled extension or renewal decisions where the agreement created additional cost or exposure.
Has held authority across two organisations at once.
Directing workstream leads on the acquirer’s side and the acquired side, neither of whom report to them, and getting a decision when the two disagree. Experience directing both sides matters because critical integration decisions often sit between the two organisations rather than wholly inside either one.
Has said no to a go-live.
Has delayed an integration milestone where operational readiness did not support it, and defended the sequencing decision to a steering committee. Sequencing judgement is central to this seat.
Has carried a synergy number, not reported on one.
Has owned a benefits case with names against each line and a measurement that distinguished realised from forecast, in front of an investor who was checking.
CE Interim works through more than 90 operating partners across the Valtus Alliance, in over 30 countries. Where a workstream requires additional specialist leadership, CE Interim can draw from the wider Valtus Alliance network.
Model mianowania
Od poufnej rozmowy informacyjnej do spotkania
01
Podsumowanie sytuacji
A Partner conversation under NDA. Where the transaction stands, what has stalled, what Day One requires, and what authority can be delegated across both organisations.
02
Określenie zakresu zlecenia i ocena pod kątem konkretnych wyzwań
CE Interim defines the scope, the sponsor, the decision space and the first objectives, then interviews each executive for this transaction and this stage rather than against a generic integration profile.
03
Prezentacja, mianowanie i zarządzanie
You receive a small number of genuinely relevant executives, not a CV list. Weekly Partner check-ins and milestone tracking follow, and additional specialists can be deployed midstream where a workstream needs one.
Napięcia transgraniczne
Why cross-border integrations are harder to govern
What the acquirer needs
- Its standards, systems and reporting cadence actually adopted
- To be told a milestone is unachievable before it is missed
- One view of progress across both organisations
What the acquired business needs
- Someone who understands which group standards are workable locally
- Decyzje podjęte na tyle blisko momentu operacji, by były trafne
- Not to be integrated faster than it can keep serving customers
The plan is written where the acquirer sits and executed where the business operates. Local constraints may not be visible in the central programme until they affect execution, so the integration leader needs enough credibility on both sides to surface them early and to be told the truth by each.
Obszary, w których najczęściej pracujemy
Moduły sytuacyjne
Typical integration and carve-out mandates
Integracja po fuzji
The transaction has closed and execution has stalled between two organisations that do not yet know who decides. The mandate is to establish ownership, sequence the work and hold run-the-business performance while it happens.
Carve-Out and Separation
A business must stand alone against a deadline set by the transaction, while still running on infrastructure it does not own. The mandate is sequenced against transitional service exit dates.
Programy transformacyjne o kluczowym znaczeniu dla przedsiębiorstwa
A systems or reporting integration has been pushed ahead of operational readiness. The mandate is to re-sequence it against what the operation can absorb.
Zarządzanie, przejrzystość i kontrola
The synergy case exists and nobody owns it. The mandate is to convert targets into a pipeline with names, actions and a measurement that survives scrutiny.
Środowiska sektorowe
Where CE Interim appoints integration and carve-out leadership
Sektory pierwotne
Transaction environments
Struktury własnościowe
Znajomość branży ma znaczenie. Decydującym kryterium wyboru jest porównywalny zakres odpowiedzialności kierowniczej w porównywalnej sytuacji oraz w porównywalnym środowisku własnościowym.
Dowody rzeczowe
Integration mandates in practice
Global materials group · Present in more than thirty countries · Intervention in Czechia · Integration into an existing East European cluster
Acquired Czech entity brought into a European cluster
Sytuacja
A recently acquired Czech business had to be brought into the group’s existing regional structure.
Zakres uprawnień
Financial consolidation, monthly reporting, governance and treasury, alongside the cross-cultural work that determines whether an integration is adopted or merely announced. Scoped at twelve to twenty-four months.
Wynik
The acquired business was integrated into the European cluster under a common reporting, governance and treasury framework. Local management moved from standalone practices to group-aligned routines, giving headquarters clearer visibility and the Czech operation a more stable basis for operating inside the wider organisation.
Międzynarodowa grupa przemysłowa · Działalność w Niemczech · Produkcja przemysłowa · Integracja po fuzji
Reporting cadence rebuilt after a German acquisition, 90 days
Sytuacja
Two organisations had merged without their reporting following.
Zakres uprawnień
Establish a unified reporting cadence and bring synergy execution back on track.
Wynik
Within ninety days a unified cadence was established and reporting delays fell by more than half, with early cost savings, and the function transitioned to steady state under the new holding company.
Koszt i czas trwania
What an integration or carve-out mandate costs and how long it runs
Wynagrodzenie za realizację zlecenia ustalane jest jako stawka dzienna w oparciu o zakres obowiązków, uprawnienia i czas trwania zlecenia. Nie pobieramy procentu od wynagrodzenia, nie pobieramy opłaty za pośrednictwo ani nie wymagamy żadnej inwestycji z góry. Płacisz za dni przepracowane w ramach uzgodnionego zlecenia, a stawka jest potwierdzana przed rozpoczęciem pracy przez kadrę kierowniczą.
Orientacyjna stawka dzienna
1 000 – 3 000 euro
W większym stopniu w przypadkach, gdy mandat wiąże się z funkcją ustawową lub ma charakter transgraniczny.
Czas trwania i etapy realizacji
Integration mandate
Od dziewięciu do osiemnastu miesięcy
Decision cadence established
In the opening weeks
Kierownik na miejscu
W ciągu 72 godzin od złożenia briefu
Co wpływa na tę liczbę.
The number of countries and legal entities in scope. The duration of the transitional services agreement and how many schedules have to be exited. Whether separation and integration run in parallel. Whether systems integration sits inside the mandate. Every mandate is delivered on site.
W odniesieniu do czego należy to mierzyć.
Nie chodzi o koszt samego nakazu, ale o koszt sytuacji, w której nadal brakuje odpowiedzialnego organu wykonawczego, a decyzje są odkładane na później.
Ile faktycznie zapłacisz.
Podczas pierwszej poufnej rozmowy partner przedstawi Ci kwotę. Bez opłat i bez zobowiązań.
Pytania
Questions boards and investors ask
Czy to to samo, co wasza usługa integracji po fuzji?
Współpracują ze sobą. Na stronie poświęconej usługom opisano, w jaki sposób firma CE Interim organizuje programy integracji i wydzielenia. Niniejsza strona dotyczy członka kadry kierowniczej odpowiedzialnego za realizację tych programów: uprawnień, jakich potrzebuje, oraz sposobu jego powołania.
Tymczasowy dyrektor ds. integracji czy tymczasowy dyrektor generalny?
Dyrektor ds. integracji w sytuacjach, gdy przedsiębiorstwa już istnieją, a program nie ma wyznaczonego odpowiedzialnego. Dyrektor generalny w sytuacjach, gdy przejęte przedsiębiorstwo nie posiada żadnego funkcjonującego kierownictwa – w takim przypadku integracja wynika z powołania kierownictwa, a nie odwrotnie.
Tymczasowy dyrektor ds. integracji czy firma konsultingowa?
Firma konsultingowa zazwyczaj zajmuje się analizą, opracowywaniem programów i formułowaniem zaleceń. Tymczasowy dyrektor ds. integracji dysponuje przekazanymi mu uprawnieniami wykonawczymi, które pozwalają mu podejmować decyzje dotyczące kolejności działań, zależności oraz działań w pierwszym dniu w ramach powierzonego mu mandatu, a także ponosi odpowiedzialność za realizację tych działań w obu organizacjach.
Czy kierownictwo może wydawać polecenia osobom, które nie podlegają mu bezpośrednio?
Often, yes. Workstream leads may remain in their functional reporting lines while the sponsor delegates programme decision authority to the interim, which is why the mandate has to be explicit. The sponsor and the decision space are agreed before the
executive starts.
Dlaczego umowa o usługach przejściowych ma tak duże znaczenie?
Ponieważ jest to rzeczywisty harmonogram. Każda usługa świadczona przez sprzedawcę ma wyznaczoną datę zakończenia, a przedłużenie może spowodować wzrost kosztów lub narazić organizację na dodatkowe ryzyko, w zależności od warunków umowy. To właśnie dostosowanie harmonogramu do tych terminów zakończenia, a nie do schematu organizacyjnego, decyduje o tym, czy program zostanie zrealizowany.
Kiedy należy zintegrować systemy?
Systemy należy integrować wtedy, gdy pozwala na to gotowość operacyjna. W przypadku niektórych transakcji proces ten można rozpocząć wcześniej, w innych natomiast należy go opóźnić. Wymuszanie zmian dotyczących platformy lub sprawozdawczości w momencie, gdy firma wciąż dochodzi do siebie po transakcji, zakłóca działalność, na której opiera się argumentacja dotycząca synergii. Podjęcie decyzji w tej sprawie należy do głównych obowiązków tej roli.
Czy można zatrudnić specjalistę ds. sektora midstream?
Tak. W przypadku gdy dany obszar działań wymaga dedykowanego kierownictwa, obok dyrektora ds. integracji z szerszej sieci można powołać kierownika ds. transformacji systemowej lub dyrektora ds. integracji kadr.
Kto zatrudnia wykonawcę i jakie obowiązki spoczywają na zleceniodawcy?
CE organizuje zlecenia dotyczące kadry tymczasowej na zasadzie „business-to-business”, a tymczasowy menedżer nie zostaje zatrudniony przez klienta na stałe. Stroną umowy jest podmiot lokalny lub regionalne centrum, w zależności od kraju, w którym realizowane jest zlecenie, wybrany spośród ponad trzydziestu podmiotów w ramach sojuszu Valtus Alliance. Status zatrudnienia, obowiązki podatkowe, związane z ubezpieczeniem społecznym oraz inne powiązane zobowiązania zależą od jurysdykcji, struktury umowy oraz okoliczności zlecenia, dlatego też warunki współpracy są dostosowane do kraju, w którym wykonywana jest praca.
Kto ponosi ryzyko w sytuacji, gdy osoba wykonawcza zajmuje formalne stanowisko?
Ubezpieczenie jest organizowane w ramach poszczególnych zleceń. Osoba zajmująca stanowisko kierownicze posiada własne ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej członków zarządu i kadry kierowniczej oraz od odpowiedzialności zawodowej, a w przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance również posiada własne ubezpieczenie. Zakres odpowiedzialności, ograniczenia oraz limity podpisów są uzgadniane na piśmie przez klienta, CE Interim oraz osobę na stanowisku kierowniczym przed rozpoczęciem przez nią pracy.
Kiedy powinniśmy dokonać powołania: przed zamknięciem czy po nim?
O ile pozwala na to prawo i harmonogram, powołanie dyrektora ds. integracji przed zamknięciem transakcji może usprawnić przygotowania do „Dnia Pierwszego”. Prace przed zamknięciem muszą uwzględniać przepisy dotyczące kontroli połączeń przedsiębiorstw, prawa konkurencji, poufności oraz ograniczeń transakcyjnych, tak aby uprawnienia decyzyjne w odniesieniu do podmiotu docelowego pozostawały odpowiednio ograniczone do momentu zamknięcia transakcji i uzyskania wszelkich wymaganych zezwoleń. Po zamknięciu transakcji mandat przechodzi z etapu planowania do etapu realizacji. Dyrektor ds. integracji powołany przed zamknięciem transakcji może właściwie określić zakres działań na „dzień pierwszy”, potraktować harmonogram usług przejściowych jako plan projektu oraz zapewnić sprawne funkcjonowanie systemu zarządzania od pierwszego dnia przejęcia. W przypadku gdy powołanie następuje dopiero po zamknięciu transakcji, osoba na tym stanowisku może najpierw musieć ustanowić system zarządzania, rozwiązać nierozstrzygnięte kwestie zależności oraz wyjaśnić decyzje, za które nie była odpowiedzialna podczas przygotowań.
Kto jest właścicielem wskaźnika synergii – my czy kierownictwo?
Kierownictwo jest odpowiedzialne za rurociąg i pomiary. Dział operacyjny odpowiada za dostawy w ramach każdej linii, a każda z nich ma wyznaczonego właściciela. Rozdzielenie tych obowiązków pomaga uniknąć sytuacji, w której program staje się jedynym miejscem, gdzie spoczywa odpowiedzialność.
Ile czasu minie, zanim sytuacja zostanie opanowana?
The opening weeks are used to establish one dependency view, one issue queue and one escalation route. The mandate itself runs longer, with duration driven by the integration scope and any transitional-services exit schedule.
Co się dzieje na końcu?
Clean documentation, team alignment and a stable operating model, handed to named people inside the business. You choose whether that is a permanent handover or continued interim support.
Integration value does not disappear at once. It leaks while everyone waits for a decision.
Porozmawiaj bezpośrednio z partnerem tymczasowym CE na temat sytuacji przywódczej, zakresu obowiązków oraz niezbędnych uprawnień. Rozmowa ma charakter poufny i nie zobowiązuje Cię do podjęcia współpracy.
Odpowiedź partnera w ciągu 24 godzin. Pilne sprawy dotyczące kadry kierowniczej są traktowane priorytetowo.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL