KADRA KIEROWNICZA · DYREKTOR DS. ŁAŃCUCHA DOSTAW (NA OKRES PRZEJŚCIOWY)
Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw posiadający uprawnienia obejmujące cały proces.
Firma CE Interim zatrudnia sprawdzonych dyrektorów ds. łańcucha dostaw na czas określony, którzy przejmują kontrolę nad planowaniem, zaopatrzeniem, logistyką i zapasami w sytuacjach, gdy zakłócenia, niewykonanie zobowiązań przez dostawców lub załamanie dyscypliny planistycznej zagrażają realizacji zobowiązań wobec klientów.
Poufność od pierwszego kontaktu. Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, spełniający wymagania zlecenia, gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.
Struktura podległości służbowej
DYREKTOR OPERACYJNY GRUPY · DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY
TYMCZASOWY DYREKTOR DS. ŁAŃCUCHA DOSTAW
PLANOWANIE · ZAMÓWIENIA · LOGISTYKA · ZAPASY
1,500+
Liczba zleceń zrealizowanych rocznie w ramach sojuszu
90+
Partnerzy operacyjni na całym świecie
30+
Kraje objęte badaniem
95%
Zlecenia transgraniczne
72 godziny
Od otrzymania zlecenia do rozpoczęcia misji
Definicja
Kim jest tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw?
Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw to doświadczony menedżer wyznaczony na określony czas w celu przejęcia kontroli nad całym procesem przepływu materiałów i towarów: planowaniem, zaopatrzeniem, logistyką, zapasami oraz bazą dostawców. Zakres jego kompetencji obejmuje nie tylko analizę, ale także podejmowanie decyzji.
Stanowiska dyrektora ds. łańcucha dostaw i kierownika ds. łańcucha dostaw zazwyczaj obejmują ten sam zakres obowiązków od początku do końca. Dyrektor ds. zaopatrzenia i dyrektor ds. logistyki zazwyczaj zajmują się tylko jedną częścią tego zakresu, więc nie są to stanowiska automatycznie równoważne. Istotne jest to, czy zakres obowiązków obejmuje cały przepływ, czy też pojedynczą funkcję w jego ramach, ponieważ niepowodzenia, które są przyczyną powołania na to stanowisko, często wynikają z powiązań między funkcjami, a nie z problemów występujących w ramach jednej z nich.
Trudno jest zarządzać bieżącym kryzysem w łańcuchu dostaw jako dodatkowym obowiązkiem obok dotychczasowych zadań kierowniczych. Wymaga to koordynacji działań w zakresie zaopatrzenia, logistyki, zapasów, zobowiązań wobec klientów oraz ryzyka finansowego – i to właśnie w momencie, gdy jakość podejmowanych decyzji ma największe znaczenie.
Czynniki wyzwalające spotkanie
Kiedy firmy powołują tymczasowego dyrektora ds. łańcucha dostaw
01
Dostawca nie wywiązał się ze swoich zobowiązań i nie ma alternatywnego źródła zaopatrzenia
Kluczowy dostawca wstrzymał dostawy, znalazł się w trudnej sytuacji lub obniżył Twoją pozycję na liście priorytetów. Plany produkcyjne zależą teraz od czynników, na które nie masz wpływu
02
Na trasie lub w regionie doszło do zakłóceń
Korytarz transportowy, port lub region zaopatrzeniowy przestały być niezawodne. Koszty rosną, czasy realizacji się wydłużają, a kapitał obrotowy maleje, podczas gdy nadal trwa ocena ryzyka.
03
Zanikła dyscyplina w planowaniu
Korekty prognoz nasilają się z cyklu na cykl. Sektor produkcyjny dostosowuje harmonogramy poza ramy formalnego procesu. Wzrasta liczba dostaw awaryjnych, a stany magazynowe rosną nierównomiernie w całym portfolio.
04
Brakujące części powodują zatrzymanie linii produkcyjnej
Niedobory stały się raczej normą niż wyjątkiem, przyspieszanie realizacji zamówień stało się stałym elementem działalności, a nikt nie jest w stanie przewidzieć, która część spowoduje następne wstrzymanie produkcji.
05
Zapasy są duże, a dostępność nadal niska
Kapitał obrotowy jest zamrożony w zapasach, które nie zaspokajają potrzeb klientów. Zadaniem jest ustalenie, czy przyczyny leżą po stronie planowania, zakupów, wydajności dostawców, danych dotyczących zapasów czy ustawień uzupełniania zapasów, a następnie dostosowanie odpowiednich działań.
06
Zakupy nigdy nie były tak zorganizowane
Wydatki są rozdrobnione, nie ma systemu zarządzania kategoriami, a warunki współpracy z dostawcami ustalał ten, kto akurat prowadził negocjacje. Oszczędności są widoczne, ale nikt nie bierze za nie odpowiedzialności.
07
W wyniku przejęcia nadal funkcjonują dwa łańcuchy dostaw
Dwie bazy dostawców, dwa systemy planowania, dwie sieci logistyczne. W scenariuszu synergii założono konsolidację, której nikt nie koordynuje.
08
Miejsce jest puste, a zamieszanie nie zwleka
Z doświadczenia firmy CE Interim wynika, że zatrudnienie na stałe można zrealizować w ciągu ośmiu do dziesięciu tygodni. Osoba zatrudniona może wówczas mieć do odpracowania okres wypowiedzenia i potrzebuje czasu na zapoznanie się z bazą dostawców. Zakłócenia nie mają wpływu na harmonogramy rekrutacji.
Czy to właściwe miejsce?
Czy obecna sytuacja wymaga powołania tymczasowego dyrektora ds. łańcucha dostaw?
Kluczowe pytanie brzmi: czy błąd dotyczy całego przepływu, czy też występuje w ramach jednej funkcji, która ma już swojego właściciela.
Należy powołać tymczasowego dyrektora ds. łańcucha dostaw, gdy:
- Planowanie, zaopatrzenie i logistyka muszą być skoordynowane w ramach jednego mandatu.
- Zagrożone są zobowiązania wobec klientów, a przyczyna leży w części procesu poprzedzającej zakład.
- Relacje z dostawcami wymagają renegocjacji z pozycji słabości.
- Firma potrzebuje jednej osoby na stanowisku kierowniczym, która będzie ponosić odpowiedzialność za cały proces, a nie trzech kierowników działów, którzy bronią swojej części tego procesu.
- Sytuacja rozwija się szybciej, niż pozwala na to stałe poszukiwanie.
Zasada podejmowania decyzji
Gdy przyczyna niepowodzenia leży na styku etapów pozyskiwania, planowania i realizacji, a nie w obrębie żadnego z nich, jest to właściwe stanowisko.
Kiedy właściwa jest inna rola
Jeżeli przyczyny i niezbędne decyzje leżą w zakresie kompetencji jednego zakładu, wówczas Interim Plant Manager może być właściwą osobą odpowiedzialną. W przypadku gdy decyzje dotyczące zaopatrzenia, planowania lub logistyki wykraczają poza ten zakres obowiązków, kierownictwo nad łańcuchem dostaw może okazać się konieczne nawet w odniesieniu do jednego zakładu, którego to dotyczy.
W sytuacjach, gdy decyzje dotyczące produkcji, jakości i łańcucha dostaw wymagają jednego mandatu operacyjnego obejmującego różne działy lub zakłady, Interim COO może kierować szeroko zakrojonym procesem przywracania sprawności operacyjnej. O powołaniu na to stanowisko decyduje raczej wymagany zakres obowiązków i przyznane uprawnienia decyzyjne, a nie sam tytuł.
Gdy cała firma potrzebuje osoby podejmującej decyzje, to Interim CEO to termin spotkania.
Firma doradcza może sporządzić analizę ryzyka i opracować różne warianty. Samo zlecenie takiego zadania nie oznacza jednak, że członek kadry kierowniczej zajmuje stanowisko związane z łańcuchem dostaw u klienta. Przydział zadań, zobowiązania wobec dostawców i wdrożenie nadal wymagają osoby odpowiedzialnej za podejmowanie decyzji, posiadającej wyraźne uprawnienia.
W ramach CE Interim najpierw określa się zakres uprawnień, a dopiero potem proponuje się konkretną funkcję.
Porównanie ról
Jakiej roli potrzebuje firma?
Przewiń tabelę w bok →
| Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw | Interim Plant Manager | Interim COO | Doradztwo konsultingowe | |
|---|---|---|---|---|
| Zakres | Planowanie, zaopatrzenie, logistyka, zapasy | Jedna strona | Wiele lokalizacji i funkcji | Analiza i zalecenia |
| Interfejs główny | Dostawcy, planiści, klienci | Kierownictwo zakładu i zmiany | Kierownicy funkcjonalni i kierownictwo placówki | Grupa sterująca |
| Postanawia | Alokacja, zaopatrzenie, polityka zapasów | Priorytety operacyjne obiektu w ramach mandatu | Jak przebiega koordynacja operacji | Zaleca; decyzje pozostają w gestii klienta |
| Mianowany w momencie, gdy | Przepływ się przerwał | Awaria ma miejsce wewnątrz zakładu | Konieczne jest przyznanie szerszych uprawnień operacyjnych | Należy sporządzić mapę narażenia |
| Czas zacząć | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | Gotowość do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia | To zależy od zakresu i sposobu współpracy |
Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw
Interim Plant Manager
Interim COO
Doradztwo
Rodzaje awarii
Dlaczego te spotkania kończą się niepowodzeniem
Pojawiają się wyniki analizy, ale nie ma decyzji.
Firma konsultingowa dokładnie określa ryzyko, stwierdza, że kluczowy element przebiega przez korytarz o ograniczonej przepustowości, i modeluje scenariusze. Nikt nie jest upoważniony do zmiany przydziału, renegocjacji ani podejmowania zobowiązań. Problem zostaje zdefiniowany, ale reakcja nigdy nie zostaje wdrożona.
Zlecenie to przyznaje się osobie, która już ma pracę.
Zadanie to zostaje dodane do dotychczasowego zakresu obowiązków dyrektora operacyjnego lub kierownika zakładu bez odpowiedniego dostosowania jego możliwości, wsparcia ani uprawnień decyzyjnych. Przydział zadań, negocjacje z dostawcami i bieżąca działalność operacyjna wymagają uwagi, co może opóźniać podejmowanie ważnych decyzji. Zakres uprawnień musi wyraźnie uwzględniać to obciążenie pracą.
Specjalizacja nie odpowiada przyczynie niepowodzenia.
Łańcuch dostaw nie stanowi jednej dyscypliny. Kierownik, który przeprowadził gruntowną reorganizację planowania globalnego, niekoniecznie jest odpowiednią osobą do rozwiązania kryzysu związanego z magazynowaniem i transportem, a specjalista ds. zaopatrzenia niekoniecznie nadaje się do zaradzenia załamaniu procesu S&OP. Kluczowe znaczenie przy tej nominacji ma dopasowanie profilu kandydata do konkretnej przyczyny niepowodzenia.
Zakres uprawnień
Co powinien obejmować zakres obowiązków tymczasowego dyrektora ds. łańcucha dostaw
Określona struktura podległości służbowej, uzgodniona przed rozpoczęciem pracy.
To, czy dana osoba kierownicza podlega dyrektorowi operacyjnemu (COO), dyrektorowi zarządzającemu czy całej grupie, decyduje o tym, jakie decyzje może podejmować bez konieczności konsultacji. W sytuacji kryzysowej to właśnie koszt związany z koniecznością konsultacji z przełożonymi ma kluczowe znaczenie.
Uprawnienia w zakresie przydziału.
Uprawnienie do przydzielania materiałów o ograniczonej dostępności w ramach uzgodnionych priorytetów, zobowiązań wobec klientów oraz limitów zatwierdzonych. Decyzje są uzgadniane z działami sprzedaży, operacyjnym, finansowym i jakości, w zakresie ich kompetencji. Wszelkie odstępstwa od procedur podlegają określonej ścieżce eskalacji, a nie nieformalnej presji.
Współpraca z dostawcami.
Kierownik jest stroną w negocjacjach z dostawcami, a nie jedynie pełnomocnikiem działającym w imieniu kogoś innego. W przypadku renegocjacji warunków, planów alokacji lub planów naprawczych uprawnienia do prowadzenia negocjacji muszą być rzeczywiste i widoczne dla drugiej strony.
Uprawnienia w zakresie dyscypliny planistycznej.
Kieruje procesem planowania sprzedaży i operacji (S&OP) we współpracy z działami sprzedaży, operacyjnym i finansowym. Opracowuje uzgodniony plan oraz procedury kontrolowanego postępowania w przypadku krótkoterminowych odstępstw, zmian harmonogramu i eskalacji, tak aby pilne korekty pozostawały widoczne i podlegały rozliczeniu, a nie przekształcały się w nieformalne rozwiązania tymczasowe.
Polityka dotycząca zapasów.
Uprawnienia do zmiany celów dotyczących zapasów, poziomów obsługi i zapasów bezpieczeństwa, co oznacza wpływ na stan kapitału obrotowego, za który odpowiada również dział finansowy. To nakładanie się kompetencji jest uzgadniane z wyprzedzeniem, a nie odkrywane dopiero w trakcie działania.
Uprawnienia dotyczące tej funkcji.
Możliwość dostosowania podziału ról w obszarach planowania, zaopatrzenia i logistyki tam, gdzie dotychczasowa struktura utrudnia koordynację.
Uwaga wydawnicza
Uprawnienia muszą odpowiadać decyzjom wymaganym w ramach mandatu już w ciągu pierwszych trzydziestu dni, a nie dopiero w ciągu pierwszego roku. W sytuacji rzeczywistego kryzysu odpowiedzialność bez uprawnień decyzyjnych prowadzi do dobrze udokumentowanego pogorszenia sytuacji.
Odpowiedzialność ustawowa, zakres i ochrona ubezpieczeniowa
Odpowiedzialność wynikająca z przepisów prawa.
W przypadkach, w których wymaga tego zakres uprawnień, członek kierownictwa może otrzymać określone uprawnienia do składania podpisów, powierzone mu obowiązki ustawowe lub – o ile został formalnie mianowany i zezwala na to lokalna struktura organizacyjna – stanowisko ustawowe. Zakres tych uprawnień jest uzgadniany przed rozpoczęciem pracy, a nie przyjmowany z góry.
Zakres prac ustala się przed rozpoczęciem realizacji zlecenia.
Klient, firma CE Interim oraz osoba na stanowisku kierowniczym określają na piśmie zakres obowiązków, granice kompetencji oraz limity podpisów.
Ubezpieczenie jest zawierane na podstawie zlecenia.
Kadrze kierowniczej przysługuje własne ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej oraz ubezpieczenie członków zarządu i kadry kierowniczej. W przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada również własne ubezpieczenie.
Łuk mandatu
Jak przebiega realizacja zlecenia na stanowisku tymczasowego dyrektora ds. łańcucha dostaw
To typowy schemat postępowania, a nie sztywna metodologia. Decyzje dotyczące pilnego przydziału zasobów, ciągłości działania i jakości podejmowane są natychmiast. Prace strukturalne rozpoczynają się wtedy, gdy wymaga tego ryzyko, a nie dopiero w późniejszej fazie.
01
Dni od 0 do 14
Zlokalizuj miejsce krwawienia i zatamuj krwawienie
Określ, co faktycznie jest zagrożone: którzy dostawcy, które trasy, jakie zobowiązania wobec klientów oraz jaka jest rzeczywista ekspozycja finansowa. Podejmij decyzje dotyczące alokacji, które nie mogą czekać. Rozpocznij rozmowy z dostawcami, które potrwają najdłużej.
02
Dni od 15 do 90
Przywróć strukturę decyzyjną
Należy przywrócić wspólny rytm planowania, charakteryzujący się jasnym podziałem odpowiedzialności za popyt i podaż oraz kontrolowanymi odstępstwami. Należy uzgodnić plany naprawcze dostawców i ocenić alternatywne źródła zaopatrzenia, w tym wymagane kwalifikacje i zezwolenia. Należy zapewnić zespołom mającym kontakt z klientami zweryfikowany obraz dostępności oraz proces korygowania zobowiązań w przypadku zmiany warunków.
03
Od 91. dnia
Napraw to, co było przyczyną tej usterki
Należy zająć się przyczynami strukturalnymi, a nie objawami: odpowiedzialnością za kategorie, polityką zapasów, projektem sieci oraz koordynacją między zaopatrzeniem, planowaniem i dostawami. Należy przekazać odpowiedzialność za rytm działań stałemu zespołowi.
HARMONOGRAM ODZYSKIWANIA · OD 9 DO 12 MIESIĘCY
Z doświadczenia firmy CE Interim wynika, że procesy odzyskiwania mogą trwać od dziewięciu do dwunastu miesięcy. Na początkowym etapie stosuje się uzgodnione prawa do alokacji, weryfikuje dostępność i ustala częstotliwość podejmowania decyzji. Postępy ocenia się na podstawie realizacji dostaw, niezawodności dostawców oraz danych dotyczących zapasów; harmonogram zależy od stopnia zakłóceń, czasu potrzebnego na kwalifikację dostawców oraz zasięgu działalności.
ZASTĘPSTWO · OD 6 DO 9 MIESIĘCY
Jeżeli mandat ma na celu obsadzenie wakatu na stanowisku, które poza tym funkcjonuje prawidłowo, mandat ten obowiązuje do czasu mianowania na stałe.
Porozmawiaj z partnerem na temat zakresu zadań, zanim sytuacja sama go dla ciebie określi.
Wyniki i przekazanie
Czego powinno dokonać skuteczne tymczasowe kierownictwo łańcucha dostaw
Dostępność
Firma może poinformować swoich klientów, co im dostarczy, i mieć rację.
Jeden plan
Działy sprzedaży, operacyjny i zaopatrzenia opierają się na tych samych danych liczbowych i tych samych założeniach.
Kontrola dostawców
Relacje są aktywnie zarządzane, a nie traktowane jako coś, na co należy jedynie reagować; w przypadkach, gdy ryzyko to uzasadnia, stosuje się plany awaryjne i źródła rezerwowe.
Kapitał obrotowy
Zapasy są przechowywane tam, gdzie zapewniają one ciągłość usług, a nie tam, gdzie się zgromadziły.
Przejrzystość decyzji
Przydzielanie zadań, przyspieszanie realizacji i eskalacja odbywają się zgodnie z ustalonymi zasadami, a nie w oparciu o rozmowę.
Przekazanie
Za rytm planowania, relacje z dostawcami oraz strukturę decyzyjną odpowiadają konkretne osoby w firmie. Celem jest zapewnienie ciągłości bez uzależnienia, a upoważnienie, które sprawia, że dany dział pozostaje zależny od osoby pełniącą obowiązki, nie przyniosło oczekiwanych rezultatów.
Kogo wysyłamy
Powoływani przez nas tymczasowi dyrektorzy ds. łańcucha dostaw
Udało mu się poradzić sobie z zakłóceniami w całym systemie – nie był to trudny kwartał.
Liderzy wewnętrzni mogli dotąd nie mieć do czynienia z porażką na taką skalę, co jest jednym z powodów tej nominacji. Kadra kierownicza, która już wcześniej zmagała się z podobnymi sytuacjami, wcześnie rozpoznaje ich charakter i wie, którym danym nie należy już ufać.
Przeprowadził renegocjacje z dostawcami, znajdując się w niekorzystnej sytuacji.
Rozmowy dotyczące przydziału zasobów, gdy nie jest się klientem priorytetowym, to osobna dziedzina. Dotychczasowe doświadczenie w prowadzeniu takich rozmów wpływa na to, w jaki sposób kierownictwo je rozpoczyna i jakie wyniki jest w stanie osiągnąć.
Odbudował proces S&OP tam, gdzie uległ on załamaniu.
Nie wdrożono sprawnego procesu planowania, lecz przywrócono ten, w którym prognozy straciły wiarygodność, a organizacja zaczęła już działać w obejściu tych prognoz.
Podjął decyzje dotyczące przydziału.
Podejmował decyzje dotyczące alokacji zasobów w sytuacjach wymagających szybkiego działania, w ramach uzgodnionych limitów, uwzględniając zobowiązania wobec klientów, potrzeby zakładu oraz ryzyko finansowe. Wie, które decyzje mieszczą się w zakresie jego uprawnień, a które wyjątki wymagają zgody sponsora lub specjalisty.
Odpowiada konkretnej usterce, a nie stanowisku.
Gruntowna zmiana w planowaniu, reorganizacja zaopatrzenia i kryzys logistyczny wymagają innego rodzaju doświadczenia i innych priorytetów. CE Interim dopasowuje sprawdzone kompetencje kadry kierowniczej do konkretnego problemu, zamiast zakładać, że wystarczy sam tytuł stanowiska.
CE Interim współpracuje z ponad 90 partnerami operacyjnymi w ramach sojuszu Valtus Alliance, działającymi w ponad 30 krajach. To właśnie dzięki takiemu zasięgowi możliwe jest dopasowanie odpowiedniego rozwiązania do konkretnej awarii, sektora i lokalizacji dostawcy w ciągu 72 godzin.
Model mianowania
Od poufnej rozmowy informacyjnej do spotkania
01
Podsumowanie sytuacji
Rozmowa z partnerem objęta umową o zachowaniu poufności (NDA). Co zakłóciło przebieg procesu, jakie jest ryzyko ujawnienia informacji oraz jakie uprawnienia można przekazać.
02
Określenie zakresu zlecenia i ocena pod kątem konkretnych wyzwań
CE Interim określa sytuację, zakres działania, strukturę podległości służbowej oraz uprawnienia decyzyjne, a następnie przeprowadza rozmowę z każdym członkiem kadry kierowniczej w odniesieniu do konkretnej niepowodzenia, a nie w kontekście ogólnego profilu łańcucha dostaw.
03
Prezentacja, mianowanie i zarządzanie
Otrzymujesz listę niewielkiej liczby kandydatów na stanowiska kierownicze, którzy faktycznie odpowiadają Twoim wymaganiom, a nie zwykłą listę CV. Decyzja o zatrudnieniu należy do Ciebie, a partner CE Interim pozostaje zaangażowany w proces aż do momentu zakończenia zadania.
Napięcia transgraniczne
Dlaczego przepisy dotyczące transgranicznych łańcuchów dostaw są trudniejsze do egzekwowania
Czego potrzebuje centrala
- Rzeczywisty obraz tego, co faktycznie można zrealizować, a nie tego, co zaplanowano
- Wczesne ostrzeganie o ryzyku związanym z dostawcami i trasami dostaw
- Decyzje podjęte na tyle szybko, by wciąż miały znaczenie
Czego potrzebują serwisy i dostawcy
- Ktoś na tyle wiarygodny, że można mu powierzyć informację o rzeczywistym czasie realizacji
- Decyzje dotyczące przydziału podejmuje jedna osoba, a nie ten, kto najgłośniej domaga się interwencji
- Negocjator, którego dostawca traktuje poważnie, gdy rozmawia z nim w jego własnym języku
Transgraniczny łańcuch dostaw może ulec zakłóceniu jednocześnie w kilku krajach. Dostawcy znajdują się w jednym miejscu, zakłady produkcyjne w innym, a klienci w trzecim, a decyzja rozwiązująca problem niedoboru musi być akceptowalna dla wszystkich stron jednocześnie. Z doświadczeń firmy CE Interim wynika, że menedżerowie odnoszący sukcesy w tej dziedzinie to ci, którzy potrafią prowadzić rozmowy z dostawcami w języku dostawców, a rozmowy z grupą – w języku grupy.
Obszary, w których najczęściej pracujemy
Moduły sytuacyjne
Typowe zadania pełniącego obowiązki dyrektora ds. łańcucha dostaw
Kryzys i restrukturyzacja
Zakłócenia dotknęły trasę, region lub kluczowego dostawcę, a skala zagrożenia jest wciąż oceniana, podczas gdy koszty rosną. Zadaniem jest podjęcie decyzji dotyczących alokacji zasobów i koordynowanie działań zaradczych.
Turnaround Operacyjny
Niedobory są na porządku dziennym, tryb pilny stał się normą, a dyscyplina planowania zniknęła. Zadaniem jest przywrócenie jednej struktury planowania i podejmowania decyzji obejmującej zaopatrzenie, planowanie i realizację.
Integracja po fuzji i wydzielenie działalności
Przejęcie wymaga koordynacji baz dostawców, systemów planowania i sieci logistycznych, natomiast wydzielenie działalności wymaga ich rozdzielenia. Zadaniem tego zlecenia jest zapewnienie ciągłości działania, uwzględnienie zależności umownych i gotowości operacyjnej, przy jednoczesnej ochronie zobowiązań wobec klientów.
Pilne ogłoszenie o naborze na stanowisko kierownicze
Stanowisko pozostaje nieobsadzone, a sytuacja nadal jest niestabilna. Zadaniem jest utrzymanie relacji z dostawcami i wywiązywanie się z zobowiązań wobec klientów w tym okresie oraz sprawne przekazanie obowiązków.
Środowiska sektorowe
W przypadkach, gdy firma CE Interim powołuje tymczasowych dyrektorów ds. łańcucha dostaw
Sektory pierwotne
Podano również
Struktury własnościowe
Znajomość branży ma znaczenie ponieważ struktura dostawców, czasy realizacji zamówień i ograniczenia regulacyjne znacznie się różnią w poszczególnych branżach. Kluczowym kryterium pozostaje porównywalna odpowiedzialność w przypadku porównywalnej awarii.
Dowody rzeczowe
Zakres stosowania niniejszego upoważnienia
Szwajcarska grupa przemysłowa · Produkcja na zlecenie · Średniej wielkości działalność produkcyjna i handlowa
Odzyskany przepływ materiałów po uruchomieniu systemu ERP zderzył się z gwałtownym wzrostem popytu, Czechy
Sytuacja
Firma obsługująca międzynarodowych klientów przemysłowych w środowisku produkcji projektowej, gdzie dostępność materiałów i terminowość dostawców mają bezpośredni wpływ na skuteczność realizacji dostaw, uruchomiła nowy system ERP w momencie, gdy liczba zamówień klientów gwałtownie wzrosła.
Zakres uprawnień
Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw, którego zadaniem będzie przywrócenie kontroli nad przepływem materiałów, ustabilizowanie organizacji łańcucha dostaw oraz wsparcie w kontrolowanym nadrobieniu znacznego zaległości w realizacji zamówień. Sześć miesięcy.
Wynik
Łańcuch dostaw przeszedł od reaktywnego zarządzania niedoborami do kontrolowanego rytmu działania. Dostępność materiałów, priorytety planistyczne i realizacja zadań przez dostawców zostały ujęte w jednym widoku, co pozwoliło firmie podnieść się po zakłóceniach w systemie ERP, jednocześnie nadal zaspokajając zwiększony popyt klientów.
Międzynarodowa grupa produkcyjna · Rozpoczęcie działalności w Polsce · Przeniesienie produkcji z kilku europejskich zakładów
Utrzymanie ciągłości łańcucha dostaw podczas przeniesienia działalności z wielu lokalizacji do Polski
Sytuacja
Produkcja była przenoszona z kilku europejskich lokalizacji do jednego zakładu w Polsce przy bardzo napiętych terminach realizacji projektu.
Zakres uprawnień
Tymczasowe kierownictwo ds. łańcucha dostaw, które zapewni spójność i ciągłość działań w zakresie planowania, zaopatrzenia, logistyki i magazynowania, ponieważ podczas relokacji ryzyko związane z realizacją dostaw wynika raczej z koordynacji między oddziałami wysyłającymi a odbierającymi, a nie z problemów występujących w samym oddziale. Okres od sześciu do dwunastu miesięcy.
Wynik
Przeniesienie produkcji odbyło się dzięki spójnemu rytmowi łańcucha dostaw, który obejmował zarówno zakłady wysyłające, jak i odbierające. Działania w zakresie planowania, zaopatrzenia, logistyki i magazynowania były ze sobą zsynchronizowane w trakcie przenoszenia produkcji, co ograniczyło ryzyko, że fizyczne przeniesienie spowoduje niedobory materiałów lub zakłócenia w obsłudze klientów w nowej polskiej lokalizacji.
Porozmawiaj z partnerem, który będzie kierował realizacją zlecenia.
Koszt i czas trwania
Ile kosztuje i jak długo trwa zlecenie dla tymczasowego dyrektora ds. łańcucha dostaw
Wynagrodzenie za realizację zlecenia ustalane jest jako stawka dzienna w oparciu o zakres obowiązków, uprawnienia i czas trwania zlecenia. Nie pobieramy procentu od wynagrodzenia, nie pobieramy opłaty za pośrednictwo ani nie wymagamy żadnej inwestycji z góry. Płacisz za dni przepracowane w ramach uzgodnionego zlecenia, a stawka jest potwierdzana przed rozpoczęciem pracy przez kadrę kierowniczą.
Orientacyjna stawka dzienna
1 000 – 3 000 euro
W większym stopniu w przypadkach, gdy mandat wiąże się z funkcją ustawową lub ma charakter transgraniczny.
Czas trwania i etapy realizacji
Zadanie związane z odbudową
Od dziewięciu do dwunastu miesięcy
Zastępstwo w przypadku nieobecności
Od sześciu do dziewięciu miesięcy
GŁÓWNE CELE NA POCZĄTKU KADENCJI
Zweryfikowana dostępność, decyzje dotyczące przydziału zasobów oraz częstotliwość planowania
KADRA WYŻSZA GOTOWA DO ROZPOCZĘCIA PRACY
W ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego briefu dotyczącego zlecenia
Co wpływa na tę liczbę.
Liczba obsługiwanych lokalizacji i krajów. To, czy zakres zlecenia obejmuje zarówno zaopatrzenie, jak i logistykę. Stopień poważności zakłóceń oraz czas, jaki pozostaje na realizację zobowiązań wobec klientów. Język wymagany do prowadzenia negocjacji z dostawcami oraz lokalizacja samych dostawców. Każde zlecenie jest realizowane na miejscu.
W odniesieniu do czego należy to mierzyć.
Nie chodzi o koszt samego nakazu, ale o koszt sytuacji, w której nadal brakuje odpowiedzialnego organu wykonawczego, a decyzje są odkładane na później.
Ile faktycznie zapłacisz.
Podczas pierwszej poufnej rozmowy partner przedstawi Ci kwotę. Bez opłat i bez zobowiązań.
Pytania
Pytania, które zadają kierownicy operacyjni
Czy to to samo, co stanowisko tymczasowego dyrektora ds. zaopatrzenia lub dyrektora ds. logistyki?
Czasami. Stanowiska dyrektora ds. zaopatrzenia i dyrektora ds. logistyki zazwyczaj obejmują węższe zakresy obowiązków. CE Interim traktuje je jako część jednego zakresu odpowiedzialności za łańcuch dostaw, w którym nieprawidłowości dotyczą planowania, zaopatrzenia, logistyki i zapasów, a nie ograniczają się do jednej funkcji.
Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw czy tymczasowy kierownik zakładu?
Kierownik zakładu przejmuje kierownictwo, gdy uprawnienia decyzyjne na poziomie zakładu obejmują dany problem. Dyrektor ds. łańcucha dostaw przejmuje kierownictwo, gdy rozwiązanie wymaga koordynacji działań w obszarach zaopatrzenia, planowania, logistyki i zapasów. Nawet w przypadku jednego zakładu, którego problem dotyczy, może nadal być konieczne kierownictwo na poziomie łańcucha dostaw, jeśli niezbędne decyzje wykraczają poza zakres kompetencji zakładu.
Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw czy firma konsultingowa?
Firma doradcza może ocenić ryzyko i zaproponować możliwe rozwiązania. Tymczasowy dyrektor ds. łańcucha dostaw posiada uprawnienia operacyjne obejmujące określone kompetencje w zakresie alokacji zasobów, zobowiązań wobec dostawców oraz wdrażania. Różnica polega na uzgodnionym zakresie odpowiedzialności i uprawnieniach decyzyjnych, a nie na twierdzeniu, że konsultanci nigdy nie mogą wspierać realizacji zadań ani negocjacji.
Jak szybko można zacząć?
Sprawdzony kandydat na stanowisko kierownicze, którego profil odpowiada wymogom zlecenia, jest gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnego opisu zlecenia.
Czy nie moglibyśmy powierzyć tego zadania naszemu dyrektorowi operacyjnemu jako dodatkowy obowiązek w ramach pełnionej przez niego funkcji?
Rozwiązanie to może się sprawdzić, gdy osoba na stanowisku kierowniczym dysponuje wystarczającymi kompetencjami, odpowiednim doświadczeniem, wsparciem oraz uprawnieniami decyzyjnymi. W przypadku poważnych zakłóceń warunki te wymagają szczegółowej oceny. Wyznaczenie specjalnego pełnomocnika tymczasowego jest wskazane, gdy zarządzanie alokacją zasobów, negocjacje z dostawcami oraz działania naprawcze nie mogą być skutecznie prowadzone równolegle z bieżącymi obowiązkami.
Jakie uprawnienia otrzymuje pełniący obowiązki?
W zakresie uprawnień określono przed rozpoczęciem działań zasady dotyczące alokacji środków, negocjacji z dostawcami, nadzoru nad planowaniem oraz uprawnień w zakresie polityki zapasów. Wyraźnie określono limity wydatków i uprawnień do podpisywania dokumentów, zobowiązania wobec klientów, wymagania jakościowe oraz procedury eskalacji. Kierownik pełni rolę wiodącą w tym zakresie i koordynuje decyzje, które wymagają również zatwierdzenia ze strony działów handlowego, operacyjnego lub finansowego.
W jaki sposób dobieracie kadrę kierowniczą do naszego konkretnego problemu?
Gruntowna zmiana w planowaniu, reorganizacja zaopatrzenia oraz kryzys logistyczny wymagają innego rodzaju doświadczenia i innych priorytetów. Każdy członek kadry kierowniczej jest oceniany pod kątem konkretnej porażki, branży, zasięgu działalności, lokalizacji dostawców oraz zakresu podejmowanych decyzji, a nie na podstawie ogólnego stanowiska. Jeden członek kadry kierowniczej może zajmować się kilkoma obszarami, w których ma odpowiednie doświadczenie.
Kto zatrudnia wykonawcę i jakie obowiązki spoczywają na zleceniodawcy?
CE organizuje zlecenia dotyczące kadry tymczasowej na zasadzie „business-to-business”, a tymczasowy menedżer nie zostaje zatrudniony przez klienta na stałe. Stroną umowy jest podmiot lokalny lub regionalne centrum, w zależności od kraju, w którym realizowane jest zlecenie, wybrany spośród ponad trzydziestu podmiotów w ramach sojuszu Valtus Alliance. Status zatrudnienia, obowiązki podatkowe, związane z ubezpieczeniem społecznym oraz inne powiązane zobowiązania zależą od jurysdykcji, struktury umowy oraz okoliczności zlecenia, dlatego też warunki współpracy są dostosowane do kraju, w którym wykonywana jest praca.
Kto ponosi ryzyko w sytuacji, gdy osoba wykonawcza zajmuje formalne stanowisko?
Ubezpieczenie jest organizowane w ramach poszczególnych zleceń. Osoba zajmująca stanowisko kierownicze posiada własne ubezpieczenie od odpowiedzialności cywilnej członków zarządu i kadry kierowniczej oraz ubezpieczenie od odpowiedzialności zawodowej; w przypadku niektórych zleceń klient zapewnia takie ubezpieczenie lub współfinansuje je. Firma CE Interim oraz każdy członek Valtus Alliance posiada własne ubezpieczenie. Obowiązki, zakres uprawnień i limity podpisów są uzgadniane na piśmie przez klienta, firmę CE Interim oraz osobę zajmującą stanowisko kierownicze przed rozpoczęciem zlecenia. Ochrona ubezpieczeniowa podlega warunkom polisy i nie zwalnia z odpowiedzialności prawnej.
Co dzieje się w ciągu pierwszych dwóch tygodni?
Należy ustalić, którzy dostawcy, trasy, materiały i zobowiązania wobec klientów są rzeczywiście zagrożone, opierając się na zweryfikowanych danych dotyczących dostępności i ekspozycji finansowej. Należy podejmować pilne decyzje dotyczące alokacji w ramach uzgodnionych limitów, koordynować komunikację z klientami oraz rozpocząć rozmowy z dostawcami w sprawie przywrócenia dostaw. Należy ustalić wspólny harmonogram podejmowania decyzji oraz określić wszelkie wymagania dotyczące kwalifikacji lub zatwierdzeń przed zastosowaniem rozwiązań alternatywnych.
Czy zakres uprawnień może obejmować zarówno oszczędności w zakresie zamówień publicznych, jak i odzyskiwanie środków?
Tak, o ile pozwalają na to zakres działań i sytuacja. Rozproszone wydatki i słaba kontrola nad kategoriami mogą zwiększać narażenie. Priorytetem jest zabezpieczenie dostaw; środki oszczędnościowe są oceniane pod kątem poziomu obsługi, jakości, całkowitych kosztów oraz wpływu na płynność finansową, przy udziale działu finansowego. Odpowiednie działania handlowe mogą być podejmowane równolegle z procesem naprawy, a nie automatycznie dopiero po jego zakończeniu.
Czy osoba pełniąca obowiązki musi posługiwać się językiem dostawcy?
Może to znacząco wpłynąć na jakość negocjacji. Przydział zasobów w sytuacji niedoboru jest po części decyzją opartą na relacjach, a bezpośrednia komunikacja w języku dostawcy może okazać się pomocna, o ile to możliwe.
Co się dzieje na końcu?
Celowe przekazanie obowiązków. Harmonogram działań, relacje z dostawcami oraz struktura decyzyjna przechodzą w ręce wyznaczonych osób w firmie, które zostały odpowiednio poinformowane przed odejściem członka kierownictwa.
W sytuacji kryzysowej decyzje, z którymi zwlekasz, podejmują za ciebie ci, którzy najgłośniej domagają się ich podjęcia.
Porozmawiaj bezpośrednio z partnerem tymczasowym CE na temat sytuacji, zakresu zadań oraz wymaganych uprawnień. Rozmowa ma charakter poufny i nie zobowiązuje Cię do podjęcia współpracy.
Odpowiedź partnera w ciągu 24 godzin. Sytuacje pilne są traktowane priorytetowo.
EN 
DE 
FR 
IT 
PL 
RO 
CS 
SK 
HU 
ES 
RU 
AR 
SL