W skrócie

Przeniesienie oprzyrządowania podczas zamykania zakładu to problem związany z kolejnością działań, a nie z logistyką. Zamknięcie zakładu produkującego części samochodowe na Węgrzech oznacza jednoczesne śledzenie dwóch procesów. Jeden z nich dotyczy tego, jak szybko certyfikowane oprzyrządowanie może dotrzeć do miejsca odbioru. Drugi dotyczy tego, jak szybko zapasy surowców i gotowych produktów muszą zostać wyczerpane. Błędna ocena kolejności działań grozi z jednej strony zatrzymaniem linii produkcyjnej producenta OEM, a z drugiej – zalegającymi zapasami magazynowymi. Zapewnienie terminowości dostaw do klientów wymaga obecności na miejscu jednej osoby na stanowisku kierowniczym, zazwyczaj tymczasowego kierownika zakładu lub dyrektora ds. zamknięcia zakładu. Osoba ta musi posiadać bezpośrednią władzę nad sekwencjonowaniem produkcji, zatrzymywaniem zapasów oraz wszystkimi zamówieniami zakupowymi aż do momentu wysłania ostatniego narzędzia.

Strategiczne wyzwania związane z zamykaniem zakładów motoryzacyjnych i konsolidacją produkcji

Kiedy dostawca motoryzacyjny poziomu Tier 1 podejmuje decyzję o konsolidacji swojej działalności, dyskusje na posiedzeniach zarządu zazwyczaj koncentrują się na przyszłości. Kierownictwo wyobraża sobie niższe koszty pracy w miejscu przeniesienia działalności, mniej obiektów stałych do zarządzania oraz lepszy bilans. Zamknięcie zakładu położonego w pobliżu uznanego węgierskiego klastra motoryzacyjnego, takiego jak Győr czy Székesfehérvár, może na papierze wydawać się prostym rozwiązaniem z finansowego punktu widzenia.

To właśnie na etapie realizacji plan napotyka opór. Gdy wieść o zamknięciu dociera do hali produkcyjnej, certyfikowani konstruktorzy narzędzi, ustawiarze i inżynierowie ds. jakości zaczynają rozglądać się za nową pracą. Gęsta sieć dostawców branży motoryzacyjnej na Węgrzech daje im mnóstwo możliwości. Wzrasta absencja. Zaniedbywane są prace konserwacyjne na starzejących się prasach. Na dotychczas stabilnych liniach produkcyjnych rośnie ilość braku. Żadna z tych sytuacji nie oznacza, że zakład jest źle zarządzany. Tak właśnie wygląda sytuacja, gdy pracownicy dowiadują się, że ich zakład ma wyznaczoną datę zamknięcia.

Jednocześnie klient OEM podejmuje działania mające na celu zapewnienie sobie ochrony. Zgodnie z normą IATF 16949 oraz wytycznymi AIAG dotyczącymi PPAP wymagania, producent OEM nie zezwoli na wydanie certyfikowanej matrycy, formy ani narzędzia progresywnego. Czeka, aż zakład zgromadzi uzgodniony zapas buforowy gotowych komponentów oraz dopóki zakład odbiorczy nie przejdzie własnej kwalifikacji. W analizie kosztów założono płynne przekazanie. W rzeczywistości operacyjnej mamy do czynienia z wąskim przedziałem czasowym między dwiema datami. Jedną z nich jest moment, w którym zapas bezpieczeństwa zostanie uzupełniony. Drugi to moment, w którym zakład odbiorczy jest faktycznie gotowy do rozpoczęcia produkcji.

Zarządzanie sprzecznymi harmonogramami: przepisy prawa pracy a normy jakości producentów OEM

Przeniesienie oprzyrządowania w trakcie zamknięcia zakładu jest możliwe tylko wtedy, gdy harmonogram prac i harmonogram zapewnienia jakości producenta OEM są zsynchronizowane. Obecnie zazwyczaj tak nie jest.

Zgodnie z węgierskim prawem pracy Kod (Ustawa nr I z 2012 r.) – zwolnienia grupowe dotykające znaczną część załogi wymagają przeprowadzenia formalnych konsultacji. Pracodawca musi powiadomić radę zakładową lub związek zawodowy z siedmiodniowym wyprzedzeniem przed rozpoczęciem negocjacji. Następnie musi kontynuować te negocjacje przez co najmniej piętnaście dni lub do momentu osiągnięcia porozumienia. Pracodawca musi również powiadomić agencję zatrudnienia trzydzieści dni przed doręczeniem pracownikom wypowiedzeń. Są to minimalne wymogi ustawowe, a nie cele planistyczne. Likwidacja przeprowadzona zgodnie z literą prawa nie pozostawia marginesu na błędy. Specjaliści od produkcji narzędzi zaczynają odchodzić już w dniu ogłoszenia tej decyzji.

Równolegle system jakości producenta OEM działa według własnego harmonogramu. W ramach procesu PPAP zmiana oprzyrządowania traktowana jest jako istotna zmiana w zakładzie produkcyjnym. Zakład odbiorczy nie może wysyłać części produkcyjnych, dopóki producent OEM nie zatwierdzi wstępnych próbek. Dostawcy zazwyczaj gromadzą zapas bezpieczeństwa odpowiadający 45–90 dniom potwierdzonego zapotrzebowania klienta przed wycofaniem oprzyrządowania z eksploatacji. Dokładny zakres zależy od złożoności oprzyrządowania oraz od tego, jak szybko zakład odbiorczy osiągnie stabilny czas cyklu.

Rzeczywisty koszt zamknięcia fabryki wynika z różnicy między tymi dwoma harmonogramami, a nie z podawanego w nagłówkach kosztu restrukturyzacji. Wstrzymanie produkcji przed zgromadzeniem rezerwy bezpieczeństwa naraża grupę na kary za przestój linii produkcyjnych nałożone przez producentów OEM. Nadmierna korekta i gromadzenie zapasów wykraczających poza potrzeby zakładu odbiorczego powoduje, że kapitał obrotowy pozostaje niewykorzystany w fabryce, która ma zostać zamknięta. Żaden z tych błędów nie wynika z problemów produkcyjnych. Oba wynikają z oddzielnego zarządzania harmonogramem prac i harmonogramem zapewnienia jakości, opartym na różnych terminach.

Wczesne sygnały ostrzegawcze wskazujące na awarie operacyjne podczas zamknięcia zakładu

Awarie operacyjne podczas procesu zamknięcia stają się widoczne już na kilka tygodni przed tym, jak choćby jedno narzędzie opuści budynek. Zespół korporacyjny musi tylko wiedzieć, gdzie szukać.

Zakład nie nadąża z tempem produkcji niezbędnym do uzupełnienia rezerwy bezpieczeństwa. Przyczyną są zazwyczaj awarie maszyn lub braki na zaniedbanych, starzejących się liniach produkcyjnych. Dobrowolne odejścia certyfikowanych narzędziowców i ustawiaczy matryc stanowią poważniejsze ostrzeżenie niż ogólna fluktuacja kadr. To właśnie ta garstka osób potrafi utrzymać narzędzie w ruchu i przygotować je do płynnego przekazania. Utrata nawet jednej osoby naraża konkretne narzędzia na ryzyko. Dział zaopatrzenia czasami nadal składa zamówienia w oparciu o historyczne parametry systemu ERP zamiast o kalkulację wyczerpania zapasów powiązaną z końcowymi seriami bezpieczeństwa. Ten nawyk sprawia, że kurczący się zakład kończy z zapasami, których nie ma gdzie wykorzystać. Sygnał wysyła również punkt odbioru zgłaszający opóźnienia w pracach fundamentowych, przy podłączeniu mediów lub w dostępności dźwigów. Narzędzia, które powinny opuścić zakład zgodnie z harmonogramem, nie będą miały dokąd trafić.

Czterofazowy model zapewniający płynne przekazanie narzędzi i wyłączenie produkcji

Zamknięcie fabryki i przeniesienie produkcji bez zakłócania działalności klientów to zadanie wymagające odpowiedniej sekwencji działań. Kolejność ma tu równie duże znaczenie, co same etapy.

Etap 1: Zapewnienie kontroli operacyjnej i utrzymanie kadry pracowniczej

Nowy kierownik potrzebuje jednego, zintegrowanego harmonogramu. Musi on uwzględniać zarówno ustawowe terminy dotyczące pracy, jak i harmonogram przygotowania oprzyrządowania oraz procesu zatwierdzania części (PPAP) dla klienta, z uwzględnieniem poszczególnych numerów katalogowych. Harmonogram ten obejmuje stan oprzyrządowania, tempo produkcji oraz wymagany zapas bezpieczeństwa.

Dwie decyzje nie mogą czekać. Po pierwsze, tymczasowy kierownik zakładu wyłącza automatyczne generowanie zamówień zakupu. Od tego momentu każde zobowiązanie dotyczące surowców wymaga osobistego zatwierdzenia przez tego kierownika w oparciu o plan realizacji zamówień. Historyczne parametry systemu ERP nie mają już żadnego znaczenia. Po drugie, wraz z ustawowymi konsultacjami do rady zakładowej trafia projekt struktury motywacyjnej. Premie są powiązane z frekwencją, jakością oraz zakończeniem końcowych testów bezpieczeństwa. Sam ustawowy okres wypowiedzenia rzadko powstrzymuje certyfikowanego narzędziowca przed przyjęciem kolejnej oferty.

Prognoza środków pieniężnych na zamknięcie działalności daje zarządowi jedną kwotę, na podstawie której może on zarządzać procesem zamknięcia. Obejmuje ona koszty utrzymania, logistykę, wpływy ze sprzedaży aktywów oraz harmonogram likwidacji.

Etap 2: Tworzenie i zarządzanie zapasami bezpieczeństwa komponentów OEM

Zakład pracuje z wydajnością niezbędną do zrealizowania uzgodnionego zapasu buforowego dla klienta. Konserwacja koncentruje się na matrycach i formach, które są nadal potrzebne, a nie na całym parku narzędziowym. W miarę jak zakład wytwarza zapasy, są one przenoszone do zabezpieczonego, zewnętrznego centrum logistycznego, a nie pozostają w zamykanej fabryce. Takie rozwiązanie chroni ciągłość dostaw dla klienta przed wszelkimi lokalnymi zdarzeniami, w tym przed pogorszeniem stosunków pracowniczych. W tej fazie kontrole jakości na końcu linii produkcyjnej muszą być zaostrzone, a nie złagodzone. To właśnie przyspieszony harmonogram produkcji zazwyczaj pozwala na pojawienie się odchyleń.

Faza 3: Planowanie wydania narzędzi i redukcja zapasów

Dopiero po zatwierdzeniu gotowego zestawu zabezpieczeń przez przedstawiciela ds. jakości producenta OEM można rozpocząć przekazywanie oprzyrządowania. Oprzyrządowanie jest przekazywane falami, zgodnie z kolejnością ustaloną na podstawie złożoności części oraz faktycznej gotowości zakładu przyjmującego. Zespoły czyszczą, sprawdzają i dokumentują stopień zużycia każdego narzędzia przed zapakowaniem go do skrzyni. Planiści dopasowują pozostałe surowce do pozostałych potrzeb produkcyjnych. Nadwyżki zwracają dostawcom lub sprzedają, zamiast pozwolić, by leżały bezczynnie. Kierownik ds. uruchomienia w zakładzie przyjmującym staje się tutaj równie ważnym interesariuszem, jak każdy pracownik w zakładzie zamykającym działalność. Przed dostarczeniem pierwszego narzędzia należy dopasować specyfikacje mediów i maszyn. W przeciwnym razie przeniesienie spowoduje drugie opóźnienie, nakładające się na pierwsze.

Etap 4: Likwidacja obiektu, odzyskiwanie aktywów i opuszczenie terenu

Po wysłaniu ostatniego narzędzia prace skupiają się na odzyskiwaniu aktywów. Zespół kataloguje i sprzedaje sprzęt, który nie jest przekazywany, zamiast go złomować. Pozwala to odzyskać wartość dla grupy. Zespół usuwa płyny chłodzące, smary i środki chemiczne ze zbiorników myjących zgodnie z normami wymaganymi przez organy nadzoru środowiskowego. Przywraca teren do stanu, w jakim można go posprzątać miotłą. W razie potrzeby przed zwrotem obiektu przeprowadza badania gleby. Zamknięcie, które kończy się spornym roszczeniem środowiskowym ze strony właściciela, w rzeczywistości nie zostało zakończone.

Kluczowa rola kierownictwa wyższego szczebla w procesie zamykania zakładu

Żadna z tych czynności nie będzie przebiegać sprawnie, jeśli na miejscu nie będzie osoby odpowiedzialnej za ich realizację. Podział odpowiedzialności między kierownika projektu w centrali a kierownictwo lokalnego zakładu jest najczęstszą przyczyną przekroczenia terminów zamknięcia. Decyzje dotyczące zakupów, wydatki związane z utrzymaniem personelu oraz kolejność realizacji produkcji wymagają tego samego podpisu. Podpis ten musi pojawić się w dniu, w którym jest potrzebny, a nie dopiero po cotygodniowym posiedzeniu komitetu sterującego.

Menedżer tymczasowy kierujący procesem zamknięcia fabryki musi mieć bezpośrednią władzę nad produkcją, zatwierdzaniem zamówień i utrzymaniem personelu. Osoba ta musi również podlegać bezpośrednio członkowi zarządu pełniącemu rolę sponsora. Centrala odpowiada za relacje ze sponsorem i zatwierdza prognozę środków finansowych niezbędnych do zamknięcia. Utrzymuje wystarczająco bliski kontakt, by w razie potrzeby móc interweniować. Czynniki wyzwalające są proste. Wzrost rezerwy bezpieczeństwa pozostaje w tyle za krzywą wartości bieżącej. Drugi konstruktor narzędzi składa rezygnację. Albo producent OEM wydaje formalne zawiadomienie dotyczące jakości. Centrala nie powinna natomiast zatwierdzać z daleka poszczególnych zamówień zakupowych ani zmian harmonogramów zmianowych. Tego rodzaju nadzór spowalnia proces naprawy, który ma chronić.

Sprawdzony menedżer, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia, jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od sfinalizowania opisu zlecenia. Taka szybkość pozwala wypełnić lukę między podjęciem decyzji o zatrudnieniu a znalezieniem osoby uprawnionej do przeprowadzenia tego procesu. Partner tymczasowy CE pozostaje zaangażowany w proces przez cały czas, współpracując z zatrudnionym menedżerem i sprawując nadzór nad realizacją zlecenia oraz eskalacją spraw. Zapewnia to zarządowi ciągłość działania, która nie zależy od jednej osoby.

Zarządzanie transgraniczne: synchronizacja celów korporacyjnych z lokalną realizacją

Grupa macierzysta zazwyczaj ma siedzibę poza Węgrami. Kierownictwo firmy zazwyczaj podejmuje decyzję o zamknięciu zakładu w pewnej odległości od miejsca pracy, gdzie decyzja ta musi zostać zrealizowana. 

Ten dystans nie jest oznaką nieudolnego zarządzania; jest to właśnie powód, dla którego mandat ten istnieje. Centrala potrzebuje jednego, zweryfikowanego obrazu stanu zapasów bezpieczeństwa, stanu oprzyrządowania oraz środków pieniężnych niezbędnych do zamknięcia projektu. Nie powinna być zmuszona do samodzielnego zatwierdzania każdej decyzji operacyjnej. Zakład odbiorczy, często zlokalizowany na innym rynku Europy Środkowej lub Wschodniej, potrzebuje jednego punktu kontaktowego. Osoba ta musi rozumieć zarówno ograniczenia zakładu, który kończy działalność, jak i harmonogram uruchomienia, którego ma chronić. Tymczasowy kierownik zakładu, który uczciwie przekazuje informacje w obie strony, sprawia, że obie strony działają w tym samym tempie. Oznacza to, że nie broni harmonogramu zakładu kończącego działalność przed centralą, ani nie broni harmonogramu centrali przed pracownikami.

Studium przypadku: Pomyślne zamknięcie zakładu motoryzacyjnego i przeniesienie produkcji

Globalny dostawca motoryzacyjny klasy Tier 1 prowadził zakład tłoczenia i spawania zatrudniający 380 pracowników w Győrze na Węgrzech. W wyniku konsolidacji platformy kierownictwo europejskie podjęło decyzję o przeniesieniu produkcji do siostrzanego zakładu w Polsce. Przeniesienie obejmowało 24 wieloetapowe matryce tłoczące oraz zrobotyzowane stanowiska spawalnicze. Cztery miesiące po ogłoszeniu tej decyzji projekt znalazł się w poważnym kryzysie.

Lokalne kierownictwo straciło 40% swoich techników, a dzienna wydajność tłoczenia spadła o 35%. Zakład miał dwumiesięczne opóźnienie w tworzeniu wymaganego 75-dniowego rezerwy bezpieczeństwa dla klienta. Główny niemiecki klient OEM wydał ostrzeżenie o eskalacji sytuacji. Zagroził przejęciem kontroli nad matrycami należącymi do klienta na drodze nakazu sądowego.

Co się zmieniło

Firma CE Interim zatrudniła doświadczonego specjalistę z branży motoryzacyjnej Interim Plant Manager z piętnastoletnim doświadczeniem w zakresie restrukturyzacji i likwidacji zakładów w Europie. Sprawdzony menedżer, którego profil idealnie odpowiadał wymogom zlecenia, pojawił się na miejscu w Győrze w ciągu 72 godzin od sfinalizowania briefu dotyczącego zlecenia. Menedżer ten od pierwszego dnia dysponował pełnymi uprawnieniami operacyjnymi.

Tymczasowe kierownictwo podjęło natychmiastowe działania naprawcze. Wynegocjowało z lokalną radą zakładową wyższą premię za zakończenie projektu, uzależnioną od osiągnięcia poszczególnych etapów, co przywróciło frekwencję na zmianach do poziomu 96%. Zreorganizowano harmonogramy tłoczenia, wprowadzając tryb pracy 24/7, wspierany przez specjalistów ds. konserwacji narzędzi zatrudnionych na podstawie umów. Dzięki tej zmianie udało się uzupełnić zapasy bezpieczeństwa w ciągu sześciu tygodni.

Zespół przeniósł całe zapasy buforowe do zewnętrznego centrum logistycznego w pobliżu granicy z Austrią, aby zapewnić nieprzerwane realizacje wysyłek do klientów. Kierownictwo anulowało również zbędne zamówienia na surowce. Dzięki temu udało się zmniejszyć zapasy resztkowe z 2,8 mln EUR do mniej niż 140 000 EUR. Zespół wycofał obiekt z eksploatacji i przekazał go właścicielowi nieruchomości dwa tygodnie przed terminem.

Najczęściej zadawane pytania: Zamknięcie zakładów motoryzacyjnych i przenoszenie oprzyrządowania

Czym jest przeniesienie oprzyrządowania w trakcie zamykania zakładu i dlaczego termin ma większe znaczenie niż logistyka?

Przeniesienie oprzyrządowania w trakcie zamykania zakładu oznacza przekazanie certyfikowanych matryc i form do zakładu przejmującego. Przekazanie to ma miejsce dopiero po zapewnieniu klientowi odpowiedniego bufora bezpieczeństwa. Samo fizyczne przeniesienie jest proste. O wyniku decyduje jednak czas. Zbyt wczesne przekazanie oprzyrządowania wiąże się z ryzykiem zatrzymania linii produkcyjnej producenta OEM. Zbyt późne przekazanie powoduje, że kapitał obrotowy pozostaje zablokowany w zamykanym zakładzie.

Jak duży powinien być zapas bezpieczeństwa w branży motoryzacyjnej na czas zamknięcia zakładu?

Większość producentów OEM zakłada rezerwę wynoszącą od 45 do 90 dni potwierdzonego wolumenu zamówień od klientów. W przypadku skomplikowanych narzędzi lub narzędzi pochodzących z jednego źródła wymagają oni górnej granicy tego przedziału. Realistyczny czas potrzebny zakładowi przyjmującemu na osiągnięcie stabilnego czasu cyklu jest zazwyczaj większą zmienną. Bank powinien śledzić faktyczną datę gotowości zakładu przyjmującego, a nie datę planowaną.

Dlaczego warto przenieść zapasy buforowe do magazynu poza zakładem, zamiast przechowywać je w zamykanej fabryce?

Przechowywanie gotowych zapasów bezpieczeństwa na terenie zamykanego zakładu naraża dostawy do klientów na ryzyko. Wszelkie zdarzenia mające miejsce na terenie zakładu w ostatnich tygodniach jego działalności, w tym pogorszenie stosunków pracowniczych lub ograniczenia dostępu, mogą zakłócić ten proces. Przeniesienie zapasów do niezależnego, cłowego obiektu logistycznego natychmiast po ich wyprodukowaniu przez zakład zmienia sytuację. Oddziela to dostawy dla klienta od harmonogramu i ryzyka związanego z zamykanym zakładem.

W jaki sposób zamykany zakład unika nadmiaru surowca?

Należy natychmiast wyłączyć automatyczne parametry zakupowe w systemie ERP. Ich zadaniem jest utrzymanie bieżącej produkcji, a nie jej wygaszanie. Każde pozostałe zobowiązanie dotyczące surowców powinno podlegać indywidualnemu zatwierdzeniu na podstawie kalkulacji zużycia surowców powiązanej z ostatnimi seriami produkcyjnymi zapewniającymi zapas bezpieczeństwa. Za zatwierdzanie powinien odpowiadać jeden wyznaczony członek kierownictwa.

Jakie ryzyko prawne wiąże się z nieprawidłowym ustaleniem harmonogramu konsultacji na Węgrzech?

Zgodnie z Kodeksem pracy (ustawa nr I z 2012 r.) pracodawca ma obowiązek powiadomić radę zakładową z siedmiodniowym wyprzedzeniem przed rozpoczęciem negocjacji. Musi prowadzić te negocjacje przez co najmniej piętnaście dni oraz powiadomić agencję zatrudnienia na trzydzieści dni przed wydaniem wypowiedzeń. Nieprzestrzeganie tych minimalnych wymogów może spowodować, że zwolnienia będą niezgodne z prawem. Naraża to grupę na roszczenia odszkodowawcze i kary, które dołączają się do kosztów operacyjnych związanych z samym zamknięciem.

W jakich sytuacjach zespół korporacyjny powinien zgłosić sprawę wyżej, zamiast pozostawić zarządzanie ryzykiem lokalnemu zespołowi ds. zamknięcia?

Nie należy czekać z eskalacją, aż rezerwa bezpieczeństwa faktycznie się wyczerpie. Trzy sygnały uzasadniają podjęcie natychmiastowych działań. Tempo produkcji pozostaje w tyle za krzywą tempa realizacji. Drugi certyfikowany producent narzędzi składa rezygnację. Albo producent OEM wydaje formalne zawiadomienie dotyczące jakości. Każdy z tych sygnałów sam w sobie stanowi wskaźnik wyprzedzający. Oznacza to, że zamykany zakład potrzebuje większych uprawnień lub zasobów, a nie potwierdzenia, że plan już się nie powiódł.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Zarządzanie przeniesieniem oprzyrządowania w trakcie zamykania zakładu spoczywa na barkach jednej osoby z kierownictwa. Osoba ta ponosi odpowiedzialność za ryzyko związane z płynnością finansową, klientami i pracownikami w ramach jednego procesu, a nie trzech odrębnych obszarów działania.

Możesz również przeczytać następujące artykuły:

• Jedna wersja prawdy: przywrócenie widoczności między rumuńskim zakładem a szwajcarską siedzibą główną
• Koniec z zarządzaniem zakładem z Francji: jak „zarządzanie z cienia” niszczy lokalną odpowiedzialność w polskich zakładach
• Kiedy centrala DACH musi jednocześnie zarządzać restrukturyzacjami w Polsce, Czechach i Rumunii

Czy Państwa organizacja planuje zamknięcie zakładu lub przeniesienie parku maszynowego, co wiąże się z zobowiązaniem do realizacji dostaw dla klientów? A Tymczasowy partner CE może pomóc w określeniu zakresu zadań na miejscu, jakiego wymaga obecny harmonogram.