Niemiecki dostawca dla przemysłu motoryzacyjnego posiada pakiety kontrolne w Polsce, Rumunii i Czechach. Produkcja w Polsce jest na wysokim poziomie, ale rośnie presja płacowa. Produkcja w Rumunii skurczyła się o 5 procent od 2021 roku. Moce produkcyjne w Czechach są stabilne, ale na rynku pracy obserwuje się niedobór pracowników. Na szczeblu zarządu trwają dyskusje na temat restrukturyzacji portfela obejmującego kilka krajów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Zarząd nie zdaje sobie jeszcze sprawy, że trzy indywidualnie solidne plany naprawcze, realizowane jednocześnie, będą ze sobą kolidować na poziomie zarządzania i doprowadzą do utraty wartości, nawet jeśli każdy zakład poprawi swoje wyniki operacyjne.

Dylemat prezesa: spójna narracja a rzeczywistość operacyjna

Dyrektor generalny zarządzający portfelem obejmującym wiele krajów stoi przed zasadniczym problemem. To na nim spoczywa ostateczna odpowiedzialność za skonsolidowane wyniki finansowe, zwrot z zainwestowanego kapitału oraz spójność strategiczną. Wskaźniki te wymagają spójnej narracji: portfel osiąga wyniki poniżej oczekiwań z X powodów, poprawa sytuacji wymaga podjęcia działań Y, a skonsolidowany wskaźnik EBITDA wzrośnie o 15 procent.

Rzeczywistość operacyjna przedstawia trzy odrębne historie

Według Analiza XYZ z lipca 2026 r., Polska produkcja przemysłowa w czerwcu 2026 r. była o prawie 16 procent wyższa niż w 2021 r., co stanowi najlepszy wynik w regionie. Polska filia skutecznie radzi sobie z popytem, jednocześnie amortyzując inflację płacową. Ożywienie gospodarcze w Polsce opiera się na ochronie marży, a nie na ratowaniu działalności operacyjnej.

Rumunia stanowi inny problem operacyjny. Według Krajowy Instytut Statystyki, Od 2021 r. produkcja przemysłowa w Rumunii skurczyła się o około 5 procent. W styczniu 2026 r. produkcja przemysłowa spadła o 6,0 procent w ujęciu rok do roku. Jest to widoczna konsekwencja strukturalnego spadku popytu. Przemysł motoryzacyjny stanowi około 10 procent PKB i prawie 50 procent całkowitego eksportu. Ożywienie gospodarcze Rumunii wymaga zaangażowania kapitału oraz wieloletniego planu naprawy gospodarczej, przy czym w najbliższej przyszłości generowanie środków pieniężnych jest niepewne.

Zakład w Czechach osiąga stabilne wyniki finansowe. Jednak za tymi wynikami kryje się problem ograniczonej dostępności siły roboczej, który prowadzi do opóźnień w konserwacji i ukrytych ograniczeń wydajności. Ujednolicona narracja dotycząca ożywienia gospodarczego, traktująca wszystkie trzy zakłady jako elementy jednego planu naprawczego, przesłania te sprzeczne ze sobą realia.

Problem dyrektora operacyjnego związany z obciążeniem: jedna osoba na stanowisku kierowniczym nie może sprawować władzy w trzech krajach

W planie operacyjnym dotyczącym restrukturyzacji portfela obejmującego kilka krajów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej (CEE) odpowiedzialność zazwyczaj powierza się jednemu dyrektorowi operacyjnemu, od którego oczekuje się sprawowania bezpośredniej kontroli nad wszystkimi trzema krajami, zapewnienia spójności sprawozdawczości oraz przyspieszenia procesu podejmowania decyzji. Jest to wada koncepcyjna, która na schemacie organizacyjnym wydaje się racjonalna, ale w praktyce nie sprawdza się.

Niedobór siły roboczej powoduje ograniczenia charakterystyczne dla poszczególnych krajów

W Polsce, według Barometr rynku pracy 2026 opracowany przez Wojewódzki Urząd Pracy w Krakowie, do zawodów, w których występuje niedobór pracowników, należą: elektrycy, elektromechanicy, monterzy instalacji elektrycznych, spawacze oraz operatorzy maszyn CNC. Dyrektor operacyjny odpowiedzialny za Polskę musi poświęcać nieproporcjonalnie dużo czasu na utrzymanie pracowników, negocjacje płacowe oraz taktyczne decyzje dotyczące zatrudnienia.

Ten sam menedżer nie może jednocześnie poświęcać takiej samej uwagi Rumunii, gdzie problemem jest stabilizacja popytu i zachowanie płynności finansowej, ani Czechom, gdzie problemem jest planowanie mocy produkcyjnych w warunkach niedoboru siły roboczej.

W trzech krajach gwałtownie spada tempo podejmowania decyzji

Restrukturyzacja obejmująca wiele zakładów rodzi sprzeczne wymagania:

• Operacja w Polsce wymaga natychmiastowej decyzji w sprawie umów z dostawcami: dyrektor operacyjny zajmował się tym od kilku dni
• Rumuńska strona internetowa potrzebuje zgody na program zwolnień: opóźnienie o kilka tygodni
• Czechy czekają na decyzje dotyczące przydziału środków na rok 2026: kilka tygodni analizy
• Pojedynczy członek kierownictwa nie ma pełnego obrazu portfela; struktury podległości służbowej są ze sobą sprzeczne

Wybór dyrektora finansowego dotyczący alokacji kapitału: kiedy inwestycje stają się hierarchią

Dyrektor finansowy zarządzający alokacją kapitału w ramach wielonarodowego projektu restrukturyzacyjnego w regionie Europy Środkowo-Wschodniej musi odpowiedzieć na pytanie: który kraj otrzyma kapitał inwestycyjny, który – kapitał restrukturyzacyjny, a który – kapitał przeznaczony na utrzymanie płynności? Jeśli Polska potrzebuje 15 mln euro na zabezpieczenie marży, Rumunia – 25 mln euro na stabilizację działalności, a Czechy – 10 mln euro na nadrobienie zaległości konserwacyjnych, łączne zapotrzebowanie wynosi 50 mln euro. Większość dojrzałych grup przemysłowych nie dysponuje kwotą 50 mln euro, gdy kapitał musi konkurować z dywidendami, inwestycjami strategicznymi i obsługą zadłużenia.

Dyrektor finansowy stoi przed szeregiem wzajemnie wykluczających się wyborów

• Najpierw zainwestuj w Polsce: popyt jest duży, zwroty najszybsze, ale marża jest pod presją
• Najpierw zainwestuj w Rumunii: ryzyko efektu domina jest największe, ale czas potrzebny na ożywienie gospodarcze najdłuższy
• Odłożyć inwestycję w Czechach: pogodzić się z narastającymi ograniczeniami mocy produkcyjnych, ale zachować kapitał

Każdy wybór ma inne konsekwencje dla skonsolidowanego wskaźnika EBITDA i odporności portfela. Jednak żadna z tych opcji nie jest przedstawiana zarządowi w takiej postaci. Zamiast tego dyrektor finansowy tworzy narrację dotyczącą “efektywności” lub “inwestycji etapowych”, która maskuje hierarchię operacyjną, w ramach której jeden kraj jest traktowany priorytetowo w stosunku do pozostałych.

Wyzwanie związane z pracą dyplomową partnera PE: cele portfelowe kolidują z ożywieniem gospodarczym

Jeśli portfel jest wspierany przez fundusz private equity, partner PE ma jasno określone zadanie: poprawić skonsolidowany wskaźnik EBITDA portfela o docelową wartość procentową w ciągu 18–36 miesięcy. To stanowi podstawową tezę inwestycyjną. Gdy proponuje się restrukturyzację portfela obejmującego kilka krajów w Europie Środkowo-Wschodniej, partner PE zgadza się poprawić wskaźnik EBITDA w trzech krajach poprzez interwencję operacyjną. Rzeczywistość jest znacznie bardziej złożona.

Wszystkie trzy kraje borykają się z tymi samymi trudnościami strukturalnymi

Według dane Europejskiej Konfederacji Związków Zawodowych z marca 2024 r., w latach 2019–2023 w UE zlikwidowano około 1 miliona miejsc pracy w sektorze produkcyjnym. W Polsce odnotowano 278 000 utraconych miejsc pracy, w Rumunii – 144 000, a w Niemczech – 129 000. Straty te odzwierciedlają zmiany strukturalne w potencjale przemysłowym i ekonomii pracy, a nie przejściowe osłabienie rynku.

• Wszystkie trzy kraje borykają się z tym samym problemem strukturalnym: rosnącymi kosztami kapitału
• W całym regionie narasta niedobór siły roboczej
• Niepewność co do popytu utrzymująca się do 2026 roku
• Usprawnienia operacyjne nie są w stanie zrównoważyć ograniczeń strukturalnych
• Cel w zakresie skonsolidowanego wskaźnika EBITDA może okazać się niemożliwy do osiągnięcia, jeśli wyniki wszystkich trzech zakładów pogorszą się jednocześnie

Rozstrzyganie sporów dotyczących kompetencji: konieczna staje się odpowiedzialność władz regionalnych

Problemu związanego z brakiem spójności w zarządzaniu tymi konkurującymi ze sobą rolami nie da się rozwiązać poprzez wprowadzanie dodatkowych procesów ani ulepszanie szablonów sprawozdawczych. Rozwiązaniem jest ustanowienie jasnej, jednolitej władzy wykonawczej nad całym portfelem, odrębnej od bieżącego zarządzania działalnością w poszczególnych krajach.

Jakie uprawnienia musi posiadać regionalny organ wykonawczy

• Władza operacyjna nad wszystkimi trzema krajami jednocześnie
• Wyłączna odpowiedzialność za odzyskiwanie danych na poziomie portfela oraz tempo podejmowania decyzji
• Uprawnienie do podejmowania decyzji dotyczących alokacji kapitału bez konieczności eskalacji
• Organ zatwierdzający programy zwolnień we wszystkich krajach
• Możliwość zmiany celów operacyjnych, jeśli wymagają tego warunki rynkowe

Nie jest to rola koordynacyjna. Jest to rola organu wykonawczego. Koordynator przekazuje decyzje, natomiast organ wykonawczy je podejmuje. W jaki sposób należy zarządzać tą instytucją decyduje o tym, czy dana rola odgrywa pozytywną rolę, czy też staje się wąskim gardłem spowalniającym proces odzyskiwania portfela.

To stanowisko nie może być stałe

W sytuacji, gdy zatrudnienie w sektorze produkcyjnym w całym regionie maleje, a poszczególne zakłady dążą do różnych celów, stanowisko dyrektora regionalnego nie może stanowić stałego elementu struktury kosztów. Rola ta polega na ustalaniu faktów, ustalaniu kolejności podejmowanych decyzji oraz zapewnianiu spójności działań. Po zakończeniu tych zadań stanowisko to zazwyczaj zostaje zlikwidowane lub połączone ze stałym kierownictwem krajowym.

Decyzja Zarządu: trzy odrębne ścieżki działania

Zarząd musi teraz zdecydować, co właściwie oznacza restrukturyzacja portfela obejmującego wiele krajów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Nie jest to decyzja zero-jedynkowa. Jest to ciąg wyborów dokonywanych w różnych horyzontach czasowych.

Sytuacja rynkowa w regionie DACH: następuje reorientacja portfeli

Według Analiza Grupy ARC z lutego 2026 r., Aktywność w zakresie fuzji i przejęć w sektorze przemysłowym w regionie DACH skoncentrowała się na wydzielaniu części przedsiębiorstw, nabywaniu udziałów mniejszościowych oraz restrukturyzacjach. Liczba transakcji w niemieckim sektorze przemysłowym osiągnęła w 2025 r. poziom 551. Łączna wartość transakcji spadła do 16,5 mld euro, co stanowi spadek o 40 procent w porównaniu z rokiem poprzednim. Zmiana ta odzwierciedla świadome decyzje dotyczące portfela: sprzedaż aktywów niezwiązanych z podstawową działalnością oraz koncentrację kapitału na przedsiębiorstwach, w przypadku których ożywienie gospodarcze jest realne.

Zarząd stoi przed wyborem trzech różnych dróg

Ścieżka 1: Równoczesne zmiany kierunku. Wymaga rzeczywistej władzy wykonawczej na szczeblu regionalnym, ustalenia kolejności alokacji kapitału oraz zróżnicowanych harmonogramów naprawy w poszczególnych krajach. Wymagany kapitał: ponad 50 mln euro. Harmonogram: 24–36 miesięcy.

Ścieżka 2: Interwencja sekwencyjna. Najpierw należy ustabilizować sytuację w Polsce, odkładając na później duże inwestycje kapitałowe w Rumunii i Czechach. Pozwoli to kierownictwu skupić się na jednym głównym procesie naprawy naraz. Harmonogram: 36 miesięcy w etapach.

Ścieżka 3: Wyjście z portfela. Sprzedać działalność w Rumunii, jeśli słaby popyt ma charakter strukturalny. Sprzedać udziały w Czechach w celu wzmocnienia podstawowego portfela. Skoncentrować kapitał na Polsce. Wymagany kapitał: 15 mln euro. Termin realizacji: natychmiast. Jak dokonać wyboru między naprawą, restrukturyzacją a zamknięciem może pomóc w podjęciu tej decyzji.

Czego zarząd nie może zrobić

Zarząd nie może zatwierdzić wielokrajowego planu restrukturyzacji portfela w Europie Środkowo-Wschodniej, który zakłada, że wszystkie trzy kraje osiągną poprawę wyników jednocześnie, przy zachowaniu obecnych struktur zarządzania i obecnych możliwości kadry kierowniczej. Takie podejście spowoduje nadmierne zużycie kapitału, opóźni podejmowanie decyzji i ostatecznie nie doprowadzi do zdecydowanej poprawy sytuacji w żadnym z tych krajów.

Organizacje, które z powodzeniem przeprowadzają restrukturyzację portfela obejmującego wiele krajów, nie polegają wyłącznie na istniejących zdolnościach kierowniczych. Tworzą one jasno określone tymczasowe uprawnienia wykonawcze wraz z zdefiniowanym zakresem kompetencji, uprawnieniami decyzyjnymi i okresem obowiązywania. Uprawnienia te pozostają w mocy tylko tak długo, jak długo trwa proces podejmowania kolejnych decyzji i przywracania odpowiedzialności na poziomie portfela. Po ustabilizowaniu się sytuacji w portfelu tymczasowe uprawnienia przechodzą w ręce stałego kierownictwa krajowego.