W skrócie

Polska spółka produkcyjna, będąca spółką zależną, boryka się z nagłym kryzysem płynności finansowej. Dyrektor finansowy grupy staje wówczas przed wyborem: powierzyć zadanie tymczasowego nadzoru nad płynnością finansową na miejscu lub zatrudnić firmę doradczą specjalizującą się w restrukturyzacji. Doradcy tworzą solidne modele finansowe. Dobrze informują konsorcja kredytodawców. Nie podpisują jednak zleceń płatniczych dla banków. Nie prowadzą negocjacji z agresywnymi lokalnymi wierzycielami. Nie eliminują strat gotówki na hali produkcyjnej. Kiedy rezerwa gotówki kurczy się do kilku dni, firma potrzebuje kierownika z uprawnieniami do działania. Nie potrzebuje raportu z rekomendacją takiego kandydata.

Jak radzić sobie z kryzysami płynnościowymi: kiedy polskie zakłady produkcyjne stają w obliczu „klifu gotówkowego”

Problemy z płynnością finansową rzadko narastają stopniowo. Skarbnik Grupy informuje zarząd, że polski zakład wykorzystał limit kredytu w rachunku bieżącym do maksimum. Jednocześnie dostawcy surowców ze Śląska i Wielkopolski wprowadzają w zakładzie warunki płatności z góry. Grożą, że w ciągu 48 godzin wstrzymają dostawy.

Centrala dokładnie przygląda się sytuacji i okazuje się, że dane nie mają sensu. Sprawozdania na koniec miesiąca ukrywały rosnące zaległości w zobowiązaniach. Ukrywały one również sporne potrącenia dokonywane przez klientów oraz środki unieruchomione w produkcji w toku. Zakład potrzebuje pilnego dofinansowania od spółki macierzystej, aby w ogóle móc wypłacić piątkowe wynagrodzenia.

W tym momencie dyrektor finansowy firmy musi wybrać model realizacji. Sprowadzenie znanej marki doradczej wydaje się bezpiecznym pierwszym krokiem. Kompleksowy raport diagnostyczny uspokaja radę nadzorczą, a kredytodawcy oczekują jego przedstawienia. Jednak zlecenie doradcze odpowiada na inne pytanie niż to, przed którym stoi obecnie firma. Doradcy obserwują, analizują i przedstawiają opcje komitetom. Nie posiadają oni uprawnień do podpisywania dokumentów bankowych. Nie podejmują działań operacyjnych w ramach firmy. Gdy pozostało już tylko kilka dni płynności, zarząd nie potrzebuje kolejnych analiz wyjaśniających, dlaczego zakład traci środki. Potrzebuje natomiast menedżera na miejscu. Menedżer ten przejmuje kontrolę nad portalem bankowym, negocjuje bezpośrednio z wierzycielami i od pierwszego dnia egzekwuje dyscyplinę płatniczą.

Radzenie sobie z ryzykiem upadłości transgranicznej: rozbieżności między centralą a oddziałami lokalnymi

Różnica między dyrektorem finansowym (CFO) w centrali a polskim zakładem nie ma wyłącznie charakteru geograficznego. Polskie prawo nakłada osobistą odpowiedzialność za opóźnienie w zgłoszeniu upadłości na członków lokalnego zarządu. W skład tego zarządu nie może wchodzić żadna osoba z działu finansowego grupy. Spółka dominująca może zatwierdzić finansowanie awaryjne. Nie może jednak samodzielnie zwolnić się z tej ustawowej odpowiedzialności. Z daleka często nie jest w stanie stwierdzić, czy zarząd zakładu przekroczył już próg wymagający złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości.

To właśnie dlatego zdalna diagnoza nie wystarcza. Lokalni wierzyciele i polski urząd skarbowy nie będą negocjować na podstawie raportu. Oczekują oni, że w rozmowach weźmie udział konkretny członek kierownictwa, posiadający uprawnienia do podpisywania dokumentów i mogący osobiście zobowiązać się do realizacji planu. Zagraniczna spółka macierzysta potrzebuje szybko rzetelnych i wiarygodnych informacji ład korporacyjny. Lokalny oddział potrzebuje osoby posiadającej rzeczywiste uprawnienia, która będzie mogła podjąć działania w oparciu o te fakty. Nie może czekać, aż centrala zatwierdzi każdy krok. Pełniący obowiązki dyrektora finansowego na miejscu, dysponujący jasnym mandatem od spółki macierzystej oraz formalnymi uprawnieniami w Polsce, stanowi łącznik między obiema stronami.

Poradnik po polskim prawie upadłościowym i niewypłacalnościowym: kluczowe zagrożenia związane z przestrzeganiem przepisów

Prawodawstwo polskie określa dwa czynniki powodujące ogłoszenie upadłości. Te Prawo dotyczące restrukturyzacji (Prawo restrukturyzacyjne) oraz Prawo upadłościowe mają zastosowanie. Przedsiębiorstwo uznaje się za niewypłacalne, gdy nie jest w stanie spłacić zobowiązań przeterminowanych o ponad trzy miesiące. Za niewypłacalne uznaje się je również w przypadku, gdy wartość zobowiązań przewyższa wartość aktywów przez okres dłuższy niż 24 miesiące. Po osiągnięciu któregokolwiek z tych progów zarząd ma 30 dni na złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości lub wszczęcie formalnego postępowania restrukturyzacyjnego.

Artykuł 299 Kodeksu spółek handlowych idzie jeszcze dalej. Umożliwia on wierzycielom dochodzenie roszczeń od członków zarządu osobiście, z ich własnego majątku, z tytułu niezapłaconych długów spółki, jeśli termin złożenia wniosku zostanie przekroczony. Doradca restrukturyzacyjny nie ponosi osobistej odpowiedzialności ustawowej za decyzje zarządu. Dyrektor finansowy spółki oraz lokalni dyrektorzy statutowi pozostają narażeni na odpowiedzialność w okresie, gdy raport diagnostyczny ma jeszcze charakter projektu.

Decyzje dotyczące środków pieniężnych podejmowane na hali produkcyjnej mają takie samo znaczenie. Brak wpłat podatku dochodowego od osób fizycznych (PIT) lub składek na ZUS wiąże się z dodatkowym ryzykiem. Może to pociągać za sobą osobistą odpowiedzialność karną skarbową zgodnie z Kodeksem karnym skarbowym. Każdego dnia ktoś musi decydować, które płatności zostaną zrealizowane w pierwszej kolejności. Decyzja ta wymaga osoby, która rozumie polskie przepisy prawne i jest gotowa ponieść za nią odpowiedzialność.

Strategiczne modele realizacji: zlecenia dla tymczasowych dyrektorów finansowych a zlecenia doradcze w zakresie restrukturyzacji

Ta tabela stanowi raczej wskazówkę, a nie listę kontrolną. Te dwa modele świadczenia usług odpowiadają na różne pytania. Doradca jest właściwym wyborem, gdy pytanie dotyczy wartości przedsiębiorstwa lub tego, jak zwrócić się do konsorcjum kredytodawców. Tymczasowy dyrektor finansowy jest właściwym wyborem, gdy pytanie dotyczy tego, kto może powstrzymać odpływ środków pieniężnych w tym tygodniu. Pomylenie tych dwóch ról często powoduje, że zakład traci tygodnie na proces stworzony z myślą o innym problemie.

Kontrola środków obrotowych: 90-dniowy plan działania tymczasowego dyrektora finansowego dla spółek zależnych znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej

Tymczasowy dyrektor finansowy oddelegowany do borykającego się z trudnościami polskiego zakładu nie zaczyna od kolejnej analizy sytuacji. Jego zadania mają charakter operacyjny od pierwszego dnia. Oznacza to stworzenie na miejscu centrum zarządzania płynnością finansową oraz wzięcie osobistej odpowiedzialności za przetrwanie zakładu.

Faza 1 (dni 1–10): Wprowadzenie kontroli bankowej i blokady środków finansowych

Tymczasowy dyrektor finansowy przejmuje wyłączne lub wspólne uprawnienia do podpisywania transakcji bankowych. Natychmiast wstrzymuje się wszelki niekontrolowany dostęp do płatności na lokalnych rachunkach. Prognozowanie opiera się nie na prognozach księgowych, lecz na modelu bezpośrednich przepływów pieniężnych. Model ten śledzi wpływy i wydatki, które są codziennie uzgadniane z rzeczywistym saldem bankowym. Tymczasowy dyrektor finansowy osobiście weryfikuje każdą płatność wychodzącą. Środki finansowe są przekazywane wyłącznie na niezbędne materiały produkcyjne oraz na pokrycie zobowiązań ustawowych.

Faza 2 (dni 11–30): Strategiczna selekcja wierzycieli i negocjacje z dostawcami

Po opanowaniu wypływu środków tymczasowy dyrektor finansowy skupia się na łańcuchu dostaw. Wierzycieli dzieli się na trzy grupy: kluczowych dla produkcji, tych, których można zastąpić, oraz drugorzędnych. Tymczasowy dyrektor finansowy spotyka się osobiście z głównymi dostawcami i uzgadnia z nimi tymczasowe zawieszenie spłat oraz ustrukturyzowane plany spłat ratalnych. Jednocześnie zajmuje się spornymi należnościami wobec klientów. Pozwala to uwolnić środki pieniężne, które zakład już zarobił, ale jeszcze nie odebrał.

Faza 3 (dni 31–60): Odbudowa kapitału obrotowego i sprawozdawczość finansowa

Tymczasowy dyrektor finansowy zajmuje się teraz uwolnieniem zamrożonego kapitału. Sprzedaje wolno obracające się i przestarzałe zapasy, aby uzyskać natychmiastową gotówkę. Ponownie ustala alokację kosztów. W ten sposób straty i odchylenia są ujmowane w rachunku zysków i strat, zamiast pozostawać skapitalizowane w zapasach. Tymczasowy dyrektor finansowy uzgadnia lokalny plan kont z raportowaniem grupowym. Centrala i zakład w końcu korzystają z jednego zestawu danych finansowych.

Faza 4 (dni 61–90): Stabilizacja finansowa i przekazanie kierownictwa

Gdy płynność finansowa ustabilizuje się, a sprawozdawczość stanie się wiarygodna, tymczasowy dyrektor finansowy renegocjuje lokalne linie kredytowe oraz warunki faktoringu. Tym razem negocjacje opierają się na zweryfikowanych danych dotyczących przepływów pieniężnych. Tymczasowy dyrektor finansowy wspiera również spółkę macierzystą w procesie wyboru stałego, dwujęzycznego dyrektora finansowego. Samo przekazanie obowiązków przebiega zgodnie z ustaloną strukturą. W rezultacie pozostawia uporządkowane księgi rachunkowe, stabilne warunki współpracy z dostawcami oraz realistyczną prognozę przepływów pieniężnych, a nie listę nierozwiązanych kwestii.

Niektóre z tych spraw mogą poczekać. Stały schemat organizacyjny, ujednolicone szablony sprawozdań oraz długoterminowe rozwiązanie w zakresie systemu ERP mogą pozostać w wersji tymczasowej przez pierwsze dziewięćdziesiąt dni. To, co nie może czekać, to: kontrola bankowa, zgodność z przepisami oraz prognoza przepływów pieniężnych, której centrala może naprawdę zaufać.

Korzyści płynące z transgranicznej restrukturyzacji: zarządzanie polskimi spółkami zależnymi z centrali

Jest to typowa sytuacja dla zagranicznego właściciela. Zarząd ma uzasadnione powody, by domagać się zapewnień. Lokalna jednostka straciła pewność siebie niezbędną do podejmowania decyzji w oparciu o własne dane. Sam raport nie jest w stanie wypełnić luki między obiema stronami. Rolą CE Interim jest wyznaczenie menedżera, który odpowiada przed centralą i posiada pełne uprawnienia na miejscu. Dzięki temu obie strony działają w oparciu o jedną, zweryfikowaną bazę faktów. Nie ma już sytuacji, w której z jednej strony przeprowadzana jest diagnoza, a z drugiej – codzienna improwizacja. CE Interim należy do Valtus Alliance. Pomaga to w znalezieniu menedżera łączącego doświadczenie w restrukturyzacji w Polsce z dyscypliną sprawozdawczości międzynarodowej. CE Interim zapewnia sprawdzonego menedżera, którego profil odpowiada zleceniu, gotowego do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od zakończenia briefu dotyczącego zlecenia, i pozostaje zaangażowana poprzez zarządzanie kierowane przez partnerów, dzięki czemu centrala zachowuje wgląd w realizację zlecenia bez konieczności bezpośredniego kierowania nim.

Studium przypadku: Restrukturyzacja borykającego się z trudnościami zakładu produkcji wyrobów metalowych w Katowicach

Francuska grupa przemysłowa była właścicielem zakładu zajmującego się tłoczeniem metali i montażem spawanym w Katowicach w Polsce, zatrudniającego 500 pracowników. Gwałtowny wzrost kosztów surowców oraz nieodpowiednie planowanie doprowadziły do wyczerpania linii kredytowej na kapitał obrotowy zakładu w wysokości 4,5 mln EUR. Lokalni dostawcy nałożyli embargo na dostawy. Trzy centra serwisowe zajmujące się obróbką stali zagroziły zajęciem majątku zakładu. Lokalny bank wydał 14-dniowe zawiadomienie o przyspieszeniu spłaty kredytu.

Dyrektor finansowy Grupy zatrudnił najpierw niewielką firmę doradczą z siedzibą w Paryżu, specjalizującą się w restrukturyzacji. Było to rozsądne posunięcie: ryzyko było duże, a rada nadzorcza potrzebowała pewności. Po czterech tygodniach i wydaniu 120 000 euro na honoraria konsultanci w 90-stronicowym raporcie zalecili zamianę długu bilansowego na kapitał własny. W tym momencie zakład miał już tylko środki na cztery dni funkcjonowania i zmierzał ku ustawowemu ogłoszeniu upadłości.

Kolejny raport nie pozwolił rozwiązać bieżącej sytuacji kryzysowej. Dyrektor finansowy grupy zakończył współpracę i zwrócił się do firmy CE Interim, która znalazła sprawdzonego menedżera wyższego szczebla, spełniającego wymagania zlecenia i gotowego do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin, posiadającego bezpośrednie doświadczenie w polskiej produkcji oraz w restrukturyzacji przedsiębiorstw.

The tymczasowy dyrektor finansowy działali szybko. Cofnęli uprawnienia lokalnego kierownika zakładu do zatwierdzania płatności i przejęli wyłączne uprawnienia do podpisywania dokumentów bankowych. Spotkali się osobiście z dziesięcioma największymi dostawcami stali w Katowicach. Dzięki temu udało się uzyskać 60-dniowy harmonogram spłaty zadłużenia, co przywróciło dostawy w ciągu 48 godzin. Polecieli do Monachium i Stuttgartu, aby rozwiązać spory dotyczące not obciążeniowych związanych z jakością z dwoma niemieckimi klientami OEM. Pozwoliło to uwolnić 1,8 mln euro w gotówce. Zidentyfikowali przestarzałe zwoje stali i nadwyżki magazynowe o wartości 1,2 mln euro i sprzedali je lokalnym centrom przetwórczym.

W 70. dniu zakład osiągnął dodatni przepływ środków pieniężnych z działalności operacyjnej i spłacił zaległe zobowiązania w wysokości 2,1 mln EUR. Udało mu się również unormować relacje z bankiem. Tymczasowy dyrektor finansowy zrestrukturyzował lokalny zespół księgowy i przekazał działowi finansowemu grupy przedsiębiorstwo o dobrej kondycji finansowej i przejrzystym funkcjonowaniu.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące restrukturyzacji przedsiębiorstw w Polsce oraz tymczasowego kierownictwa

Czy firma doradcza zajmująca się restrukturyzacją i tymczasowy dyrektor finansowy mogą współpracować?

Tak. W przypadku dużych restrukturyzacji przedsiębiorstw firma doradcza może zapewnić rozwiązania z zakresu inżynierii finansowej oraz materiały dla komitetu wierzycieli, zgodnie z międzynarodowymi standardy restrukturyzacji uznany przez organizacje takie jak Europejskie Stowarzyszenie Certyfikowanych Specjalistów ds. Restrukturyzacji. Tymczasowy dyrektor finansowy zarządza przepływami pieniężnymi na miejscu i podpisuje upoważnienia bankowe. W przypadku pojedynczego zakładu produkcyjnego borykającego się z poważnym kryzysem płynności finansowej zatrudnienie dedykowanego tymczasowego dyrektora finansowego jest zazwyczaj szybszym rozwiązaniem, a także bardziej opłacalnym.

Dlaczego konsultanci doradczy mają trudności z samodzielnym opanowaniem trwającego kryzysu płynności finansowej?

Mandat doradczy zazwyczaj nie wiąże się z uprawnieniami do podpisywania dokumentów bankowych. Nie daje on również uprawnień do kierowania decyzjami dotyczącymi zakupów w zakładzie produkcyjnym. W przypadku poważnego kryzysu płynnościowego sama analiza, bez uprawnień do podejmowania działań, nie jest w stanie powstrzymać odpływu środków pieniężnych.

Jakie uprawnienia prawne powinien posiadać tymczasowy dyrektor finansowy w polskiej fabryce?

Faktyczne uprawnienia przybierają zazwyczaj jedną z dwóch form: formalnego powołania do zarządu (członek zarządu) lub szerokiego pełnomocnictwa handlowego (prokura lub pełnomocnictwo handlowe). Każda z tych form musi iść w parze z prawem do samodzielnego lub wspólnego podpisywania dokumentów bankowych.

W jaki sposób tymczasowy dyrektor finansowy chroni zarząd przed odpowiedzialnością wynikającą z polskiego prawa upadłościowego?

Tymczasowy dyrektor finansowy opracowuje zweryfikowaną i podlegającą audytowi 13-tygodniową prognozę przepływów pieniężnych oraz na bieżąco monitoruje ustawowe progi wypłacalności. Jeśli konieczne okaże się złożenie wniosku o restrukturyzację, tymczasowy dyrektor finansowy składa go w wyznaczonym terminie. Pozwala to uniknąć osobistej odpowiedzialności członków zarządu spółki dominującej i lokalnych dyrektorów, zamiast pozostawiać tę kwestię otwartą.

Jak szybko można faktycznie zatrudnić tymczasowego dyrektora finansowego?

Po sporządzeniu opisu zlecenia firma CE Interim wskazuje sprawdzonego menedżera, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia i który jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin. Menedżer ten korzysta z polskiego doświadczenia w zakresie restrukturyzacji i produkcji, dostępnego za pośrednictwem sieci Valtus Alliance.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Spółka zależna zajmująca się produkcją rozwiązuje kryzys płynności finansowej na hali produkcyjnej i w banku, a nie w ramach prezentacji doradczej. Wybór modelu realizacji zapewniającego rzeczywiste uprawnienia operacyjne chroni wartość przedsiębiorstwa. Chroni również przed osobistą odpowiedzialnością członków zarządu odpowiedzialnych za podjętą decyzję.

Możesz również przeczytać następujące artykuły:

• Dlaczego proces integracji po fuzji utyka w polskich zakładach należących do niemieckich właścicieli
• Kiedy liczby się nie zgadzają: badanie czeskiego zakładu bez wywoływania chaosu
• Kiedy słowacka strona staje się najmniej odwiedzaną witryną w portfolio należącym do DACH

Jeśli polska lub szerzej – środkowoeuropejska firma produkcyjna stanie w obliczu embarga na dostawy, braku kapitału obrotowego lub rzeczywistego kryzysu płynności finansowej, to Tymczasowy partner CE może pomóc w określeniu zakresu zadań, jakiego wymaga obecna sytuacja.