Czy należy awansować zastępcę, czy też powołać osobę pełniącą obowiązki?

W skrócie

Większość nagłych wakatu obsadza wewnętrzny następca i w większości przypadków jest to słuszne rozwiązanie. Awans wewnętrzny pozwala zachować wiedzę instytucjonalną. Zapewnia stabilność zarówno wśród klientów, jak i pracowników. Pozwala uniknąć kosztów i ryzyka naruszenia poufności związanych z rekrutacją zewnętrzną. Decyzja ta zawodzi jednak w czterech sytuacjach. Wakujące stanowisko jest następstwem niepowodzenia operacyjnego, do którego przyczynił się wewnętrzny następca. Przepisy dotyczące kwalifikacji ustawowych w innym kraju dyskwalifikują kandydata. Dwóch rywali zamienia proces sukcesji w grę polityczną. Albo zarząd pozostawia wewnętrznego następcę na stanowisku pełniącego obowiązki przez wiele miesięcy. W przypadku wystąpienia którejkolwiek z tych sytuacji niezależny dyrektor tymczasowy zapewnia zarządowi neutralny pomost na czas, gdy ten podejmuje decyzję w sprawie stałego kierownictwa.

Czynnik decyzyjny w sali konferencyjnej: co się wydarzy we wtorek rano

W poniedziałkowe popołudnie dyrektor zarządzający składa rezygnację, zachoruje lub zostaje odwołany przez zarząd. Już we wtorek rano zarząd potrzebuje kogoś, kto obejmie przewodnictwo w komitecie wykonawczym.

W większości zarządów pierwszym krokiem jest poproszenie zastępcy o przejęcie obowiązków. Dyrektor operacyjny, dyrektor zakładu lub dyrektor finansowy staje się pełniącym obowiązki szefa. Rozwiązuje to problem terminowy bez konieczności rozpoczynania poszukiwań kandydata z zewnątrz.

W grupie międzynarodowej ten odruch jest jeszcze silniejszy. Polski, czeski, węgierski lub słowacki przedstawiciel często zna oczekiwania firmy macierzystej równie dobrze, jak sam zakład. To sprawia, że problem z harmonogramem wydaje się rozwiązany, zanim ktokolwiek sprawdzi, czy przedstawiciel jest rzeczywiście gotowy.

Często jest to słuszna decyzja. Firma działa stabilnie, a strategia jest jasna. Zarząd przygotował już wewnętrznego następcę do przejęcia szerszego zakresu obowiązków. Awansowanie pracownika z wewnątrz jest wówczas przejawem dobrego zarządzania.

Trudności pojawiają się, gdy zarząd szuka wewnętrznego zastępcy z niewłaściwych powodów. Nikt nie sprawdził, czy następca wewnętrzny jest gotowy. Ktoś po prostu musi poprowadzić wtorkowe spotkanie. Obsługa kalendarza i kierowanie firmą to dwie różne sprawy. Otwarte stanowisko tymczasowe, bez jasności co do uprawnień, kadencji czy kandydatury, tworzy stan zawieszenia. Ten stan zawieszenia spowalnia każdą podejmowaną w jego ramach decyzję.

Dowody: Sukcesja wewnętrzna jest standardowym rozwiązaniem w przedsiębiorstwach

Awans wewnętrzny stanowi dominującą ścieżkę rozwoju w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Dane potwierdzają słuszność podejścia polegającego na tym, by najpierw szukać kandydatów wewnątrz firmy.

Korn Ferry's recenzja Badanie objęło prawie 1 000 przedsiębiorstw z regionu EMEA. W ośmiu z dziesięciu badanych krajów połowa lub więcej dyrektorów generalnych wyznaczonych na rok 2024 pochodziła z wewnątrz firmy. Wewnętrzny następca jest obecnie standardowym wyborem, a nie wyjątkiem.

Forum ds. Ładu Korporacyjnego przy Harvard Law School opublikowało raport organizacji The Conference Board zatytułowany Badanie z 2024 r. spółek notowanych w Stanach Zjednoczonych. Okazało się, że 59 procent nowych dyrektorów generalnych spółek z indeksu Russell 3000 to osoby awansowane z wewnątrz firmy. Podobnie było w przypadku 77 procent nowych dyrektorów generalnych spółek z indeksu S&P 500. Wniosek dla zarządu nie polega na tym, że awans wewnętrzny jest z założenia bezpieczny. Chodzi o to, że awans wewnętrzny jest bezpieczny, o ile faktycznie spełnione są cztery poniższe warunki.

Russell Reynolds Associates' analiza stwierdzono, że odejścia skupiają się wśród osób zatrudnionych z zewnątrz. Zaledwie 13,1 procent wszystkich nowych dyrektorów generalnych spółek z indeksu S&P 500 odeszło w ciągu trzech lat. Odsetek ten wzrasta do 17,2 procent, gdy osoba została zatrudniona spoza firmy.

W tym samym badaniu przeprowadzonych przez Conference Board ostrzega się przed traktowaniem stanowiska tymczasowego jako przedłużonego okresu próbnego. Osoba z wewnątrz organizacji, która ma udowodnić swoją wartość na otwartym stanowisku tymczasowym, rzadko otrzymuje stałą posadę. Sama ostrożność w jej stosunku może spowolnić działalność firmy.

Gdy źródło sukcesji wysycha

Za tymi danymi kryje się luka w gotowości. Zarządy często odkrywają ją zbyt późno.

Stanford Graduate School of Business oraz firma Heidrick & Struggles przeprowadziły ankietę wśród ponad 140 dyrektorów generalnych i członków zarządów. 54 procent rad nadzorczych aktywnie przygotowywało następcę. Jednak 39 procent nie miało żadnego wewnętrznego kandydata gotowego na wypadek sytuacji awaryjnej.

Centrala nie może wyznaczyć wewnętrznego następcy z puli kandydatów, o której istnieniu zakładała, ale której nigdy nie sprawdziła. Zarządy, które odkrywają tę lukę we wtorek po rezygnacji, stają przed trudnym wyborem. Mogą awansować nieprzygotowanego wewnętrznego następcę albo rozpocząć poszukiwania na zewnątrz od zera. Żadna z tych opcji nie jest komfortowa. Właśnie dlatego decyzja ta wymaga przemyślanej strategii, a nie działania pod wpływem impulsu.

Kiedy wybór wewnętrznego następcy jest właściwym rozwiązaniem

Cztery warunki, rozpatrywane łącznie, wskazują, kiedy awansowanie wewnętrznego następcy jest lepszym rozwiązaniem. Zarząd powinien upewnić się, że wszystkie cztery warunki są spełnione, zanim zatwierdzi tę nominację na stałe.

• Naszym celem jest ciągłość. Firma przynosi zyski, relacje z klientami są stabilne, a strategia zakłada raczej konsekwentną realizację działań niż restrukturyzację.

• Wewnętrzny następca przejął odpowiedzialność za wyniki finansowe. Kandydat zarządzał całą strukturą przychodów i kosztów, a nie tylko jednym działem.

• Pracownicy i klienci już uznają ich autorytet. Ten wewnętrzny następca cieszy się szacunkiem zarówno wśród pracowników na hali produkcyjnej, jak i wśród kadry kierowniczej oraz głównych klientów.

• Zarząd już wcześniej zaplanował tę zmianę na stanowisku. Ocena tej osoby została przeprowadzona w ramach formalnych procedur zarządzania jeszcze przed pojawieniem się wakatu.

Gdy spełnione są te cztery warunki, zatrudnienie zewnętrznego dyrektora tymczasowego powoduje wzrost kosztów i opóźnienia, nie wnosząc przy tym żadnej wartości dodanej. Wewnętrzny następca cieszy się już zaufaniem, którego zdobycie zajęłoby osobie z zewnątrz wiele miesięcy. Te cztery warunki mają zastosowanie zarówno w przypadku węgierskiej czy słowackiej spółki zależnej, jak i samej spółki macierzystej.

Kiedy wewnętrzny następca okazuje się złym wyborem

Cztery czynniki przemawiają za odwrotnym rozwiązaniem. Każdy z nich może uzasadniać zatrudnienie zewnętrznego menedżera.

• Wakans ten jest wynikiem awarii systemowej. Poprzedni kierownik odszedł z powodu nierozwiązanych problemów z jakością lub nieosiągniętych celów. Jego wewnętrzny następca pracował w tym samym środowisku operacyjnym. Awansowanie tej osoby sugeruje, że nic się nie zmieni.

• O to miejsce ubiegają się dwaj kandydaci z wewnątrz organizacji. Preferowanie jednego kandydata kosztem drugiego powoduje podział zespołu kierowniczego na obozy. Niesie to również ryzyko utraty kandydata, którego zarząd nie wybierze.

• Stanowisko to wymaga transgranicznej rejestracji ustawowej, której kandydat nie jest w stanie spełnić. W Polsce, Czechach, na Węgrzech, w Rumunii czy na Słowacji dyrektor zakładu może nie posiadać odpowiednich kwalifikacji. Może mu również brakować lokalnego identyfikatora niezbędnego do zarejestrowania się jako dyrektor.

• Nikt nie może zastąpić wewnętrznego następcy na jego obecnym stanowisku. Awansowanie sprawnego dyrektora operacyjnego na najwyższe stanowisko powoduje, że w tej funkcji brakuje kierownictwa. W ten sposób jedno wolne stanowisko zamienia się na dwa stanowiska obsadzone tylko w połowie.

W przypadku wystąpienia którejkolwiek z tych sytuacji zarząd potrzebuje członka kierownictwa, który nie jest związany lojalnością wobec decyzji, w wyniku której powstało wolne stanowisko. Osoba ta nie powinna również ubiegać się o dawne stanowisko wewnętrznego następcy.

Dlaczego własność transgraniczna utrudnia dokonanie wyboru

W grupach transgranicznych decyzja dotycząca wyznaczenia następcy wewnętrznego często zderza się z niesprawdzoną rzeczywistością prawną.

Zarząd w Monachium lub Zurychu może chcieć, aby lokalny dyrektor ds. produkcji kierował polską lub czeską spółką zależną. Pod względem operacyjnym kandydat ten dobrze zna zakład i załogę.

Przepisy prawa spółek obowiązujące w Europie Środkowej i Wschodniej nakładają na dyrektora zarządzającego osobistą odpowiedzialność prawną. Wymagają one również, aby dyrektor ten osobiście wpisał się do rejestru handlowego. Dyrektorzy lokalnych zakładów często odmawiają przyjęcia formalnego powołania, gdy doradca prawny wyjaśni im związane z tym ryzyko. Zarejestrowany dyrektor ponosi osobistą odpowiedzialność za opóźnienia w zgłoszeniu upadłości, zaległości podatkowe oraz nieprzestrzeganie przepisów dotyczących ochrony środowiska.

Jeśli wewnętrzny następca przyjmie stanowisko bez dokonania rejestracji, spółka zależna nie będzie miała osoby, która mogłaby ją prawnie reprezentować. Odpowiedni przewodnik dotyczący sytuacji, w której jedyny dyrektor spółki zależnej zrezygnuje ze stanowiska, wyjaśnia to ryzyko w pełni. Banki i rejestry handlowe odrzucają polecenia od osób, których nie ma w oficjalnym wyciągu z rejestru.

Wybór między wewnętrznym następcą a tymczasowym członkiem kierownictwa nie jest zatem wyłącznie kwestią talentu. W przypadku zagranicznej spółki zależnej jest to również kwestia ładu korporacyjnego. Rada nadzorcza musi rozstrzygnąć tę sprawę przed zatwierdzeniem pełnienia funkcji tymczasowej. W przeciwnym razie umowa lub wypłata wynagrodzeń ujawnią tę lukę w późniejszym terminie.

Właśnie tę lukę wypełnia mandat tymczasowy. Jeden odpowiedzialny lokalny lider, odpowiednio zarejestrowany, przekazuje właścicielowi spójny i zweryfikowany zestaw faktów.

Jak zorganizować stanowisko, jeśli zarząd decyduje się na awans pracownika z wewnątrz firmy

Jeśli zarząd zdecyduje się awansować wewnętrznego następcę, trzy kroki zapobiegną sytuacji, w której cała sprawa utknie w martwym punkcie.

• Przyznać pełne uprawnienia ustawowe i decyzyjne. Należy podjąć uchwałę zarządu i dokonać wpisu do rejestru handlowego. Dzięki temu wewnętrzny następca uzyska rzeczywistą władzę w zakresie wydatków kapitałowych, ustalania cen i spraw personalnych, a nie tylko tytuł.

• Ustal stały okres oceny. Należy dać temu rozwiązaniu trzy miesiące. Należy z góry uzgodnić środki operacyjne, które zadecydują o tym, czy zostanie ono wprowadzone na stałe.

• Wyraźnie zgłoś swoją kandydaturę. Poinformuj wewnętrznego kandydata, czy zarząd rozważa jego kandydaturę na stałe stanowisko. Jeśli nie, powiedz mu to wprost, określ jego zakres obowiązków jako kierowanie organizacją w okresie przejściowym i zapewnij mu utrzymanie dotychczasowego stanowiska.

Szkoła Zarządzania Uniwersytetu Yale przeanalizowała badania Ballingera i Marcela. Tymczasowi liderzy, dysponujący niejasnymi uprawnieniami decyzyjnymi, stają się ostrożni i powolni w działaniu. Wewnętrzny następca, który przez wiele miesięcy pełni funkcję tymczasową, napotyka te same ograniczenia, niezależnie od tego, jak bardzo jest kompetentny.

Kiedy zamiast tego warto zatrudnić niezależnego dyrektora tymczasowego

Zarząd powinien rozważyć kandydatów spoza firmy w trzech sytuacjach: gdy przedsiębiorstwo wymaga restrukturyzacji; gdy wewnętrzna rywalizacja zagraża realizacji zadań; lub gdy wewnętrzny kandydat na następcę nie spełnia ustawowych wymogów.

Potrzeba ta jest największa w zagranicznej spółce zależnej. To właśnie tam zarząd ma najmniejszy nieformalny wgląd w to, czy kandydat jest gotowy.

Niezależny menedżer tymczasowy nie ubiega się o stałe stanowisko. W praktyce jest to zazwyczaj tymczasowy dyrektor generalny lub tymczasowy dyrektor zarządzający, zatrudniony właśnie z myślą o takiej sytuacji. Ponieważ nie jest on kandydatem do objęcia stanowiska, może swobodnie podejmować trudne decyzje dotyczące kosztów. Może renegocjować warunki umów z dostawcami i zajmować się eskalacjami zgłoszonymi przez klientów, nie martwiąc się o wpływ tych działań na własną karierę.

Trwały proces rekrutacji kadry kierowniczej trwa zazwyczaj od trzech do ośmiu miesięcy. Tymczasowy menedżer chroni firmę w tym okresie. Daje to również zarządowi czas na przeprowadzenie rzetelnej rekrutacji, zamiast podejmowania w pośpiechu decyzji, której dotychczas unikał.

Studium przypadku: Odbudowa Śląskiej Fabryki Części Samochodowych

Zlecenie: szwajcarska fabryka samochodów w pobliżu Gliwic w Polsce

Szwajcarska grupa przemysłowa jest właścicielem śląskiej fabryki części samochodowych położonej w pobliżu Gliwic w Polsce. Zakład zatrudnia 350 osób i generuje roczne przychody w wysokości 60 milionów euro.

Co się nie udało: eskalacja kwestii jakości zmusiła zarząd do podjęcia decyzji

Poważne pogorszenie wskaźników jakości spowodowało, że klient OEM zgłosił formalną skargę. W związku z tym zarząd szwajcarski odwołał polskiego dyrektora zarządzającego. Musiał on bezpośrednio zmierzyć się z kwestią wyboru następcy: awansować długoletniego polskiego dyrektora ds. operacyjnych zakładu czy zatrudnić kadrę kierowniczą z zewnątrz.

Dyrektor ds. operacyjnych cieszył się szacunkiem wśród pracowników hali produkcyjnej, ale to właśnie on kierował produkcją w okresie, gdy doszło do pogorszenia jakości. Awansowanie go wiązało się z ryzykiem, że niemiecki klient OEM uzna, iż kierownictwo odpowiedzialne za wady nadal sprawuje władzę. Spowodowałoby to również pozostawienie stanowiska inżyniera hali produkcyjnej nieobsadzonego w szczytowym momencie audytów kontroli ryzyka przeprowadzanych przez klienta.

Tymczasowy dyrektor zarządzający obejmuje formalne stanowisko przewidziane przepisami prawa

Szwajcarska rada nadzorcza zleciła firmie CE Interim, która w ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego opisu zlecenia skierowała do firmy doświadczonego menedżera ds. restrukturyzacji w branży motoryzacyjnej.

The tymczasowy dyrektor zarządzający Natychmiast objął swoje stanowisko zgodnie z przepisami. W ciągu pierwszych kilku dni udał się do Monachium, aby uzgodnić z producentem OEM 24-godzinny protokół ograniczania ryzyka związanego z jakością. Obejmował on pełną kontrolę i sortowanie gotowych zapasów oraz kontrolowaną wysyłkę wyłącznie sprawdzonych części. Przewidywał on również codzienne rozmowy telefoniczne z zespołem ds. jakości klienta do czasu, aż środki ograniczające ryzyko zaczną przynosić efekty.

Na hali produkcyjnej tymczasowy dyrektor zrestrukturyzował przebieg produkcji. Wprowadził kontrolę międzyoperacyjną przed ostatecznym pakowaniem. Oddzielił partie budzące wątpliwości od sprawdzonej produkcji. Dzięki temu zakład mógł kontynuować wysyłkę, podczas gdy zespół zajmował się identyfikacją i usuwaniem wady. Przez cały czas utrzymał dyrektora ds. operacji wewnętrznych na jego podstawowym stanowisku technicznym. Wykorzystywał cotygodniowe spotkania podsumowujące, aby szkolić go w zakresie systemu jakości klienta, zamiast odsuwając go na bok.

Wynik: spadają wskaźniki odrzutów, a praca zakładu się stabilizuje

W ciągu pięciomiesięcznego okresu sprawowania funkcji wskaźniki odrzutów spadły o 42 procent. Producent OEM cofnął status eskalacji przyznany klientowi. Tymczasowy dyrektor wykonawczy przygotował następnie grunt dla stałego dyrektora zarządzającego. Zamiast tego zatrzymał dyrektora operacyjnego na stanowisku kluczowego lidera technicznego. Było to wyrazem uznania dla jego doświadczenia na hali produkcyjnej, a nie dla stanowiska kierowniczego, do którego nie kwalifikował się z powodu problemów z jakością.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące sukcesji wewnętrznej i kierownictwa tymczasowego

Czy należy poinformować wewnętrznego kandydata, czy jest brany pod uwagę na stałe stanowisko?

Tak. Jeśli wewnętrzny następca jest aktywnym kandydatem, należy jasno określić kryteria oceny i harmonogram, a następnie potwierdzić je na piśmie. Jeśli zarząd nie rozważa jego kandydatury, należy to jasno powiedzieć i określić zakres jego obowiązków jako kierowanie procesem transformacji, a nie okres próbny. Niejasność w tej kwestii sprawia, że kompetentny zastępca staje się rozgoryczony, a można tego całkowicie uniknąć dzięki jednej szczerej rozmowie.

Jak długo członek zarządu może pełnić funkcję pełniącego obowiązki dyrektora zarządzającego?

Okres pełnienia obowiązków dyrektora zarządzającego nie powinien trwać dłużej niż opisany powyżej dziewięćdziesięciodniowy okres próbny bez podjęcia decyzji. Pozostawienie wewnętrznego następcy na stanowisku pełniącego obowiązki przez okres dłuższy niż trzy miesiące prowadzi do strategicznego rozchwiania. Wyczerpuje to osobę pełniącą tę funkcję. Stanowi to również sygnał niezdecydowania dla klientów i pracowników właśnie w momencie, gdy najbardziej potrzebują pewności. Należy ustalić limit przed rozpoczęciem pełnienia funkcji, a nie dopiero wtedy, gdy sytuacja zacznie wydawać się nieokreślona.

A co, jeśli o wolne stanowisko ubiegają się dwaj kandydaci z wewnątrz firmy?

Nie należy mianować jednego z kandydatów pełniącym obowiązki szefa kosztem drugiego. Takie postępowanie zamienia lukę w kierownictwie w rywalizację. Grozi to utratą kandydata, którego zarząd nie wybierze. Może to również doprowadzić do podziału szerszego zespołu kierowniczego na obozy. Żaden z kandydatów nie jest w stanie sprawować przywództwa w sposób sprawiedliwy, gdy rywalizuje o stanowisko, a firma ponosi koszty wynikające z tego rozproszenia uwagi. Niezależny tymczasowy dyrektor eliminuje intrygi i pozwala obu kandydatom wewnętrznym zachować wydajność, podczas gdy zarząd podejmuje decyzję.

Czy zatrudnienie tymczasowego członka kadry kierowniczej negatywnie wpływa na morale wewnętrznego następcy?

Niekoniecznie, ale tylko wtedy, gdy zarząd odpowiednio to przedstawi. Tymczasowy dyrektor wykonawczy może dołączyć do zespołu jako pomost operacyjny, nie ubiegając się o stałe stanowisko. To chroni wewnętrznego następcę przed publiczną próbą, na którą nie jest jeszcze gotowy. Jeśli sprawa zostanie dobrze poprowadzona, pozwoli mu to nadal osiągać dobre wyniki na dotychczasowym stanowisku. Oszczędza mu to porażki na stanowisku, które i tak nigdy nie było dla niego odpowiednie.

Co powinna zrobić rada nadzorcza, jeśli wewnętrzny następca odmówi pełnienia funkcji tymczasowej?

Należy uszanować tę decyzję. Wymuszanie na niechętnym menedżerze operacyjnym objęcia stanowiska kierowniczego w przedsiębiorstwie rzadko przynosi dobre rezultaty. Dotyczy to nawet osób, które doskonale sprawdzają się na dotychczasowym stanowisku. Jeśli wewnętrzny następca odmówi, należy potraktować to jako cenną informację. Zamiast nalegać, należy od razu zwrócić się do tymczasowego dyrektora wykonawczego, który posiada kwalifikacje wymagane przez prawo oraz doświadczenie w zarządzaniu sytuacjami kryzysowymi, dostosowane do potrzeb danej sytuacji.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Zbyt długie pozostawanie wewnętrznego następcy na nieokreślonym stanowisku tymczasowym prowadzi do strategicznego zboczenia z kursu, a mianowanie osoby, która przyczyniła się do niepowodzenia, które spowodowało powstanie wakatu, grozi wysłaniem sygnału do klientów i pracowników, że nic się nie zmieniło. W zagranicznej spółce zależnej sytuacja, w której wewnętrzny następca przyjmuje stanowisko bez zarejestrowania się jako dyrektor, powoduje, że nie ma nikogo, kto mógłby prawnie reprezentować spółkę.

Z tą decyzją wiążą się następujące kwestie dotyczące zarządzania: co należy zrobić w pierwszym tygodniu po rezygnacji dyrektora generalnego, ile czasu faktycznie zajmuje znalezienie następcy na stanowisko kierownicze, gdy konieczne jest skorzystanie z usług zewnętrznej agencji rekrutacyjnej, oraz co się dzieje, gdy jedyny dyrektor spółki zależnej składa rezygnację.

Warto przeczytać:

• Zabezpieczenie personelu na czas rozstania bez niszczenia tego, co pozostało

• Przeniesienie produkcji firmy Zetor z Brna: Zarządzanie produkcją transgraniczną bez utraty kontroli inżynieryjnej

• Kiedy produkcja zostaje przeniesiona do zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej, to właśnie miejsce odbioru staje się prawdziwym źródłem ryzyka

CE Interim zapewnia transgraniczne kierownictwo wyższego szczebla w zakresie kluczowych transformacji biznesowych, a sprawdzony menedżer, dopasowany do danego zlecenia, jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia. W sytuacji, gdy spór dotyczący sukcesji lub nieformalna funkcja tymczasowa naraziły zarząd na ryzyko, kolejny krok jest oczywisty. Rozmowa z Tymczasowy partner CE to dobry punkt wyjścia.