W skrócie

Sukces lub porażka procesu przeniesienia produkcji i uruchomienia zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej zależy od sytuacji w zakładzie przejmującym, a nie od tego, który jest zamykany. Przeniesienie produkcji do Europy Środkowo-Wschodniej powoduje przesunięcie rzeczywistego ryzyka – przenosi się ono z opuszczanego zakładu do zakładu, który przejmuje linie produkcyjne. Spółka zależna przejmująca produkcję musi jednocześnie wdrożyć nieznane maszyny, zatrudnić niedostępnych specjalistów technicznych oraz zapewnić realizację dostaw dla obecnych klientów. Większość zakładów przejmujących produkcję już teraz działa na granicy swoich możliwości, a lokalni menedżerowie rzadko kwestionują nierealistyczne harmonogramy ustalane przez centralę. Bezpieczne przeniesienie wymaga dedykowanych uprawnień kierowniczych na miejscu. Uprawnienia te pozwalają oddzielić etapy przeniesienia od codziennej produkcji. Pozwalają również rzetelnie ocenić możliwości maszyn i zabezpieczyć stabilność, zanim zobowiązania wobec klientów staną się nieodwracalne.

Odziedziczone terminy przekazania i milczące zakłady odbiorcze w Europie Środkowo-Wschodniej

Ustalone z góry terminy przekazywania towarów oraz milczące zakłady odbiorcze w Europie Środkowo-Wschodniej stwarzają poważne ryzyko operacyjne z powodu kilku kluczowych czynników:

• Zatwierdzenie przez zarząd i optymizm: Niemieckie programy racjonalizacji działalności pokonują przeszkody związane z restrukturyzacją oraz negocjacjami ze związkami zawodowymi, wspierane przez solidną logikę finansową opartą na konkurencyjnych stawkach wynagrodzeń w Europie Środkowo-Wschodniej.
• Wahania kadry kierowniczej a ryzyko operacyjne: Chociaż zamknięcie krajowego zakładu wiąże się z politycznym obciążeniem, to właśnie realizacja projektu w nowej lokalizacji niesie ze sobą rzeczywiste ryzyko finansowe i umowne.
• Ciche zakłady odbiorcze: Spółki zależne z Dolnego Śląska lub Zachodniej Słowacji rzadko kwestionują harmonogramy transferów ustalane przez centralę, przyjmując złożone projekty do zakładów, które już teraz działają na poziomie blisko 92 procent swoich mocy produkcyjnych.

Przenoszenie produkcji do krajów Europy Środkowej: duże zainteresowanie, brak planów działania

Przeniesienie produkcji do Europy Środkowej uwidacznia wyraźną rozbieżność między zamierzeniami strategicznymi a gotowością do ich realizacji:

• Niski poziom gotowości operacyjnej: KPMG oraz Komitet ds. Stosunków Gospodarczych z Europą Wschodnią ankieta (12 lutego 2026 r.) wykazało, że 26 procent niemieckich firm rozważa przeniesienie działalności do krajów Europy Środkowo-Wschodniej, ale tylko 4 procent ma konkretne plany na najbliższe dwanaście miesięcy.
• Restrukturyzacja łańcucha dostaw w branży motoryzacyjnej: Plan na przyszłość Volkswagena 2030 plan planuje redukcję zatrudnienia o 50 000 osób, co spowoduje, że cztery niemieckie zakłady montażowe pozostaną bez przypisanych zadań, a także wywoła spekulacje na temat przeniesienia produkcji modeli z regionu Europy Środkowo-Wschodniej.
• Zaburzenia w funkcjonowaniu sieci dostawczych: Spekulacje skłaniają dostawców do planowania transferów bez upewnienia się, czy zakłady odbiorcze są w stanie zapewnić obsadę linii produkcyjnych, co skutkuje ustaleniem nierealistycznych harmonogramów w poszczególnych zakładach.

Dlaczego przyjmowanie przekazanej produkcji w zakładach w Europie Środkowo-Wschodniej wiąże się z wyższym ryzykiem operacyjnym

Przeprowadzenie transgranicznego przeniesienia produkcji wymaga znacznie więcej niż tylko przewiezienia maszyn przez granicę, ponieważ różnice strukturalne między zakładami wysyłającymi a przyjmującymi powodują ryzyko operacyjne:

• Napięta sytuacja na rynkach pracy w Europie Środkowo-Wschodniej: Niemal zerowe bezrobocie techniczne w regionach takich jak Polska i Czechy sprawia, że dostępność wykwalifikowanych pracowników stanowi główne ograniczenie, co zmusza zakłady do korzystania z niewykwalifikowanej siły roboczej zatrudnianej na czas określony i powoduje wzrost wskaźnika braku.
• Brak niepisanej wiedzy operacyjnej: W przypadku zdemontowanego sprzętu często ma znaczenie to, że operator dokonał nieudokumentowanych regulacji; gdy sprzęt jest ponownie montowany bez wytycznych z zakładu wysyłającego, linie produkcyjne borykają się z ciągłymi przestojami i utratą czasu taktu.
• Zmieniające się podstawy kosztowe w Europie Środkowo-Wschodniej: Ustawowe podwyżki płac i zmiany w polityce fiskalnej w Europie Środkowej gwałtownie zmieniają sytuację ekonomiczną spółek zależnych, podważając pierwotne modele transferów finansowych.

Wczesne sygnały ostrzegawcze wskazujące na niepowodzenie w zwiększaniu tempa produkcji w zakładzie w Europie Środkowo-Wschodniej

Zarządy rzadko otrzymują wczesne sygnały ostrzegawcze dotyczące problemów z przeniesieniem produkcji w ramach standardowych raportów miesięcznych. Wskaźniki dotyczące spółek zależnych zazwyczaj pozostają na zielonym poziomie, dopóki nie pojawią się problemy z dostawami do klientów. Kierownictwo może natomiast zwracać uwagę na sygnały płynące z hali produkcyjnej, które wskazują, że rozruch przeniesionej produkcji w zakładzie w Europie Środkowo-Wschodniej już napotyka trudności.

• Kanibalizacja dotychczasowej produkcji. Inżynierowie procesowi i kierownicy utrzymania ruchu opuszczają działające linie produkcyjne klientów, aby zająć się usterkami napływającego sprzętu. To po cichu powoduje wzrost ilości odpadów i przestojów w przypadku produktów o ugruntowanej pozycji na rynku.
• Gwałtowny wzrost cen przewozów towarowych. Zakład odbiorczy zamawia transport lotniczy poza harmonogramem oraz dedykowany transport ekspresowy, aby dostosować się do harmonogramów klientów. Koszt ten jest ukryty w odchyleniach związanych z uruchomieniem.
• Chroniczne zaległości w konserwacji. Technicy odkładają konserwację zapobiegawczą działających linii produkcyjnych, ponieważ przenoszenie oprzyrządowania pochłania ich czas.
• Ciągłe opóźnienia w realizacji kamieni milowych. Terminy realizacji etapów niezwiązanych z narzędziami i procesami są raz po raz przesuwane. W serii przedprodukcyjnej pojawiają się wady wymiarowe, które lokalne kierownictwo określa jako drobne poprawki.
• Gwałtowny wzrost rotacji pracowników na hali produkcyjnej. Kierownicy i menedżerowie ds. jakości wolą zrezygnować z pracy na etapach poprzedzających rozpoczęcie produkcji seryjnej, niż ponosić odpowiedzialność za zobowiązania związane z wprowadzeniem produktu na rynek, których nikt nie jest w stanie spełnić.

Każdy z tych sygnałów uzasadnia uznanie, że proces uruchamiania zakładu produkcyjnego w Europie Środkowo-Wschodniej napotyka już trudności, a nie przebiega zgodnie z planem.

Przeprowadzenie skutecznej interwencji kierowniczej w zakresie stopniowego zwiększania mocy produkcyjnych zakładu

Przywrócenie zakłóconego procesu rozruchu wymaga jasno określonych granic operacyjnych oraz zaangażowanego kierownictwa. Gdy zakład wchłania duży, przeniesiony program w ramach swojej istniejącej struktury, presja związana z realizacją zderza się z dyscypliną uruchomieniową. Każdy proces rozruchu w zakładzie w Europie Środkowo-Wschodniej, w którym przenoszona jest produkcja, wymaga takiego rozdzielenia od samego początku.

Oddzielenie codziennego funkcjonowania zakładu od zarządzania procesami transferu produkcji

Podstawowym wymogiem w zakresie zarządzania jest rozdział obowiązków. Dotychczasowe kierownictwo zakładu powinno skupiać się na bieżących zamówieniach klientów, bezpieczeństwie i podstawowej wydajności. Niezależny organ programowy powinien być odpowiedzialny za proces transferu i kierować uruchomieniem produkcji na miejscu. Wymaga to zatrudnienia doświadczonego tymczasowego dyrektora zakładu lub wykwalifikowanego dyrektora ds. uruchomienia produkcji. Osoba ta podlega bezpośrednio dyrektorowi operacyjnemu grupy lub zarządowi. Stanowisko to wiąże się z wyraźnymi uprawnieniami decyzyjnymi w zakresie kamieni milowych, wydatków oraz odbioru technicznego. Jest to najważniejsza decyzja dotycząca zarządzania w przypadku każdego projektu przeniesienia produkcji i rozruchu zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej.

Cztery kluczowe mechanizmy kontroli operacyjnej dla kierownictwa odpowiedzialnego za uruchomienie zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej

Organ zarządzający programem stosuje cztery środki kontroli przy każdym uruchomieniu zakładu produkcyjnego w Europie Środkowo-Wschodniej.

1. Audyty zdolności operacyjnych. Przeniesione linie produkcyjne przed dopuszczeniem partii do obrotu poddawane są niezależnym audytom statystycznym, co pozwala oprzeć się presji, by akceptować maszyny na podstawie warunkowych zwolnień.
2. Specjaliści techniczni z wyodrębnionym zakresem obowiązków. Protokoły transgraniczne zapewniają obecność głównych techników utrzymania ruchu z zakładu wysyłającego na miejscu przez cały okres przeprowadzania prób pilotażowych i początkowej produkcji seryjnej.
3. Przejrzyste modelowanie wydajności. Zespół ponownie oblicza wskaźnik ogólnej efektywności sprzętu na podstawie zweryfikowanych lokalnych czasów cyklu, a nie teoretycznych prędkości projektowych obowiązujących w kraju.
4. Bezpośrednie dostosowanie do potrzeb klienta. Jeśli, w celu zapewnienia jakości, konieczne jest dostosowanie kamieni milowych wdrożenia, doświadczony dyrektor operacyjny prowadzi rozmowy bezpośrednio z działem zaopatrzenia producenta OEM. Dyrektor ten zastępuje nierealistyczne terminy zweryfikowanymi zobowiązaniami.

Studium przypadku: Stabilizacja procesu przeniesienia produkcji o wartości 45 mln EUR do zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej

Poniższy przykład ilustruje, jak w praktyce wygląda przeniesienie produkcji i uruchomienie zakładu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej, z udziałem niemieckiego dostawcy układów napędowych z grupy Tier 1 oraz jego zakładu odbiorczego w Polsce.

Zadanie: Zarządzanie odziedziczonym harmonogramem przeniesienia produkcji trwającym szesnaście tygodni

Grupa borykała się z rosnącymi kosztami produkcji w swoim zakładzie w Dolnej Saksonii. Zarząd zatwierdził przeniesienie dwóch zautomatyzowanych linii do obróbki elementów skrzyń biegów oraz zautomatyzowanej komórki robota do montażu podzespołów. Miejscem docelowym była spółka zależna w pobliżu Wrocławia w Polsce. Program ten generował 45 mln EUR rocznych przychodów od klientów, polegających na dostawach kluczowych obudów skrzyń biegów do trzech niemieckich zakładów montażu pojazdów. To właśnie ta skala sprawia, że zwykłe przeniesienie sprzętu przekształca się w pełne przeniesienie produkcji i uruchomienie zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej.

Harmonogram prac był uzależniony od terminów zamknięcia zakładów krajowych oraz terminów realizacji planów socjalnych w Niemczech. Dział zarządzania projektami w firmie wyznaczył szesnastotygodniowy termin od momentu wycofania zakładów w Niemczech z eksploatacji do rozpoczęcia produkcji w Polsce. Na papierze sprawa wyglądała prosto: nowoczesne maszyny CNC miały zostać przeniesione do istniejącego zakładu o niższych kosztach ogólnych.

W rzeczywistości zakład odbiorczy na Dolnym Śląsku działał już z wykorzystaniem mocy produkcyjnych na poziomie 91 procent. Odnotowano tam 7,8-procentową absencję pracowników. Zakład borykał się również z poważnymi regionalnymi ograniczeniami rekrutacyjnymi, a lokalna stopa bezrobocia wśród wykwalifikowanych operatorów CNC wynosiła poniżej jednego procenta. Dotychczasowe kierownictwo polskiego zakładu zaakceptowało szesnastotygodniowy termin bez sprzeciwu, ponieważ kwestionowanie decyzji kierownictwa grupy wiązało się z ryzykiem utraty kariery. Warunki te oznaczały, że rozruch zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej, do którego miało nastąpić przeniesienie produkcji, był zagrożony jeszcze przed przybyciem pierwszej ciężarówki.

Rzeczywistość na hali produkcyjnej: nieoznakowane oprzyrządowanie, błędy kalibracji i ryzyko związane z dostawą

Kiedy rozpoczęło się przeniesienie produkcji, zakład został przytłoczony rzeczywistością. Przybyło trzydzieści dwie nieoznakowane ciężarówki z platformą, przewożące zdemontowane komórki robotyczne, nieskatalogowane matryce narzędziowe oraz niekompletną dokumentację okablowania sterowników PLC. Niemieckie linie produkcyjne opierały się w dużej mierze na nieudokumentowanych regulacjach operatorów i ręcznych zmianach ustawień, których nikt nie odnotował w instrukcjach technicznych. Po ponownym zmontowaniu linii w polskiej hali produkcyjnej nie przeszły one podstawowej kalibracji. To właśnie w tym momencie uruchomienie zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej w ramach przeniesienia produkcji przestaje być planem, a staje się rzeczywistym problemem operacyjnym.

Aby osiągnąć ten kamień milowy, lokalne kierownictwo odsunęło siedmiu starszych techników utrzymania ruchu i inżynierów procesowych od działających linii produkcyjnych. Ich zadaniem było usuwanie usterek w dostarczanym sprzęcie. Konsekwencje dały się odczuć natychmiast. Zawiodła konserwacja zapobiegawcza na istniejących liniach produkcyjnych klientów. Liczba nieplanowanych przestojów w dojrzałych programach wzrosła z trzech procent do czternastu procent. Wskaźnik braków na istniejących liniach produkcyjnych klientów wzrósł do 8,2 procent. Wskaźnik terminowych dostaw w pełnym zakresie spadł do 76 procent.

Aby zapewnić ciągłość pracy niemieckich linii montażowych producentów OEM, polska fabryka zaczęła zamawiać specjalne przesyłki ekspresowe transportem drogowym. Koszt tego transportu wynosił 180 000 EUR miesięcznie w ramach usługi przewozowej premium. Jeden z głównych producentów pojazdów wystosował formalne ostrzeżenie o eskalacji sytuacji w stosunku do dostawcy. Nałożył on kary w wysokości 45 000 EUR dziennie za zakłócenia w dostawach i zagroził całkowitym rozwiązaniem umowy.

Działanie: Cztery kroki operacyjne mające na celu zapewnienie wiodącej pozycji w zakresie zwiększania mocy produkcyjnych zakładu

Rada nadzorcza nawiązała współpracę z firmą CE Interim. W ciągu 72 godzin od wypełnienia briefu dotyczącego zlecenia na miejsce w Dolnym Śląsku przybył doświadczony tymczasowy dyrektor ds. programu produkcyjnego. Dyrektor przejął pełną władzę wykonawczą nad korytarzem relokacyjnym.

Po pierwsze, wyodrębnienie operacyjne. Dyrektor tymczasowy natychmiast wprowadził całkowity rozdział funkcji zarządzania. Codzienne działania na liniach produkcyjnych powróciły wyłącznie pod nadzór dotychczasowego polskiego kierownika zakładu. Zespół ten skupił się całkowicie na realizacji istniejących zamówień klientów, co wyeliminowało marnotrawstwo i przywróciło podstawową dyscyplinę na hali produkcyjnej.

Po drugie, zapewnienie niezbędnej wiedzy specjalistycznej z zakładu wysyłającego. Tymczasowy dyrektor wynegocjował w Niemczech pakiety motywacyjne mające na celu zatrzymanie pracowników. Pakiety te objęły czterech mistrzów narzędziowych oraz specjalistów ds. programowania sterowników PLC z zamykanego zakładu w Dolnej Saksonii. Specjaliści ci spędzili sześć tygodni w Polsce. Przeprowadzili szkolenia dla lokalnych operatorów, ponownie skalibrowali uchwyty hydrauliczne oraz udokumentowali niepisane „dziwactwa” maszyn, które hamowały produkcję.

Po trzecie, ponowne zakotwiczenie i precyzyjna kalibracja. Kontrola fundamentów konstrukcyjnych przeprowadzona z wykorzystaniem laserowego systemu wyrównywania pozwoliła ustalić przyczynę. Komórki obróbcze o wysokiej precyzji wibrowały, ponieważ zakład nie zapewnił odpowiedniej izolacji lokalnych fundamentów hal produkcyjnych. Zespół tymczasowy ponownie zakotwiczył łoża maszyn i dostosował oprogramowanie komórek, co pozwoliło wyeliminować odchylenia wymiarowe rzędu mikronów.

Po czwarte, przejrzysta reorganizacja relacji z klientami. Dysponując zweryfikowanymi danymi technicznymi, tymczasowy dyrektor spotkał się bezpośrednio z kierownictwem działów zaopatrzenia i jakości producentów OEM w Monachium i Wolfsburgu. Zamiast ukrywać niedobór, przedstawił zweryfikowany harmonogram naprawy sytuacji. Harmonogram ten opóźniał rozpoczęcie produkcji seryjnej o cztery tygodnie. Wykorzystywał on zgromadzone wcześniej zapasy buforowe w niemieckich magazynach, aby zabezpieczyć linie montażowe klientów.

Wynik: Osiągnięcie docelowych czasów cyklu i zapewnienie sobie kontraktów z klientami

W ciągu ośmiu tygodni od interwencji kierownictwa przeniesione linie produkcyjne osiągnęły pełny projektowy czas cyklu wynoszący 48 sekund na sztukę. Odsetek braków spadł z 14 procent w fazie pilotażowej do poniżej 0,8 procent. Istniejące linie produkcyjne przywróciły wskaźnik terminowości dostaw w pełnym zakresie do poziomu 98,8 procent. Zakład wyeliminował konieczność korzystania z transportu ekspresowego i uregulował wszystkie roszczenia klientów z tytułu kar umownych bez ponoszenia strat finansowych. Ponadto bezpiecznie zwiększył produkcję w ramach programu o wartości 45 mln EUR do 100% planowanego wolumenu, co pozwoliło zachować partnerstwa z producentami OEM. Taki właśnie wynik przynosi dobrze zarządzane uruchomienie zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej po przeniesieniu produkcji.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące przeniesienia produkcji zakładów w Europie Środkowo-Wschodniej

Dlaczego przenoszenie produkcji do zakładów w Europie Środkowo-Wschodniej kończy się niepowodzeniem na etapie rozruchu?

Przeniesienia kończą się niepowodzeniem przede wszystkim dlatego, że zakłady przyjmujące nie dysponują nadwyżką mocy produkcyjnych. Lokalne zespoły, działające niemal na pełnych obrotach, nie są w stanie jednocześnie wchłonąć niedokumentowanego parku maszynowego i zatrudnić niedostępnych specjalistów. Nie są też w stanie usuwać usterek oprzyrządowania bez pogorszenia dotychczasowej wydajności dostaw. Właśnie dlatego uruchomienie zakładu produkcyjnego w Europie Środkowo-Wschodniej w ramach przeniesienia produkcji wymaga nadwyżki mocy produkcyjnych, a nie tylko ich wystarczającej ilości.

Kiedy kierownictwo wewnętrzne będzie w stanie poradzić sobie z przyspieszeniem przeniesienia produkcji do regionu Europy Środkowo-Wschodniej?

Realizacja wewnętrzna jest możliwa, gdy zakład przyjmujący dysponuje sprawdzonym potencjałem kadrowym oraz niewykorzystanym zespołem inżynierów. Wymaga to również niewielkiej liczby zamówień oraz pełnej współpracy ze strony zakładu wysyłającego. Jeśli istniejące moce produkcyjne są na wyczerpaniu, zakład potrzebuje upoważnienia zewnętrznego. Przeniesienie produkcji i rozruch zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej mogą odbywać się wyłącznie w ramach struktury wewnętrznej tylko pod tymi warunkami.

Jakie uprawnienia wykonawcze są wymagane w ramach kierowniczej roli związanej z uruchomieniem zakładu na miejscu?

Tymczasowy dyrektor musi dysponować uprawnieniami decyzyjnymi umożliwiającymi wstrzymanie zmian technicznych oraz odrzucanie przedwczesnych zatwierdzeń linii produkcyjnych. Dyrektor musi również posiadać uprawnienia do realokacji zasobów konserwacyjnych oraz dostosowywania harmonogramów produkcji bezpośrednio we współpracy z działem operacyjnym grupy i klientami. To właśnie te uprawnienia sprawiają, że proces uruchamiania zakładu CEE w ramach przeniesienia produkcji można skutecznie zarządzać, a nie tylko monitorować.

W jaki sposób niedobór wykwalifikowanej siły roboczej w Europie Środkowo-Wschodniej wpływa na harmonogramy produkcji w ramach nearshoringu?

Niemal zerowe bezrobocie techniczne w głównych korytarzach przemysłowych oznacza, że rekrutacja konstruktorów narzędzi i techników automatyki trwa miesiące, a nie tygodnie. Przeniesienia zakładów, które zakładają elastyczną rekrutację, napotykają na wąskie gardła związane z uruchomieniem produkcji oraz wyższe wskaźniki braków. Niedobór ten stanowi obecnie stałe ograniczenie dla większości programów rozruchu zakładów w regionie Europy Środkowo-Wschodniej w ramach przeniesienia produkcji.

Czy przyspieszenie przenoszenia produkcji z zakładu w Europie Środkowo-Wschodniej kiedykolwiek uzasadnia opóźnienie terminów wprowadzenia produktu na rynek?

Tak, gdy zweryfikowane dane techniczne wskazują, że linie odbiorcze nie są w stanie bezpiecznie osiągnąć docelowych poziomów jakości lub czasów cyklu. Krótkie, przejrzyste opóźnienie, które zabezpiecza ciągłość dostaw do klientów, wiąże się z mniejszym ryzykiem niż wprowadzenie produktu na rynek, które zakończy się niepowodzeniem po rozpoczęciu zwiększania produkcji seryjnej. Krótkie opóźnienie zabezpiecza proces zwiększania produkcji w zakładzie CEE. Natomiast narzucony termin wprowadzenia na rynek tego nie zapewnia.

Powiązana wiedza i kolejne kroki

Decyzja, przed którą stoją kierownictwo grupy, jest jednoznaczna. Należy ustalić realistyczne etapy przeniesienia produkcji przed ustaleniem publicznej daty uruchomienia, albo liczyć się z koniecznością pójścia na kompromisy w zakresie jakości i późniejszymi skargami klientów. Gdy organizacja dysponuje nadwyżką potencjału kierowniczego i nieograniczoną swobodą działania lokalnego kierownictwa, nadzór wewnętrzny może zapewnić pomyślny przebieg transformacji. Gdy natomiast lokalne kierownictwo działa już na granicy swoich możliwości, utrzymanie kontroli wymaga obecności na miejscu dedykowanego, działającego zgodnie z jasno określonymi uprawnieniami przedstawiciela. To właśnie ten kluczowy wybór leży u podstaw większości decyzji dotyczących uruchomienia produkcji w zakładach w Europie Środkowo-Wschodniej w ramach transferu produkcji.

Warto przeczytać:

• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny
• Integracja po fuzji
• Interim Plant Manager

CE Interim jest częścią Valtus Alliance. Członkostwo to zapewnia firmie dostęp do zasobów realizacyjnych oraz sprawdzonych kadr kierowniczych na rynkach europejskich, w tym w Polsce, Czechach i na Słowacji. Dzięki temu międzynarodowemu zasięgowi CE Interim może wysłać doświadczonego menedżera na miejsce, aby uczestniczył w uruchomieniu zakładu produkcyjnego w regionie Europy Środkowo-Wschodniej w ramach przeniesienia produkcji. Menedżer ten nie ogranicza się jedynie do udzielania porad na odległość. Dyrektor programu produkcyjnego lub tymczasowy kierownik zakładu przejmuje pełną odpowiedzialność operacyjną na miejscu. CE Interim zapewnia sprawdzonego menedżera, którego profil odpowiada danemu zleceniu i który jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od zakończenia briefu dotyczącego zlecenia.

Porozmawiaj z Tymczasowy partner CE na temat kierowania procesem przeniesienia produkcji lub zwiększania jej skali.