W skrócie

Naprawa nieudanego wdrożenia systemu ERP w czeskim zakładzie produkcyjnym stanowi sytuację kryzysową w zakresie działalności operacyjnej. Nie jest to zadanie, które można pozostawić integratorowi systemów. Gdy uruchomienie systemu kończy się niepowodzeniem, księgowanie stanów magazynowych zostaje wstrzymane, a listy kompletacyjne ulegają zablokowaniu. Gotowe produkty nie mogą zgodnie z prawem opuścić rampy wysyłkowej. Prawdziwe pytanie, jakie stawia zarząd, jest proste: kto przejmuje dowodzenie, podczas gdy zespół naprawia bazę danych? Niniejszy przewodnik przedstawia czterofazową procedurę przywracania sprawności po nieudanym wdrożeniu systemu ERP, którą realizuje tymczasowy dyrektor programu ERP. Faza pierwsza polega na ręcznym obejściu systemu, które zabezpiecza dostawy dla klientów. Następnie zespół naprawia dane podstawowe i stabilizuje kluczowe transakcje, po czym przekazuje zakład z powrotem do normalnego funkcjonowania, gdy system działa już bez zakłóceń.

Przyczyna: zator w magazynie w ciągu pierwszych dziesięciu dni po wdrożeniu systemu

Wdrożenie systemu ERP w przemyśle rzadko kończy się niepowodzeniem bez większego rozgłosu. Niepowodzenie zazwyczaj ujawnia się w ciągu pierwszych dziesięciu dni po przejściu na nowy system, a nie dopiero po kilku miesiącach. Komitet sterujący w Monachium, Wiedniu lub Zurychu wyraził zgodę po wielu miesiącach testów. Trzeci dzień wygląda jednak zupełnie inaczej.

Wyobraźmy sobie zakład produkcji komponentów w pobliżu Pilzna, Liberca lub Pardubic. Nowy system traci połączenie z fizycznym zakładem. Operatorzy wózków widłowych skanują pojemniki, które oprogramowanie uznaje za puste. Linie produkcyjne zatrzymują się, ponieważ system ERP nie może wygenerować zleceń uzupełnienia zapasów. Jest to przykład nieudanego wdrożenia systemu ERP w jego najwcześniejszej, najbardziej fizycznej fazie.

Gotowe produkty gromadzą się w alejkach magazynowych. Dział wysyłek nie jest w stanie wygenerować dokumentacji przewozowej ani zgłoszeń celnych. W ciągu trzech dni ruch na rampie załadunkowej zostaje wstrzymany. Linia montażowa klienta Tier 1 w Niemczech stoi w obliczu własnego przestoju.

Integrator systemów twierdzi, że oprogramowanie działa, i obwinia za problem lokalny zespół ds. zarządzania zmianą. Dyrektor czeskiego zakładu domaga się natychmiastowego wycofania wdrożenia, co oznaczałoby odpisanie milionów i opóźnienie sporządzenia sprawozdań finansowych wymaganych przepisami. Dyrektor operacyjny musi teraz uporać się z sytuacją kryzysową na hali produkcyjnej, która rozpoczęła się od projektu wdrożenia oprogramowania. Należy niezwłocznie przystąpić do naprawy nieudanego wdrożenia systemu ERP.

Wyzwania związane z zarządzaniem transgranicznymi projektami odtworzenia systemów ERP

Naprawa nieudanej implementacji systemu ERP w czeskiej spółce zależnej zajmującej się produkcją wymaga rozwiązania trzech problemów jednocześnie. Są to: architektura danych, lokalne operacje oraz ład korporacyjny. Żadnego z nich nie da się rozwiązać w ten sam sposób. Naprawa nieudanej implementacji systemu ERP nie utknęła wyłącznie na etapie technologicznym. Utknęła na etapie ustalenia, kto ma uprawnienia do podejmowania decyzji, gdy systemy przestają działać zgodnie z założeniami.

Usuwanie błędów w danych podstawowych dotyczących produkcji dyskretnej w ramach odzyskiwania systemu ERP

To właśnie na tym etapie proces naprawy nieudanego wdrożenia systemu ERP albo kończy się sukcesem, albo przeciąga się przez miesiące. W produkcji dyskretnej nie ma miejsca na przybliżone dane. Większość niepowodzeń wynika z trzech błędów strukturalnych.

1. Uszkodzona ścieżka zestawienia materiałów. W starszych liniach produkcyjnych często stosowano nieformalne, nieudokumentowane korekty. Zespół przeniósł inżynieryjne zestawienia materiałów bez weryfikacji czasów trasowania, rezerw na odpady lub wydajności cykli maszyn. W rezultacie system zaplanował sekwencje, których zakład nie był w stanie zrealizować.
2. Niezgodność lokalizacji magazynu. Pracownicy przenieśli zapasy do nowej bazy danych bez weryfikacji na poziomie lokacji magazynowej. System ERP zakłada, że części znajdują się w alejce czwartej. Faktycznie jednak znajdują się one w magazynie rezerwowym obok.
3. Awaria elektronicznej wymiany danych. Klienci europejscy stosują rygorystyczne protokoły, takie jak normy VDA 4905/4913 czy standardy Odette. Błędy w formatowaniu listów przewozowych powodują automatyczne odrzucenie przesyłki w doku odbiorcy.

Naprawienie tych trzech niedociągnięć należy do obowiązków tymczasowego dyrektora programu ERP, a nie zarządu. Zadanie zarządu ma węższy zakres: polega na przyznaniu uprawnień do wstrzymania zmian i przeniesienia pracowników na czas trwania tych prac. To właśnie na tych trzech niedociągnięciach skupia się większość wczesnych działań mających na celu naprawę nieudanego wdrożenia systemu ERP.

Zarządzanie ryzykiem związanym z zarządzaniem transgranicznym i zgodnością z przepisami

Drugi problem leży ponad samymi danymi: chodzi o zarządzanie transgraniczne, od którego zależy, czy proces naprawy nieudanego wdrożenia systemu ERP nabierze tempa, czy też utknie w martwym punkcie. Centrala firmy zazwyczaj traktuje wdrożenie jako modernizację informatyczną, prowadzoną zdalnie przez zewnętrznych konsultantów. Na miejscu pracownicy zakładu postrzegają to jako zewnętrzne obciążenie, które uniemożliwia im produkcję części. Żadne z tych spojrzeń nie jest błędne. Każda ze stron dostrzega inną stronę tej samej porażki.

Odpowiedni przepis znajduje się w ustawie o spółkach handlowych Ustawa, ustawa nr 90/2012 Zb. W połączeniu z lokalnymi standardami rachunkowości podatkowej oznacza to, że towary nie mogą opuszczać obiektu bez zgodnych z przepisami dokumentów podatkowych i dostawczych. Jeśli oprogramowanie nie jest w stanie wygenerować ważnych dokumentów, kierownictwo nie może zgodnie z prawem wysłać towarów, niezależnie od fizycznych możliwości hali produkcyjnej.

Gartner Analitycy branżowi stwierdzają, że od 55% do 75% projektów ERP w sektorze produkcyjnym nie osiąga wyznaczonych celów. Największe zakłócenia po uruchomieniu systemu odnotowuje się w zakładach produkujących wyroby dyskretne. McKinsey & Company raporty że ponad 70% projektów transformacji cyfrowej nie przynosi oczekiwanych korzyści. Taka jest rzeczywistość operacyjna, w której przebiega proces naprawy nieudanej implementacji systemu ERP – nie da się jej obejść.

Pięć wskaźników operacyjnych wymagających natychmiastowego zarządzania kryzysowego w systemie ERP

W pierwszych dniach działań naprawczych po nieudanym wdrożeniu systemu ERP typowe tarcia pojawiające się po uruchomieniu i awaria systemu strukturalnego mogą wyglądać podobnie. Pięć oznak wskazuje moment, w którym osiąga się próg kryzysowy.

• Pierwszym problemem jest fizyczny zastój w dokach. Gotowe produkty pozostają na rampie załadunkowej przez ponad 24 godziny. System ERP nie zatwierdza listów przewozowych ani nie zwalnia blokad kredytowych.
• Rosnące ujemne salda zapasów są drugim. System wykazuje ujemne stany magazynowe na kontach produkcji w toku lub surowców. Oznacza to, że proces rozliczania wstecznego nie jest zsynchronizowany z rzeczywistym zużyciem na linii produkcyjnej.
• Arkusze kalkulacyjne „Shadow” to trzecie. Planiści i kierownicy magazynów rezygnują z terminali ERP i zamiast tego śledzą wysyłki na ręcznie wypełnianych tabliczkach z klipsem.
• Brakujące numery ASN klientów zajmują czwarte miejsce. Najwięksi klienci zgłaszają reklamacje dotyczące dostaw, ponieważ przesyłki docierają bez elektronicznego powiadomienia o wysyłce.
• Utrata zaufania to piąty. Codzienne spotkania między integratorem a lokalnym zespołem operacyjnym przeradzają się w wzajemne oskarżenia, zamiast służyć rozwiązywaniu problemów.

Każdy z tych pięciu sygnałów wskazuje, że trwa już proces naprawy nieudanej implementacji systemu ERP, a nie jest to zwykłe zakłócenie.

Czterofazowy model odzyskiwania sprawności po uruchomieniu systemu ERP

Aby powstrzymać tę porażkę, nie potrzeba większej liczby programistów piszących niestandardowy kod. Potrzebny jest kierownik na miejscu, który rozumie zarówno realia hali produkcyjnej, jak i architekturę przedsiębiorstwa.

Tymczasowy dyrektor programu ERP, zwany również dyrektorem ds. naprawy, od pierwszego dnia kieruje działaniami mającymi na celu naprawę nieudanego wdrożenia systemu ERP. Osoba ta przejmuje bezpośrednie kierownictwo operacyjne. Tymczasowy lider kładzie kres wzajemnym oskarżeniom między korporacyjnym działem IT a kierownictwem lokalnego zakładu. Aby rozwiązać ten kryzys, organizacja potrzebuje sprawdzonego menedżera, którego kompetencje odpowiadają wymaganiom zlecenia. Menedżer ten musi być gotowy do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od sfinalizowania briefu zlecenia.

Faza 1: Wprowadzenie ręcznych obejść procesów wysyłkowych i zamrożenia kodu

Pierwszy tydzień ma jeden cel: zapewnić ciągłość pracy linii produkcyjnych klienta i oczyścić fizyczną rampę załadunkową. Tymczasowy kierownik zatwierdza tymczasową, papierową procedurę wysyłkową. Ciężarówki realizują transporty na podstawie zweryfikowanych stanów magazynowych, podczas gdy zespół naprawia oprogramowanie. Wszystkie niezweryfikowane dostosowania informatyczne są natychmiast wstrzymywane, dzięki czemu baza danych nie gromadzi nowych błędów. Dwa razy dziennie odbywa się spotkanie, w którym uczestniczą dyrektor zakładu, kierownik magazynu, szef działu IT oraz główny integrator. Podczas spotkania ustala się priorytety napraw wyłącznie na podstawie ich wpływu na produkcję. Jest to pierwszy etap przywracania sprawności po nieudanym wdrożeniu systemu ERP. Decyzja samego dyrektora operacyjnego (COO) jest w tym przypadku ograniczona, ale ma kluczowe znaczenie. Należy zatwierdzić ręczne obejście i zamrożenie kodu już pierwszego dnia, a następnie pozwolić dyrektorowi tymczasowemu na przeprowadzenie kolejnych działań.

Etap 2: Oczyszczanie danych podstawowych i uzgadnianie stanów magazynowych

Gdy zespół zapewni wysyłkę, uzupełnia lukę między bazą danych a fizycznym zakładem. Przeprowadzana w weekend ukierunkowana inwentaryzacja pozwala uzgodnić ilości i lokalizacje miejsc składowania części o największym wolumenie. Wyniki te stają się nową, zweryfikowaną linią bazową. Następnie zespół koryguje błędne czasy trasowania, współczynniki braku i wyzwalacze rozliczeń wstecznych. Upraszcza również hierarchię magazynową, dzięki czemu wirtualne lokalizacje przejściowe nie wprowadzają już w błąd operatorów wózków widłowych. Ten drugi etap naprawy nieudanej implementacji systemu ERP to moment, w którym system znów zaczyna podawać prawdziwe dane.

Etap 3: Stabilizacja procesów „od zamówienia do płatności”, MRP oraz „od zamówienia do zapłaty”

Tymczasowy dyrektor stabilizuje trzy procesy, które zapewniają płynność przepływu środków pieniężnych i produktów. Proces „od zamówienia do płatności” dostosowuje mapowanie EDI do portali klientów i eliminuje ręczne wystawianie faktur. Proces „od planu do produkcji” przywraca zautomatyzowane planowanie zapotrzebowania materiałowego, dzięki czemu harmonogramy generują zlecenia zakupowe w oparciu o rzeczywiste czasy realizacji. Proces „od zamówienia do płatności” przywraca trójstronną weryfikację zgodności między zamówieniem zakupu, przyjęciem towaru a fakturą dostawcy. Pozwala to uporać się z zaległościami w rozliczaniu zobowiązań i odbudować zaufanie dostawców. Pod koniec tej fazy działania naprawcze związane z nieudanym wdrożeniem systemu ERP wyszły już poza etap wstępnej oceny sytuacji. Zakład posiada obecnie sprawnie funkcjonujący cykl finansowo-planistyczny.

Etap 4: Przeszkolenie personelu, zatwierdzenie przez dostawców i przekazanie obowiązków operacyjnych

Gdy transakcje osiągną stabilny poziom, dyrektor tymczasowy szkoli w języku czeskim kierowników zmian, operatorów wózków widłowych oraz planistów w zakresie standardowego postępowania w sytuacjach wyjątkowych. Dyrektor egzekwuje również terminy dostaw określone w umowie, na które zgodził się integrator systemów. Ostatnim etapem jest uporządkowane przekazanie obowiązków. Nadzór wraca do stałego kierownictwa zakładu i korporacyjnego działu IT, a dyrektor tymczasowy opuszcza zakład. Poniższy przypadek ilustruje w praktyce proces naprawy nieudanej implementacji systemu ERP.

Studium przypadku: Transformacja systemu ERP SAP S/4HANA w czeskim zakładzie produkcyjnym

Międzynarodowy szwajcarsko-niemiecki koncern inżynieryjny wdrożył ujednolicony szablon korporacyjny SAP S/4HANA w swoim zakładzie zajmującym się odlewaniem precyzyjnym i obróbką skrawaniem, zatrudniającym 550 pracowników, położonym w pobliżu Hradca Králové w Czechach. Zakład ten dostarczał elementy hydrauliczne o wysokiej tolerancji do europejskich linii montażowych sprzętu budowlanego.

W ciągu pięciu dni od uruchomienia systemu dział operacyjny stracił kontrolę nad podstawowymi transakcjami. Moduły wysyłkowe magazynu nie generowały zgodnych z przepisami międzynarodowych manifestów celnych ani kodów kreskowych na opakowaniach dla klientów. Gotowe produkty gromadziły się w halach produkcyjnych, co zmusiło kierownictwo zakładu do wyłączenia dwóch głównych linii obróbczych z powodu braku miejsca. Na terenie zakładu utknęły przesyłki dla klientów o wartości ponad 6 mln EUR, a dwaj główni klienci OEM zagrozili nałożeniem kar za naruszenie umowy.

Zewnętrzny partner wdrożeniowy zaproponował trzymiesięczny program naprawczy, podczas gdy kierownik lokalnego zakładu w Czechach domagał się całkowitego powrotu do dotychczasowego systemu. Rozwiązanie to kosztowałoby 4 miliony euro i zniweczyłoby proces konsolidacji cyfrowej w całej grupie.

Wdrożenie strategii odzyskiwania danych systemu ERP na miejscu we wschodnich Czechach

Firma CE Interim oddelegowała doświadczonego tymczasowego dyrektora programu ERP, posiadającego dwudziestoletnie doświadczenie w zakresie operacji produkcyjnych oraz przywracania sprawności systemów SAP. W ciągu 72 godzin od otrzymania pełnego opisu zlecenia tymczasowy dyrektor pojawił się na miejscu w Hradcu Králové, uzyskując pełne uprawnienia operacyjne w zakresie reorganizacji zakładu.

Tymczasowy dyrektor generalny wdrożył natychmiastowy plan naprawczy:

• Wprowadzono obejście systemu dyspozytorskiego w sytuacjach kryzysowych: Opracowali zgodną z przepisami i poddaną audytowi procedurę ręcznego sporządzania listów przewozowych, zatwierdzoną przez lokalne służby celne oraz zespoły logistyczne klientów. Dzięki temu w ciągu pierwszych 96 godzin udało się zlikwidować zapasy o wartości 2,4 mln EUR, które utknęły w magazynach, i zapobiec przestojom w produkcji u klientów. 
• Naprawiono błędy związane z EDI i serializacją kodów kreskowych: Dyrektor zmodyfikował interfejs wysyłkowy w oprogramowaniu. W ciągu 14 dni poprawiono generowanie etykiet z kodami kreskowymi na opakowaniach oraz dostosowano transakcje EDI do specyfikacji portalu producenta oryginalnego wyposażenia (OEM). 
• Przeprowadzono ukierunkowane przesłanie wyników inwentaryzacji fizycznej: Kierownik przeprowadził w weekend ukierunkowaną inwentaryzację fizyczną obejmującą 1 200 aktywnych numerów katalogowych. Pozwoliło to wyeliminować ujemne błędy inwentaryzacyjne i zsynchronizować stan magazynowy w systemie z rzeczywistym rozmieszczeniem towarów na półkach. 
• Przywrócono poziom wykorzystania przez użytkowników na tej linii: Tymczasowy kierownik powołał zespół wsparcia na hali produkcyjnej, składający się z dwujęzycznych (czesko-niemieckich) specjalistów ds. procesów. Przeprowadzili oni szkolenie z zakresu standardowych operacji systemowych dla 60 kierowników zmian i operatorów.

Do 50. dnia zrezygnowano ze wszystkich ręcznych procedur obejścia procesu wysyłkowego. Zakład działał w całości w ramach nowego systemu ERP, osiągając dokładność stanów magazynowych na poziomie 99,11 TP3T oraz terminowość dostaw do klientów na poziomie 98,61 TP3T. Tymczasowy kierownik nadzorował formalne zamknięcie projektu wraz z integratorem systemów i przeprowadził uporządkowane przekazanie obowiązków stałemu kierownictwu zakładu.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące kierownictwa ds. odbudowy systemów ERP

Czym jest przywrócenie sprawności po nieudanym wdrożeniu systemu ERP?

Proces naprawy nieudanego wdrożenia systemu ERP pozwala przywrócić operacje związane z wysyłką, stanami magazynowymi i transakcjami finansowymi po niepowodzeniu uruchomienia systemu. Zazwyczaj kieruje nim na miejscu tymczasowy dyrektor wykonawczy, a nie dostawca oprogramowania. Proces ten rozpoczyna się od ręcznego obejścia systemu, następnie następuje naprawa danych bazowych, po czym zakład w pełni powraca do pracy w nowym systemie.

Dlaczego po uruchomieniu systemu należy unikać powrotu do starszej wersji oprogramowania ERP?

Cofnięcie wdrożenia rzadko sprowadza się do prostego przełączenia. Przejście na nowy system powoduje zamrożenie dotychczasowej bazy danych, a wszystkie transakcje od momentu uruchomienia znajdują się wyłącznie w nowym systemie. Odwrócenie tego stanu wymaga złożonej ponownej migracji danych i oznacza utratę milionów zainwestowanego kapitału. Firmy, które decydują się na cofnięcie zmian, często całkowicie tracą wsparcie dla oprogramowania biznesowego. Zdyscyplinowana, szybka stabilizacja jest prawie zawsze szybsza i mniej szkodliwa niż cofnięcie zmian. Pośpieszne cofnięcie zmian rzadko jest właściwym rozwiązaniem podczas naprawy nieudanej implementacji systemu ERP.

Dlaczego integratorzy systemów nie są w stanie samodzielnie usunąć awarii systemów ERP na poziomie zakładu?

Integratorzy systemów znają się na tabelach baz danych i ustawieniach konfiguracyjnych, a nie na procesach produkcyjnych. Integrator nie może podpisywać dokumentów wysyłkowych, zmieniać tras maszyn na hali produkcyjnej ani kierować pracą operatorów wózków widłowych. Rozwiązanie kryzysu wymaga obecności kierownika posiadającego bezpośrednie uprawnienia operacyjne w zakładzie. Kierownik ten współpracuje z integratorem, a nie zastępuje go. Dlatego też przy naprawie nieudanego wdrożenia systemu ERP niezbędna jest obecność kierownictwa na miejscu.

Jakie uprawnienia powinien posiadać tymczasowy dyrektor programu ERP?

Tymczasowy dyrektor wykonawczy potrzebuje uprawnień, które pozwolą mu pełnić rolę pomostu między lokalnym kierownictwem zakładu a korporacyjnym działem IT. Obejmują one uprawnienia decyzyjne w zakresie tymczasowych procedur wysyłkowych, zamrożenia kodu, zatwierdzania dostawców oraz walidacji danych podstawowych. Bez tych uprawnień, przyznanych na piśmie od samego początku, jego rola sprowadza się do funkcji doradczej, a proces naprawy ulega spowolnieniu.

Jak długo trwa zazwyczaj proces przywracania systemu ERP?

Wstępna selekcja problemów i usunięcie zatorów w systemie zajmują zazwyczaj od siedmiu do dziesięciu dni. Pełna stabilizacja transakcji, oczyszczenie danych podstawowych oraz wyeliminowanie ręcznych obejść zajmują więcej czasu. Typowy czas trwania procesu naprawy nieudanego wdrożenia systemu ERP wynosi od sześćdziesięciu do dziewięćdziesięciu dni od momentu rozpoczęcia realizacji zlecenia.

Jakich kompromisów operacyjnych powinna się spodziewać Rada w pierwszym miesiącu?

W pierwszym miesiącu dokładność raportowania i niektóre ręczne rozwiązania tymczasowe nadal nie są idealne. Ten kompromis jest do przyjęcia. Priorytetem jest ciągłość obsługi klientów i przejrzystość przepływów pieniężnych, a nie idealnie zsynchronizowany system już od pierwszego dnia. Perfekcja może poczekać. Doko nie może. Jest to normalna sytuacja podczas naprawy nieudanej implementacji systemu ERP i nie oznacza, że wdrożenie zakończyło się niepowodzeniem.

Powiązana wiedza i kolejny krok

Naprawa nieudanego wdrożenia systemu ERP stanowi sytuację kryzysową w zakresie działalności operacyjnej. Stanowi zagrożenie dla płynności finansowej przedsiębiorstwa, zaufania klientów oraz wiarygodności szeroko zakrojonego programu transformacji cyfrowej całej grupy. Doświadczony menedżer wyższy szczebla, obecny na miejscu, przywraca kontrolę i zabezpiecza zobowiązania wobec klientów.

Warto przeczytać:

• Koniec z zarządzaniem zakładem z Francji: jak „zarządzanie z cienia” niszczy lokalną odpowiedzialność w polskich zakładach
• Kiedy centrala DACH musi jednocześnie zarządzać restrukturyzacjami w Polsce, Czechach i Rumunii
• Kiedy liczby się nie zgadzają: badanie czeskiego zakładu bez wywoływania chaosu

CE Interim zapewnia sprawdzonego partnera na stanowisku kierowniczym, dopasowanego do konkretnego zlecenia, gotowego do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia. A Partner tymczasowy w CE może pomóc w naprawie nieudanego wdrożenia systemu ERP, umożliwiając tym samym ochronę szerszego programu transformacji grupy.