W skrócie

Kiedy kierownictwo funkcjonalne francuskiej grupy zaczyna wydawać bezpośrednie polecenia przełożonym w polskim zakładzie, zakład ten traci uprawnienia niezbędne do prowadzenia codziennej działalności. Centrala traci natomiast odpowiedzialność, którą starała się wzmocnić. Rozwiązaniem nie jest mniejsze zaangażowanie grupy, lecz jego wyraźniejszy podział. Standardy, kapitał i progi eskalacji pozostają w gestii centrali. Codzienne decyzje produkcyjne pozostają w zakładzie, pod nadzorem jednego odpowiedzialnego kierownika na miejscu. Tam, gdzie lokalne kierownictwo uległo już osłabieniu, tymi uprawnieniami może kierować tymczasowy dyrektor zakładu lub dyrektor zarządzający, podczas gdy grupa odbudowuje swój stały zespół.

W jaki sposób fragmentaryczny proces podejmowania decyzji i podwójna struktura własnościowa obniżają wydajność zakładu

Wyobraźmy sobie jedną decyzję: w połowie zmiany w pobliżu Katowic dochodzi do awarii maszyny drukarskiej, a kierownik musi zatwierdzić nadgodziny, aby zapewnić jutrzejszą dostawę do francuskiego zakładu montażowego. Osiemnaście miesięcy temu decyzja ta należała do polskiego kierownika zakładu i była podejmowana w ciągu kilku minut. Dzisiaj nieformalnie należy ona również do dyrektora ds. operacyjnych grupy w Paryżu, który otrzymuje kopię każdego raportu z zmiany, odkąd opóźnienie w dostawie sprawiło, że zakład znalazł się pod lupą.

Żadna z tych osób o to nie prosiła. Kiedy po raz pierwszy odnotowano spadek wydajności, zaostrzenie nadzoru było uzasadnione. Dyrektor ds. jakości w grupie, który prosi o codzienne, a nie cotygodniowe dane dotyczące odpadów, postępuje dokładnie tak, jak wymaga tego sytuacja. Również pozostawienie decyzji o wyborze dostawcy w rękach działu zaopatrzenia – tam, gdzie leży ryzyko handlowe – stanowi przykład dobrego zarządzania. Każdy z tych kroków z osobna jest uzasadniony.

Problem polega na tym, co się dzieje, gdy kilka takich spraw kumuluje się jednocześnie w tym samym zakładzie. Tu codzienna rozmowa, tam prośba o surowe dane. Osiemnaście miesięcy później za tę decyzję dotyczącą nadgodzin odpowiada już dwoje osób. Kierownik zmiany otrzymuje teraz polecenia od trzech osób we Francji i jednej na miejscu, a żadna z tych czterech osób nie widzi, co powiedzieli pozostali. Kierownik zakładu, wciąż odpowiedzialny za wyniki, nie jest już osobą, do której faktycznie zwracają się pracownicy hali produkcyjnej.

To właśnie zazwyczaj rozumie się pod pojęciem „zarządzania w cieniu”: drugą, nieformalną linię wydawania poleceń, biegnącą od funkcji grupowych do warstwy operacyjnej zakładu, równoległą do linii formalnej. Badania Mechanizm ten opisuje firma McKinsey & Company w publikacji poświęconej rozbijaniu złożoności struktur macierzowych. W miarę jak uprawnienia decyzyjne rozkładają się na różne osie macierzy, wzrasta nakład pracy związany z koordynacją, a maleje indywidualna odpowiedzialność. Podjęcie decyzji, za którą odpowiadają dwie osoby, zajmuje dwa razy więcej czasu lub w ogóle nie dochodzi do skutku.

Wyzwania operacyjne związane z współpracą transgraniczną między francuską centralą a polskimi oddziałami

Odległość i strefy czasowe to jeszcze najmniejsze z problemów. Trzy cechy strukturalne tego korytarza sprawiają, że ten sam trend ma większe konsekwencje niż w obrębie jednego kraju.

Polski zakład jest osobą prawną, a nie oddziałem. Jej dyrektor zarządzający pełni funkcję urzędnika ustawowego w obowiązki Funkcja kierownicza we Francji nie może podejmować decyzji w ich imieniu. Gdy pojawiają się wytyczne od osób niepełniących żadnej formalnej funkcji w danym podmiocie, osoba ponosząca odpowiedzialność prawną realizuje decyzje, których sama nie podjęła. Jest to częsty powód, dla którego silni liderzy operacyjni rezygnują ze stanowisk, które w innym przypadku byłyby atrakcyjne.

Odpowiedzialność za obsługę klienta i audyt spoczywa na placówce, a nie na jednostce, która wydała zalecenie. Pod IATF oraz wymagania konkretnych klientów, zakład musi wykazać się kontrolą nad własnymi procesami. Funkcja grupowa może wyznaczyć standard, ale tylko dany zakład może udowodnić, że spełnia ten standard.

Członkowie grupy dostrzegają wynik, ale rzadko dostrzegają ograniczenia, które za nim stoją. Cel dotyczący czasu cyklu ustalony we Francji jest rozsądny. To, czy zakład zdoła go osiągnąć w tym tygodniu, zależy od tego, która prasa jest wyłączona, której operatora upłynęły uprawnienia oraz które opakowanie jest opóźnione. Informacja ta dociera do centrali – o ile w ogóle – dopiero po zakończeniu zmiany, w której miało to znaczenie.

Jeśli dodać do tego obowiązkowe konsultacje z pracownikami przed wprowadzeniem zmian w harmonogramach zmian, obraz sytuacji staje się jasny. Wytyczne z Francji są zazwyczaj rozsądne. Problem polega na tym, jak trafiają one na halę produkcyjną.

Koszty operacyjne i biznesowe wynikające z niekontrolowanego zarządzania „w cieniu”

Pierwszą rzeczą, którą tracimy, nie są wskaźniki. Są to ludzie, którzy mogliby przeprowadzić proces naprawy. Kompetentni kierownicy produkcji, inżynierowie i menedżerowie ds. jakości odchodzą ze stanowisk, na których odpowiedzialność i uprawnienia są od siebie oddzielone. Odchodzą wcześnie, ponieważ w Polsce łatwo jest znaleźć dobrych pracowników. Grupa, która pozwala, by taka sytuacja trwała przez rok, często nadal boryka się z pierwotnym problemem, a nie ma już przywództwa, które mogłoby go rozwiązać.

Drugi rodzaj kosztów jest trudniejszy do odwrócenia. Gdy kierownik programu po stronie klienta dowiaduje się, że to Francja, a nie zakład, podejmuje teraz decyzje dotyczące części, kieruje sprawę do Francji i przestaje kontaktować się z zakładem. W takiej sytuacji konieczne staje się odbudowanie autorytetu na oczach klienta, co jest procesem wolniejszym niż przywrócenie go w ramach organizacji.

Główne objawy wskazujące na ingerencję centrali w działalność lokalnego zakładu

Najwyraźniejszym sygnałem jest zmiana w sposobie, w jaki lokalne kierownictwo odpowiada na pytanie dotyczące wyników. Gdy odpowiedź wskazuje raczej na wytyczne z góry niż na pierwotną przyczynę, może to wyglądać na postawę obronną. W rzeczywistości pokazuje to dokładnie, kto podjął decyzję i gdzie.

Poza tym specjaliści funkcyjni z grupy spędzają znaczną część tygodnia z kadrą nadzorczą zakładu, a nie z kierownictwem. Niewielu z nich miało to w planach; tak po prostu się stało, krok po kroku.

Zazwyczaj pojawiają się wtedy dwa objawy. Decyzje dotyczące konserwacji i oprzyrządowania, które kiedyś zajmowały godzinę, teraz trwają dwa dni. Nikt nie potrafi wskazać etapu zatwierdzania, który spowodował opóźnienie, ponieważ nikt nigdy nie uwzględnił go w procedurze. Spory, które kiedyś rozstrzygano bezpośrednio na hali produkcyjnej, trafiają teraz do dwóch działów we Francji i wracają nierozwiązane.

Nie chodzi o to, ilu ludzi jest obecnych, ale o to, czy warstwa operacyjna zakładu przestała samodzielnie kompensować normalne wahania. Gdy tak się stanie, żadne dodatkowe raporty nie przywrócą jej sprawności. Brakuje jednego punktu odniesienia, który uznawałaby zarówno grupa, jak i pracownicy na hali produkcyjnej.

Wstępne planowanie decyzji i strategie eskalacji dla kierowników operacyjnych

Doświadczony menedżer ds. operacyjnych nie zaczyna od wskaźnika scrapu ani OEE. Są to wyniki, a obecnie obie strony spierają się co do ich znaczenia. Pierwszym zadaniem jest sporządzenie mapy decyzji: w odniesieniu do około dwudziestu decyzji, które powtarzają się co tydzień, kto faktycznie je obecnie podejmuje i ile czasu zajmuje każda z nich? Nie chodzi o to, kto figuruje w schemacie organizacyjnym, ani o to, do kogo dzwoni przełożony. Zajmuje to dwa lub trzy dni i często jest to pierwszy dokument w ciągu roku, który akceptują zarówno centrala w Paryżu, jak i zakład.

Poniżej przedstawiono trzy pytania w kolejności:

• Które decyzje nie mogą czekać na zakończenie cyklu zatwierdzania? Ograniczanie problemów na linii produkcyjnej, zmiany w oprzyrządowaniu w ramach uzgodnionych limitów, nadgodziny w ramach budżetu, zmiana kolejności zadań w celu zapewnienia terminowości dostawy. Jeśli te działania wymagają podróży do Francji i z powrotem, proces naprawczy nie będzie przebiegał w tempie wymaganym przez klienta.
• Który z nich powinien pozostać w siedzibie głównej na stałe? Kapitał przekraczający określony próg, zmiany dostawców niosące ze sobą ryzyko handlowe dla grupy, zobowiązania wobec klientów, standardy jakości – wszystko, co ma wpływ na datę wprowadzenia produktu na rynek. Przeniesienie tych elementów z powrotem do zakładu nie rozwiązałoby problemu. Spowodowałoby to jedynie jego powtórzenie się w odwrotnym kierunku.
• Co na razie może pozostać niedoskonałe? Ujednolicenie sprawozdawczości, projekt pulpitu nawigacyjnego, stały schemat organizacyjny, zestaw wskaźników KPI. Wszystko to ma ostatecznie znaczenie. Żadna z tych kwestii nie jest jednak przyczyną, dla której we wtorek linia przestała działać.

Kompromis ten jest węższy, niż się wydaje na pierwszy rzut oka. Nie chodzi tu o wybór między kontrolą a autonomią. Centrala potrzebuje pewności, że dowie się o złych wiadomościach na tyle wcześnie, by móc podjąć działania. Obecnie centrala zapewnia sobie tę pewność, angażując się w codzienne decyzje, co kosztuje zakład czas, którego nie może poświęcić. Prawdziwym pytaniem jest, czy centrala zaakceptuje inną formę tej samej pewności. Mogą ją zapewnić zweryfikowane raporty z zakładów, w połączeniu z kryteriami eskalacji na tyle konkretnymi, by uruchamiały procedurę bez konieczności podejmowania subiektywnych decyzji. Większość grup to zaakceptuje, gdy tylko zaproponuje to ktoś wiarygodny.

Sekwencja krok po kroku dotycząca przywrócenia lokalnych uprawnień w zakresie zarządzania zakładami

Najpierw należy skierować linię funkcjonalną przez jeden interfejs na określony czas. Zazwyczaj trwa to dziewięćdziesiąt dni, nie ma charakteru stałego i nie stanowi krytyki działań poszczególnych działów. Informacje merytoryczne docierają do zakładu za pośrednictwem jednego wyznaczonego członka kierownictwa, a nie poprzez bezpośredni kontakt z przełożonymi. To właśnie w ten sposób najszybciej można przyspieszyć proces decyzyjny, co wymaga poparcia ze strony dyrektora generalnego lub dyrektora operacyjnego grupy, ponieważ nie może to być narzucone samodzielnie przez działy, które są źródłem problemu.

Po drugie, należy spisać zakres przekazanych uprawnień: decyzje podejmowane przez oddział, decyzje podejmowane przez centralę oraz progi, których przekroczenie powoduje przekazanie sprawy między tymi dwoma szczeblami. Typowe czynniki wyzwalające: ryzyko wstrzymania dostaw dla klienta, kapitał przekraczający uzgodniony próg, wszelkie odchylenia mające wpływ na uruchomienie projektu oraz wszelkie zdarzenia związane z jakością, które wymagają powiadomienia klienta.

Po trzecie, ustalcie jeden harmonogram dzienny i jeden schemat sprawozdawczy. Jedno spotkanie na miejscu, jeden zestaw danych, jedna cotygodniowa rozmowa z centralą – to wszystko zastępuje dotychczasowe codzienne interwencje. Centrala nie wycofuje się. Otrzymuje lepsze informacje niż dotychczas, generowane jednorazowo, a nie wyjaśniane od nowa czterem osobom.

Dopiero gdy te trzy warunki zostaną spełnione, należy zająć się kwestią stałego przywództwa. Mianowanie stałego dyrektora zakładu w sytuacji, gdy struktura władzy nie jest jeszcze ustalona, skazuje kompetentnego menedżera na porażkę, ponieważ musi on zajmować się niedokończoną pracą kogoś innego.

W sytuacjach, gdy spór sprowadza się wyłącznie do kwestii tego, kto jest odpowiedzialny za daną sytuację, strona rzadko przedstawia sam ten schemat. W takich przypadkach dyrektor generalny grupy, dyrektor operacyjny lub zarząd bezpośrednio wyznaczają tymczasowego dyrektora wykonawczego. Dzięki temu osoba ta dysponuje uprawnieniami, których nie może mieć awansowany kandydat wewnętrzny, i nie jest zaangażowana w spór o to, kto ponosi odpowiedzialność za daną sytuację.

Równowaga między zarządzaniem centralnym a autonomią lokalnych zakładów dzięki kierownictwu tymczasowemu

Obie strony zachowują się racjonalnie w ramach tego, co widzą. Centrala potrzebuje wiarygodnych danych, kontroli nad kapitałem oraz ochrony relacji z klientami i wartości przedsiębiorstwa. Potrzebuje również pewności, że oddział faktycznie realizuje decyzje grupy. Zakład potrzebuje uprawnień decyzyjnych dostosowanych do tempa produkcji, ochrony przed sprzecznymi instrukcjami oraz realistycznych terminów. Potrzebuje również wystarczającego poczucia bezpieczeństwa, aby móc zgłaszać drobne problemy, zanim staną się poważne. Żadna z tych potrzeb nie znika po zmianie podziału uprawnień.

CE Interim działa pomiędzy obiema stronami, a nie po jednej z nich. Tymczasowy dyrektor wykonawczy tworzy jeden, zweryfikowany obraz wyników, któremu centrala może zaufać, a oddział uznaje za dokładny. Dyrektor ten bierze odpowiedzialność za wyniki i rzetelnie przekazuje informacje w obie strony, nawet jeśli wiadomości są niepożądane na poziomie grupy. Partner CE Interim pozostaje zaangażowany przez cały okres trwania zlecenia. Zapewnia to grupie kanał zarządzania niezależny od oddziału, a kierownictwu daje możliwość eskalacji problemów wykraczających poza zakres kompetencji, zanim przerodzą się one w spór.

W sytuacjach, w których nie ma czasu na przeprowadzenie długotrwałego procesu rekrutacyjnego, firma CE Interim zapewnia sprawdzonego kandydata na stanowisko kierownicze, którego profil odpowiada wymaganiom zlecenia i który jest gotowy do podjęcia pracy w ciągu 72 godzin od otrzymania kompletnej specyfikacji zlecenia.

Studium przypadku: Restrukturyzacja śląskiej fabryki motoryzacyjnej

Francuski dostawca motoryzacyjny pierwszego rzędu, specjalizujący się w podzespołach tłoczonych i spawanych, prowadził zakład w Śląsku, zatrudniający 460 osób. W ciągu osiemnastu miesięcy dyrektorzy ds. inżynierii i jakości z centrali grupy zaczęli bezpośrednio nadzorować codzienne działania zakładu z Paryża. Odsetek braku osiągnął 7,2%, wskaźnik OEE spadł do 61%, a kierownik zakładu złożył rezygnację.

W wyniku kontroli przeprowadzonej na miejscu stwierdzono, że kierownicy kierowali się dwiema sprzecznymi wytycznymi. Dział inżynierii grupy dążył do skrócenia czasu cyklu, natomiast dział jakości grupy domagał się wprowadzenia procedury ręcznej kontroli, która wiązała się z zatrzymaniem linii produkcyjnej. Rejestrowanie przestojów zostało w znacznej mierze zaprzestane, ponieważ prowadzenie rejestru stało się raczej sposobem na przypisywanie winy niż narzędziem do rozwiązywania problemów.

CE Interim mianowało tymczasowy kierownik zakładu, na miejscu w ciągu 72 godzin od zatwierdzenia briefu zlecenia. Tymczasowy dyrektor przekazywał informacje merytoryczne za pośrednictwem jednego interfejsu i ustalił jeden codzienny rytm pracy. Umowa o uprawnieniach na okres dziewięćdziesięciu dni, zawarta z zarządem grupy, określała, w jakich sprawach decyzje podejmowałaby placówka, a w jakich należy je eskalować.

Liczba nieplanowanych przestojów spadła o 41 procent w ciągu sześćdziesięciu dni. Odsetek braku przydatności produktów spadł z 7,2 procent do 2,1 procent, a wskaźnik terminowości dostaw wzrósł z 82 procent do 98,6 procent. Następnie grupa powołała na stanowisko stałego dyrektora polskiego zakładu w ramach ustalonej struktury organizacyjnej, który przejął nie tylko tytuł stanowiska, ale także model zarządzania.

Najczęściej zadawane pytania dotyczące zarządzania zakładami i zarządzania tymczasowego

Czy przywrócenie uprawnień władzom lokalnym osłabia standardy jakości w grupie?

Nie, o ile role pozostają rozdzielone. Grupa ustala standardy, ale zakład musi mieć uprawnienia do ich stałego egzekwowania. CE Interim zapewnia tę równowagę poprzez powołanie kierownika, który bierze bezpośrednią odpowiedzialność za jakość na hali produkcyjnej, gwarantując, że rygorystyczne standardy są egzekwowane podczas każdej zmiany, a nie tylko podczas audytów korporacyjnych.

W jaki sposób tymczasowy menedżer wyznacza granice kompetencji, których nie byłby w stanie wyznaczyć pracownik zatrudniony na miejscu?

Poprzez formalne upoważnienie podpisane przez zarząd, a nie w oparciu o osobiste relacje. Upoważnienie to wyraźnie przekazuje uprawnienia i ustanawia jasną, niepodważalną ścieżkę eskalacji. Tymczasowy dyrektor generalny egzekwuje te kluczowe granice od pierwszego dnia, dbając o to, by członkowie zarządu przestrzegali hierarchii służbowej, dzięki czemu kadra kierownicza może działać bez ciągłej ingerencji merytorycznej.

Czy powinniśmy najpierw powołać dyrektora tymczasowego, czy też poszukać stałego dyrektora zakładu?

Jeśli struktura władzy jest niejasna, należy najpierw powołać tymczasowego dyrektora wykonawczego. Stały dyrektor straci miesiące na negocjowanie zakresu kompetencji zamiast skupić się na poprawie wyników. Firma CE Interim natychmiast rozwiązuje problemy związane z niejasnym podziałem uprawnień decyzyjnych, stabilizując sytuację w zakładzie, dzięki czemu można ostatecznie zatrudnić stałego dyrektora w sprawnie funkcjonującym środowisku wolnym od konfliktów.

Jak długo faktycznie trwa przywrócenie autorytetu?

Szybkość podejmowania decyzji poprawia się w ciągu dwóch do trzech tygodni, a wskaźniki operacyjne podążają za tym trendem po upływie 60–90 dni, gdy lokalni przełożeni zaczynają samodzielnie rozwiązywać problemy, zamiast ślepo je eskalować. CE Interim przyspiesza ten proces, zapewniając natychmiastowe i zdecydowane przywództwo na miejscu, szybko wykazując się niezawodną realizacją zadań oraz szczerością niezbędną do odzyskania zaufania centrali.

Powiązane spostrzeżenia i dalsze działania

Warto przeczytać również następujące artykuły:

• Doskonałość operacyjna
• Poufne wyszukiwanie kadry kierowniczej
• Kryzys i restrukturyzacja

Jeśli obecnie decyzje w Twoim polskim oddziale są podejmowane w więcej niż jednym miejscu, zacznij od krótkiej rozmowy. Porozmawiajcie o tym, gdzie faktycznie spoczywa władza i co powinno zawierać upoważnienie, aby to naprawić. A Tymczasowy partner CE może pomóc to najpierw ustalić, jeszcze przed umówieniem wizyty.