W skrócie

Transgraniczny mandat tymczasowy regulowany jest na podstawie pisemnego briefu mandatu uzgodnionego przed wysłaniem, a nie opisu stanowiska wydanego po przybyciu na miejsce. Brief określa cel oraz zakres działań wykraczających poza ten cel, mierzalne cele, przyznane uprawnienia do podpisywania dokumentów i podejmowania decyzji, a także formalne terminy przeglądów po 30, 60 i 90 dniach. Odpowiedzialność za to ponosi jeden wyznaczony opiekun na szczeblu kierownictwa grupy lub zarządu. Osoba ta posiada pełne uprawnienia operacyjne na miejscu, wszystkie wnioski z centrali są kierowane za jej pośrednictwem, a sprawozdania są składane co tydzień, co dwa tygodnie i co miesiąc. Zarządy rzadko zatwierdzają transgraniczne oddelegowanie tymczasowe w spokojnym kwartale. Robią to, gdy coś już się popsuło. Być może zakład nie zrealizował harmonogramu produkcji przez trzy kolejne kwartały, przejęta spółka zależna nie osiągnęła zakładanego poziomu EBITDA lub klient OEM zgłosił poważną wadę jakościową, która zagraża utrzymaniu współpracy.

Zanim ktokolwiek podejmie działania, zarząd waha się. Wprowadzenie zewnętrznego menedżera stanowi ryzyko dla morale pracowników i sygnalizuje brak zaufania do obecnego zespołu. Brak działania gwarantuje dalszy spadek marży. Większość zarządów znosi tę niekomfortową sytuację dłużej, niż uzasadniają to dane liczbowe, ponieważ negatywne skutki podjęcia działań wydają się bardziej widoczne niż negatywne skutki czekania.

Zanim decyzja zostanie podjęta, często okazuje się, że jest ona błędna. Kierownictwo grupy przedstawia tę misję jako wizytę rozpoznawczą lub wyjazd mający na celu “zebranie faktów”, a nie jako oficjalne zlecenie. Bez wyznaczonego sponsora, jasno określonych granic i uprawnień decyzyjnych kierownik trafia pod krzyżowy ogień oczekiwań centrali i lokalnych, defensywnych procedur, a zegar kryzysu i tak nieustannie tyka.

Wysokie koszty zarządzania zdalnego: dlaczego zagraniczne oddziały ponoszą porażkę

Odległość, strefy czasowe, język oraz odmienne systemy regulacyjne sprawiają, że zwykłe trudności związane z realizacją zadań stają się prawdziwym brak informacji. Zarówno centrala, jak i lokalny oddział wypełniają tę lukę własną wersją wydarzeń, a te dwie wersje rzadko się ze sobą pokrywają.

Centrala dochodzi do wniosku, że lokalny zespół działa zbyt wolno lub nie wywiązuje się z obowiązków, i w odpowiedzi nakłada dodatkowe wymogi sprawozdawcze, organizuje dodatkowe rozmowy telefoniczne oraz wydaje bezpośrednie polecenia kierownikom poszczególnych działów. Z kolei lokalny zespół dochodzi do wniosku, że centrala jest oderwana od rzeczywistości w terenie i narzuca cele bez zapewnienia środków niezbędnych do ich osiągnięcia, w związku z czym reaguje, ukrywając złe wiadomości i przedstawiając raporty, które wyglądają lepiej, niż na to zasługuje rzeczywista sytuacja operacyjna.

Prawdziwe szkody wynikają z tego, co dzieje się później. Zamiast powołać na miejscu jedną, jasno określoną władzę wykonawczą, centrala próbuje zarządzać tą luką zdalnie. Działy finansów, kadr i łańcucha dostaw grupy zaczynają wydawać polecenia bezpośrednio swoim lokalnym odpowiednikom. Ta równoległa struktura dowodzenia omija lokalnego dyrektora zarządzającego, paraliżuje proces podejmowania decyzji i po cichu znosi odpowiedzialność, ponieważ nie można pociągnąć do odpowiedzialności jednej osoby za decyzję, którą nakazały trzy różne osoby. Brak spójności w zarządzaniu między centralą a zagranicznymi spółkami zależnymi jest powszechnie zidentyfikowane jako główny czynnik powodujący niepowodzenia operacyjne na arenie międzynarodowej – jest to schemat, któremu ma zapobiegać struktura niniejszego artykułu.

Czy system zarządzania w Twojej spółce zależnej już nie działa? Zwróć uwagę na te niepokojące sygnały

Rada nadzorcza zazwyczaj może stwierdzić, czy w spółce zależnej doszło już do naruszenia zasad ładu korporacyjnego, sprawdzając, czy występują co najmniej dwa z poniższych czynników:

• Problem z podwójną deską rozdzielczą. W centrali pojawiają się pozytywne raporty, podczas gdy liczba zgłoszeń od klientów i opóźnień w dostawach wciąż rośnie.
• Równoległe struktury podległości służbowej. Lokalni kierownicy funkcyjni otrzymują codzienne wytyczne od kierowników funkcyjnych grupy, całkowicie pomijając lokalnego dyrektora zarządzającego.
• Paraliż decyzyjny na budowie. Lokalne kierownictwo nie podejmuje decyzji dotyczących nakładów inwestycyjnych, zmian dostawców ani zatrudnienia bez pisemnej zgody centrali, nawet w przypadku rutynowych decyzji.
• Odchylenie od zakresu zlecenia. W ciągu kilku tygodni priorytety tymczasowego dyrektora wykonawczego zmieniają się z poprawy marży na zwiększenie wolumenu sprzedaży, bez formalnego ponownego określenia zakresu działań.
• Bierna zgodność. Lokalne zespoły zgadzają się na proponowane inicjatywy podczas rozmowy, a zaraz po jej zakończeniu po cichu je odkładają na bok.

Wysłanie menedżera wyższego szczebla do takiego środowiska bez uprzedniego zrewidowania ram zarządzania nie rozwiąże problemu. Spowoduje to jedynie, że źródło konfliktów znajdzie nową osobę, na której będzie się skupiać.

4 filary udanej restrukturyzacji

Zarys zlecenia. Jest to wiążąca umowa dotycząca zarządzania zawarta między kierownictwem grupy, tymczasowym dyrektorem wykonawczym oraz firmą CE Interim, a nie opis stanowiska pracy. Zanim ktokolwiek wsiądzie do samolotu, umowa musi określać cztery kwestie: główny cel oraz zakres działań wykraczających poza ten cel; mierzalne cele dotyczące generowania środków pieniężnych, ilości odpadów, terminowości i kompletności dostaw oraz kosztów; delegowane limity podpisywania dokumentów i uprawnienia decyzyjne; a także formalne punkty przeglądu po 30, 60 i 90 dniach.

Jeden sponsor o podanym imieniu i nazwisku. Każde zlecenie wymaga dokładnie jednego sponsora na szczeblu Komitetu Wykonawczego Grupy lub Rady Nadzorczej, takiego jak dyrektor generalny grupy, dyrektor operacyjny grupy lub partner operacyjny funduszu private equity. Dyrektor funkcjonalny średniego szczebla nie może pełnić roli sponsora zlecenia transgranicznego; nie ma on wystarczających uprawnień, by w razie potrzeby przełamać impas między centralą a oddziałem.

Pełne uprawnienia na terenie obiektu. Tymczasowy dyrektor zarządzający, dyrektor operacyjny (COO) lub dyrektor finansowy (CFO) sprawuje kierownictwo operacyjne nad lokalnym podmiotem przez cały okres trwania mandatu. Lokalni kierownicy funkcjonalni podlegają bezpośrednio tej osobie, a nie omijają ją. Liderzy funkcjonalni grupy mogą doradzać w kwestiach dostosowania technicznego, ale nie mogą unieważnić decyzji podjętej w ramach uzgodnionego zakresu uprawnień, a delegowanie tych uprawnień musi nadal odbywać się z poszanowaniem lokalnych obowiązków ustawowych, takich jak te określone w niemieckim kodeksie cywilnym (BGB § 611a) lub brytyjskiej ustawie o spółkach z 2006 r. (Companies Act 2006).

Przejrzysty schemat uprawnień decyzyjnych, uzgodnione przed rozpoczęciem misji:

• Wydatki operacyjne: Osoba pełniąca funkcję tymczasowego dyrektora wykonawczego posiada uprawnienia do wysokości uzgodnionego limitu (np. 250 000 euro), natomiast wszelkie wydatki przekraczające ten limit są przekazywane do zatwierdzenia przez zleceniodawcę.
• Zmiany organizacyjne: Kierownictwo może dokonywać zmian w podziale obowiązków i zastępować pracowników osiągających słabe wyniki, jednak zmiany w składzie zarządu lub wśród osób podlegających bezpośrednio wymagają zgłoszenia na wyższy szczebel.
• Umowy z dostawcami: Tymczasowy dyrektor wykonawczy jest upoważniony do renegocjowania warunków operacyjnych i logistycznych, natomiast sprawy dotyczące długoterminowych umów globalnych są kierowane do sponsora.
• Planowanie produkcji: Uprawnienia obejmują zmianę przydziału linii produkcyjnych, zmian roboczych i mocy produkcyjnych; jednakże wszelkie nieplanowane przestoje mające wpływ na kluczowych producentów OEM muszą być zgłaszane wyżej.

Jasno określone uprawnienia decyzyjne to pokazano aby w przybliżeniu podwoić tempo realizacji transgranicznych restrukturyzacji przedsiębiorstw, co stanowi jedyne uzasadnienie dla opracowania planu działania jeszcze przed rozpoczęciem projektu, a nie negocjowania go w pośpiechu.

Środki dyscyplinarne w przypadku obejścia poleceń centrali. Zespoły funkcjonalne grupy nie wydają nieformalnych poleceń bezpośrednio pracownikom lokalnym. Prośby przekazywane są za pośrednictwem tymczasowego dyrektora wykonawczego. To właśnie ta jedna zasada zapobiega ponownemu powstaniu opisanej powyżej równoległej struktury dowodzenia po upływie trzech tygodni od rozpoczęcia mandatu.

Rolą CE Interim jest zarządzanie tą strukturą, a nie tylko obsadzanie jej stanowisk. Partner przeprowadza analizę sytuacji przed rozpoczęciem zadania, pomaga w opracowaniu briefu zlecenia, a następnie przez cały czas trwania zadania organizuje co dwa tygodnie spotkania przeglądowe z zleceniodawcą i kadrą kierowniczą, dbając o przestrzeganie granic zlecenia, niezależnie weryfikując postępy oraz pomagając w usuwaniu przeszkód utrudniających eskalację problemów. Po sporządzeniu briefu zlecenia CE Interim zobowiązuje się do zapewnienia sprawdzonego, dopasowanego do zlecenia członka kadry kierowniczej, gotowego do rozpoczęcia pracy w ciągu 72 godzin od ukończenia briefu zlecenia.

Sprawozdawczość odbywa się na trzech poziomach: jednostronicowy cotygodniowy raport podsumowujący, przekazywany przez kierownictwo do sponsora, obejmujący trzy wskaźniki, trzy rodzaje ryzyka oraz wszelkie decyzje wymagające podjęcia w ciągu 48 godzin; 45-minutowy przegląd nadzoru odbywający się co dwa tygodnie z udziałem tymczasowego partnera CE; oraz comiesięczna informacja dla zarządu dotycząca zweryfikowanych wyników oraz planu na najbliższe 30 dni.

Odwrócenie sytuacji w 60 dni: jak jeden dostawca rozwiązał kryzys wart 18 milionów euro

Dostawca klasy 1 z siedzibą w Niemczech borykał się z chronicznymi opóźnieniami w dostawach w swoim zakładzie w zachodniej części Węgier: odsetek braku nad 8%, rosnące koszty frachtu premium oraz groźby kar za zatrzymanie linii produkcyjnej ze strony klientów OEM. Centrala zarządzała kryzysem zdalnie, a dyrektorzy ds. inżynierii i łańcucha dostaw w grupie wysyłali codzienne, często sprzeczne, instrukcje bezpośrednio do kierowników na hali produkcyjnej. Lokalne kierownictwo odpowiadało optymistycznymi raportami, podczas gdy rzeczywiste wyniki wciąż się pogarszały.

Zgodnie z ustalonymi wytycznymi zrewidowano strukturę: przeprowadzono analizę korytarza wraz z dyrektorem operacyjnym Grupy, sporządzono pisemny opis zakresu zadań oraz przekazano pełne uprawnienia operacyjne osobie, która tymczasowy dyrektor operacyjny, przy czym jedynym sponsorem był dyrektor operacyjny Grupy. W ciągu 72 godzin od ukończenia briefu dyrektor ten pojawił się na miejscu, uruchamiając jeden zweryfikowany pulpit analityczny oraz trójstopniowy cykl raportowania, a wszystkie instrukcje z centrali były przekazywane za pośrednictwem jego biura.

W ciągu 60 dni wskaźnik terminowości dostaw wzrósł z 68% do 99,2%, ilość odpadów spadła z 8,2% do 1,9%, a koszty frachtu premiowego zostały wyeliminowane, co pozwoliło zabezpieczyć wartość kontraktu z producentem OEM szacowaną na 18 mln euro. Co ważniejsze, po zakończeniu projektu zakład zachował spójną strukturę dowodzenia, dzięki czemu był gotowy do płynnego przekazania obowiązków stałemu kierownictwu.

Po kryzysie: Jak sprawnie przekazać stery stałemu kierownictwu

Mandat ten jest celowo ograniczony czasowo. Jego celem jest stabilizacja i sprawowanie zarządzania, a nie długoterminowe zastąpienie stałego kierownictwa. Planowanie sukcesji rozpoczyna się na samym początku, a nie pod koniec: w miarę osiągania kolejnych etapów kierownictwo współpracuje ze sponsorem, działem HR Grupy oraz CE Interim w celu zdefiniowania profilu stałego przywódcy w oparciu o ustabilizowane, przejrzyste funkcjonowanie organizacji, a nie w sytuacji kryzysowej. Po mianowaniu nowy lider przechodzi ustrukturyzowane przekazanie obowiązków trwające od dwóch do czterech tygodni, podczas którego tymczasowy dyrektor wykonawczy przejmuje rolę doradczą, aby przekazać relacje z interesariuszami oraz systemy sprawozdawczości, zanim ustąpi ze stanowiska.

Odpowiedzi ekspertów na najczęściej zadawane pytania (FAQ)

Kto powinien podpisać pełnomocnictwo? 

Osoba zajmująca wysokie stanowisko kierownicze w grupie, posiadająca uprawnienia na poziomie korporacyjnym, np. dyrektor generalny grupy, dyrektor operacyjny grupy lub członek zarządu. Program CE Interim wymaga zatwierdzenia na tym szczeblu, aby zapewnić, że tymczasowy członek kadry kierowniczej posiada niekwestionowaną pozycję i uprawnienia o zasięgu międzynarodowym, niezbędne do podejmowania zdecydowanych działań.

Co się stanie, jeśli centrala nie zgodzi się z ustaleniami kierownika wykonawczego z terenu? 

CE Interim rozwiązuje te konflikty poprzez obiektywny przegląd struktur zarządzania, prowadzony przy wsparciu naszych partnerów, w oparciu o jednolitą, zweryfikowaną bazę faktów opracowaną przez kadrę kierowniczą, co pozwala zharmonizować działania kierownictwa z rzeczywistą sytuacją w terenie.

W jaki sposób CE Interim zapobiega rozszerzaniu zakresu projektu w trakcie realizacji zlecenia? 

CE Interim zarządza projektem poprzez aktywne kierowanie pracami: co dwa tygodnie nasi partnerzy analizują postępy w realizacji projektu w świetle pierwotnego zlecenia, dbając o to, by każda proponowana zmiana zakresu prac została dokładnie uzgodniona z dostosowanym harmonogramem, zasobami i uprawnieniami, zanim zostanie wprowadzona w życie.

Czym różni się transgraniczny menedżer tymczasowy od konsultanta ds. zarządzania? 

Konsultant zajmuje się analizą i formułowaniem zaleceń, nie ponosząc przy tym odpowiedzialności operacyjnej. CE Interim wysyła liderów, którzy przejmują bezpośrednią władzę operacyjną, podejmują wiążące decyzje i osobiście realizują transformację na miejscu, ponosząc za to pełną odpowiedzialność.

W jaki sposób prawa decyzyjne są podzielone między zarząd a tymczasowego dyrektora wykonawczego? 

Zarząd zawsze zachowuje uprawnienia w zakresie zatwierdzania spraw wymagających zgody zgodnie z przepisami, znacznych nakładów inwestycyjnych przekraczających uzgodnione limity oraz długoterminowych decyzji strategicznych. Dyrektor generalny tymczasowy organizuje współpracę w taki sposób, aby kierownictwo miało pełną władzę operacyjną nad codzienną realizacją zadań, lokalną organizacją, warunkami współpracy z dostawcami oraz terminowością realizacji w ramach uzgodnionych wytycznych.

Dodatkowe spostrzeżenia

Przeczytaj poniższy tekst:

• Executive Interim Management
• Kryzys i restrukturyzacja
• Turnaround Operacyjny

Rozwiąż problemy związane z utrudnieniami operacyjnymi: skontaktuj się z partnerem CE Interim

Jeśli w zagranicznej spółce zależnej, zagranicznym zakładzie lub w ramach międzynarodowej akwizycji pojawiają się rozbieżności operacyjne lub tarcia związane z zarządzaniem, partner tymczasowy CE może omówić tę sytuację i pomóc w ustaleniu zakresu zlecenia, zanim jej rozwiązanie stanie się trudniejsze. Kontakt a nasi przedstawiciele są gotowi pomóc Państwu w osiągnięciu pożądanego rezultatu.